Sociale medier
– en let vej ud af krisen?
Sociale medier kan være et middel til at få en mere kvalificeret videndeling og et forbedret samarbejde med flere parter. Det kan være en mulig vej ud af krisen. Men det er ikke en let hurra-løsning.
Evnen til at holde sin viden hemmelig inden for et internt, lukket, lokalt og hierarkisk opbygget forum var indtil for få år siden afgørende for succes for organisationer, de enkelte medarbejdere og sågar for nationer. Men på det punkt har livet og markedet taget en 180 graders drejning – blandt andet på grund af sociale medier. For i det nye årtusinde bliver succeskritierierne for organisationer, individer og nationer i højere og højere grad deres evne til at åbne op og udvikle viden med samarbejdspartnere uden for teamet og organisationen. – Er det ikke også en selvforherligende illusion at tro, at vi internt i vores organisationer selv har den fornødne viden til at videreudvikle vores organisation, så vi kan komme helskindet, og måske endda styrket, ud af krisen?
Potentialet
Sociale medier gør det lettere for organisationens eksperter at finde og samarbejde med flere kvalificerede ansatte internt. Eksternt bliver det nemmere at inddrage og samarbejde med både samarbejdspartnere og brugerne, der jo i sidste ende afgør succes eller fiasko.
Danske LEGO vendte deres nedgangstid ved blandt andet at inddrage brugerne, så de nu kan blive direkte medskabere af deres eget LEGO-produkt, idet de selv kan designe, bestille og købe deres egne LEGO-modeller. Boeing designer og beskriver selv systemer og processer overordnet. De kom gennem deres krisetid ved at åbne for samarbejde i realtid gennem et fælles socialt medie. I dag samarbejder over 100 samarbejdspartnere nu om co-design, produktion og support. Det giver færre misforståelser og en langt kortere produktionsproces på fly i sidste ende. Google CEO, Eric Schmidt, fremhæver, at kernen i Googles succes er, at medarbejderne i 20 % af deres arbejdstid får frirum til selv finde sammen i nye, interne interessenetværk.
Potentialet – realiserer ikke sig selv
Fortalere for sociale medier holder sig ikke tilbage for at konkludere, at vinderne i dag er de åbne organisationer, der giver flere medarbejdere mulighed for at dele og udvikle deres viden internt – og eksternt i samarbejde med brugere og samarbejdspartnere på et globalt plan. Ja, det har vi hørt før… Men er det ikke opreklameret?
Jo, det er det, hvis man tror, at disse forbedringer kommer af sig selv, når man blot køber et socialt medie til at samarbejde gennem. Det tager tid at lave holdbare samarbejdsløsninger. Medarbejderne begynder ikke af sig selv at samarbejde med kollegaer uden for teamet og da slet ikke med brugerne – bare fordi organisationen køber et socialet medie, der gør det teknisk muligt.
Sociale medier fungerer kun optimalt, hvis de gængse arbejdsprocesser er mere åbne, end vi kender dem i dag. For medarbejderne kræver det øget tillid at turde lægge sine, ofte ufærdige, arbejdsdokumenter ud i et virtuelt rum, hvor man højst sandsynligt ikke personligt kender alle, der læser ens dokumenter, wiki-bidrag, blog og slides. For at få glæde af de fordele, sociale medier lokker med, er man nødt til at arbejde realistisk og målrettet med at skabe de nye, mere tillidsfulde og åbne arbejdsprocesser, der kan realisere potentialet. Dét handler i særdeleshed om forandringsledelse, mindre om teknologi.
Rikke arbejder til daglig som konsulent i Translucent Aps. rfd@translucent.dk
Posts
Super interessant artikel! Den sætter virkelig tankerne igang.
Vh Søren
Lad mig begynde med at citere
“For at få glæde af de fordele, sociale medier lokker med, er man nødt til at arbejde realistisk og målrettet med at skabe de nye, mere tillidsfulde og åbne arbejdsprocesser, der kan realisere potentialet. Dét handler i særdeleshed om forandringsledelse, mindre om teknologi.”
