Flip klasseværelset og gennemfør omvendt undervisning
Der er en lille revolution på vej indenfor pædagogikken. En underviser i USA var grundig træt af de elever, som ikke kom til undervisningen; men i stedet for blot at lade dem sejle deres egen sø, så indspillede han sine forelæsninger på video, så de ”dovne hunde” kunne se dem, når det passede dem. Og hvad skete så?
Jo, de ”dovne hunde” begyndte at se forelæsningerne, når det vel at mærke passede dem. Men også andre benyttede sig af disse tilbud. Når der var emner, som de ikke helt havde forstået i klassen, så brugte de videoen derhjemme, og de så dem flere gange.
Det fik lærerne til at ”flippe” undervisningen rundt. Groft sagt, så gør eleverne nu det derhjemme, som de tidligere brugte tid på i klasseværelset og omvendt. I stedet for at hælde viden i hovederne på eleverne uden hensyn til deres individuelle behov, så kan de nu selv bestemme tempoet.
I klassen arbejder de sammen med at løse opgaver (de arbejder faktisk med lektier), og læreren har meget bedre tid til at hjælpe de enkelte med deres individuelle problemer.
På konferencen d. 15. Maj (www.socialbusinesslearning.dk) vil der blive lejlighed til at høre mere om denne form for omvendte undervisning, der begynder at arbejde sig ud i både pædagogik for almindelige skoler og for voksne.
Hvad er viden værd?
Eller rettere: hvad er højt specialiseret viden værd? Og kan man skelne mellem produktiv og ikke-produktiv viden? Kan spekulativ viden være produktiv – måske på kort sigt, men vel ikke på langt sigt?
Dette lyder måske lidt kryptisk. Men hvordan kan det være, at Peter Staarup kan få op til 67 mio. kr. i bonus eller fratrædelsesgodtgørelse (uden at vække harme?) – selvom Danske Bank har oplevet store tab og afskivninger med ham som direktør – mens en vicedirektør og nøglemedarbejder hos DONG vækker den helt store forargelse med en “fratrædelsesgodtgørelse” på godt 20 mio. kr.? Med til historien hører, at vicedirektøren har været en afgørende drivkraft bag DONG’s markante fremgang inden for vindenergi. På dette område er DONG’s omsætning – ifølge Mandag Morgen – næsten tredoblet siden 2009. “Fratrædelsesgodtgørelsen” var nok også snarere en fastholdelsesbonus. Men det sælger jo ikke ligefrem billetter at dykke ned bag om historien og sætte den i perspektiv – så tak til Mandag Morgen (19.3.2012).
Tilbage til min pointe: hvad må det koste at have dygtige og visionære ledere, der rent faktisk måles på deres resultater? Den internationale bank- og finansverden har for længst overskredet min grænse for anstændig opførsel. Men hvorfor dømmes de, der går forrest på områder, som Danmark og Europa skal leve af i fremtiden, så hårdt? Er det janteloven, der stadig spøger?
I sportens, filmens og modens verden har vi ingen problemer med at anerkende de store elitepræstationer. Her er virkelig tale om horribelt høje lønninger. Men der er et marked for det, og vi accepterer det uden at kny. Jeg ville sådan ønske, at fremtidens helte – dem der tør satse og faktisk lykkes med det – inden for de nye bæredygtige vækstmarkeder, også kunne få en tilsvarende modtagelse. Og at småligheden må gå hjem og lægge sig!
Arbejdsløse – Danmarks uforløste innovationspotentiale!
Reformprocessen er gået i gang, der skal skæres, strammes og fokuseres i den offentlige sektor, som i øjeblikket bruger i omegnen af 100 mia. kr., som ikke er der. I bund og grund ved vi godt, det ikke holder.
Kernespørgsmålet i denne proces er, hvordan vi skaber mere innovation og derved flere jobs i Danmark? Erhvervsminister Ole Sohn (SF) og uddannelsesminister Morten Østergård (R) er gået i spidsen for en proces som skal skabe en samlet innovationsstrategi for Danmark. Udfordringen med at skabe en innovationsstrategi er at den skal tænkes langt bredere end det de to ministerier som udgangspunkt ligger op til. Det der sker, er at innovation bliver reduceret til produkt innovation, det som ligger i innovationsbegrebet kan så meget mere. Så skal vi lykkes med en dansk innovationsstrategi, så skal vi tænke innovation langt bredere. Innovation skal være en del af danskernes mindset, kreativiteten, modet og handlingen som ligger i innovation skal være en mulighed for alle – for eksempel de arbejdsløse!
Regeringen ligger i øjeblikket op til en lang række reformer af det danske velfærdssystem, en ting som ligger lige til højrebenet i denne proces er at se på, hvordan vi bruger arbejdsløshedsperioderne. Derfor håber jeg, at deltagerne i reformprocessen og udviklingen af innovationsstrategien vil overveje, hvordan en arbejdsløshedsperiode i stedet kan blive til en konstruktiv proces. For i Danmarks velfungerende arbejdsløse ligger et af vores største uforløste innovationspotentialer gemt.