Dette er givetvis rigtigt, men overser et punkt, der bedst kan beskrives ved et spørgsmål:
Til netop dette nyhedsbrev fra VidenDanmark er knyttet en blog, netop dén vi læser og skriver i hér; men der optræder fantastisk få kommentarer, og der udvikler sig næsten aldrig en dialog, uanset at de fleste indlæg er kolossalt interessante og de fleste læsere – véd vi fra de fysiske møder – overordentligt vidende og velformulerede.
Hvorfor nu dét?
Hvor er det dejligt, at du faktisk selv gør op med den udfordring, som du påpeger, idet du selv går ind og skaber en dialog. Lad os begge være med til at gøre VidenDanmark-bloggen mere interaktiv og dermed realisere web 2.0. teknologiernes potentialer for videndeling i praksis. Det er et godt spørgsmål, hvorfor der generelt er så få kommentarer på bloggen blandt de mange vidende og velformulerede potentielle bloggere. – Hvad fik dig til at svare?
Forandringsledelsen er, som du ganske rigtigt påpeger, ikke en mulig vej at gå, når vi taler om videndeling i eksterne netværk som VidenDanmark, eller når organisationerne vil i dialog med brugerne gennem sociale medier. Forandringsledelsen henvender sig til organisationer. Fordi jeg fokuserer på organisationers fordele og udfordringer med sociale medier i blog-indlægget, har jeg ikke inddraget problemstillingen, du fremhæver, med videndeling i eksterne netværk.
I mit blog-indlæg har jeg fokuseret på, hvad en organisation kan gøre for at motivere sine medarbejdere til at samarbejde mere virtuelt – med hianden internt, med brugere og med eksterne samarbejdspartnere. Forandringsledelsesstrategien er dermed også rettet mod en konstruktiv vej, den enkelte organisation kan gå for at implementere sociale medier i de daglige arbejdsprocesser og på den måde vende medarbedjermodstand og ligegyldighed til motivation og måske endda noget af den gejst, som vi ser på Wikipedia, YouTube og Facebook.
Hvis jeg skal kommentere kort og kun en lille smule ironisk på spørgsmålet “Hvad fik dig til at svare?” bliver det noget i retning af: “Jeg kan ikke lade være med at blande mig…”
M.h.t. den større sammenhæng: jeg forsøger – til stadighed – at få et realistisk syn på effekterne af hhv. ‘cognitive overload’, ‘information overload’ og almindelig dovenskab. Der er ganske enkelt så mange ting at blande sig i, en del af dem umådeligt komplekse, at det er umuligt at nå rundt til dem alle sammen. I et vist omfang gælder dette sågar inden for virksomheden: mange vælger at begrænse sig til at videndele med dem, der er inden for hørevidde, og igen kan det være kompleksiteten eller mængden af muligheder, der skræmmer – eller dovenskaben, der sejrer.
Den gængse teori for forandringsledelse (Kotter) har som et af sine første punkter: “Skab den brændende platform”; og netop hér kommer videndeling i vanskeligheder som emne, fordi det er meget vanskeligt at fremmane en skrækvision for hvad der vil ske, hvis vi ikke videndeler bedre. Videndeling er en “meta”-aktivitet, dvs. effekten af dens tilstedeværelse eller fravær er meget vanskelig at måle direkte.
Selv i det videnskabelige miljø – som jeg engang tilhørte – er holdningen som bekendt nærmest paradoksal: man er ingenting, hvis man ikke publicerer; men man vogter over sin indsigt af frygt for, at en anden får forrang. Der er ikke den store forskel i det virkelige liv, pånær måske at viden i højere grad er et middel end et mål. M.a.o.: ud over de tre nævnte er der en sær frygt, der også skal overvindes; og i dette tilfælde står forandringsledelse over for en helt særlig udfordring:
Det er meget vanskeligt, nærmest umuligt, at få en anden til at indrømme, at han eller hun holder viden tilbage af frygt for prestigetab – måske især fordi denne frygt er yderst velbegrundet. At vedgå sig sin påholdenhed på viden-området er at tabe ansigt, at skulle gøre noget ubehageligt (nemlig efterfølgende at kramme ud med dele af sin ekspertise) OG at risikere rent faktisk at tabe – til den kyniker, der formår at udnytte det således åbenbarede.
Så: forandringsledelse i retning af større videndeling har alle odds imod sig. – Hvilket kun får mig til at heppe højere…