Hvordan nu det? Og hvorfor må vi tænke arbejdsløshed på en anderledes måde, end det vi gør i dag? Og hvad er det nu med det her innovation?
For at starte bagfra, så er innovation kort fortalt ide/konceptudvikling gennem en struktureret proces. Resultatet er værdi – økonomisk eller menneskeligt.
Forskningen og debatten inden for innovationsmiljøerne, arbejder i to retninger. 1) Den strukturerede innovationsproces, hvor vi har stribevis af fantastiske facilitatorer i Danmark, som evner at gennemføre disse processer – på et højt internationalt niveau. 2) Den anden retning som er knapt så velkendt, men som giver utrolig meget mening i en arbejdsløshedsperiode, er teorien om, at du ikke kan skynde på innovation. Løsninger opstår i badet, på vandreturen, midt i legen med børn eller børnebørn o.s.v. Denne form for innovation opstår, når man i en lang periode har arbejdet intents med en problemstilling, har iagttaget en udfordring eller lignende. Når man har afsluttet et projekt, overholdt en deadline og pludselig ved, at den rigtige løsning burde have været en anden. Den form for innovation opstår på baggrund af viden, der er opsamlet over længere tid og, som i en anden kontekst pludselig giver ny mening.
Derfor bør vi overveje om arbejdsløshed og sygdom i en tid med stress og længere arbejdstider for dem, som er på arbejdsmarkedet, ikke bør ses som muligheden for at udvikle og arbejde med nye ideer. Hvis nu en arbejdsløs ikke bare haster videre i febrilsk jagt på et job, men i stedet overvejer, hvad der er det næste rigtige skridt for vedkommende. Og hvis den arbejdsløse så pludselig kan få rum til at erkende, at vejen til arbejdsmarkedet måske er en helt anden, end at deltage i kampen om de få opslåede stillinger.
Ovennævnte er en mulighed, som det eksisterende arbejdsløshedssystem efterlader meget lidt plads til at arbejde med. Hvis vi prøver at rulle innovationstanken ud og siger, at det ikke bare er et spørgsmål om at få et andet job i en anden branche, men at vi rent faktisk, giver rum for at den arbejdsløse kan bruge sine kompetencer til at udvikle helt nye ting, jobfunktioner, produkter, processer eller lignende. Så må vi reformere systemet.
En af de største undersøgelser der er gennemført om denne form for innovation, viser at innovation ikke kan hastes igennem, og at de innovative løsninger dukker op, efter at deadline er overskredet eller i andre sammenhænge, hvor der er tid til og plads for, at nye tanker kan komme op til overfladen. Undersøgelsen er gennemført af et forskerteam på Harvard Business School. De gør op med myten om, at tidspres og de mest kreative resultater går hånd i hånd. De fulgte 177 medarbejdere i 22 udviklingsteams fordelt på 7 af de største virksomheder i USA. Kreativitet under tidspres viste på den anden side også at deadlines udløste reducerede kreativitet i dagene som fulgte efter.
Hvis vi overfører det til arbejdsløshed, så gemmer der sig et uforløst innovationspotentiale hos arbejdsløse akademikere og andre med faglige uddannelser. Netop fordi arbejdsløsheden giver dem en pause, et rum til at se tingene fra andre vinkler. Jeg har hørt flere arbejdsløse tale om ideer, muligheder og projekter, som de gerne vil have lov til at arbejde på at leve af, men det bliver halvhjertet, for der skal søges job. Ikke fordi det har særlig lyse udsigter, men fordi man skal. Potentialet i ideen bliver derfor aldrig helt undersøgt eller fuldført – til dels fordi man som arbejdsløs ikke tør tale højt om det, for tænk hvis ”systemet” finder ud af det.
Innovation opstår i dag i krydsfelter, og der er umiddelbart tre gode grunde til at give innovation tid. For det første sker innovation ofte først, når det har været muligt at kombinere ideer fra flere felter, og rummet til at sætte ideerne sammen kommer ofte først med ro. Dernæst kræver det tid at bedømme nye ting, f.eks. blev touch-skærmen dømt ude indtil den blev sat ind i Apple iPhone. Den tredje grund er inkubationstiden, den tid der går fra formuleringen af en uløselig udfordring, og til den rigtige løsning kommer. Jeg har hørt innovationsledere tale om, at det bedste øjeblik er, når en højt specialiseret medarbejder siger, at noget ikke kan lade sig gøre, for så ved de, at der vil komme noget ekstraordinært ud af løsningen. Men hvis man ikke er en del af et innovationsteam, så opstår ideerne ofte først langt senere – f.eks. når man er blevet arbejdsløs.
Spørgsmålet er derfor, om der i det danske arbejdsløshedssystem kan skabes mulighed for at udvikle og tale om ideer – hvordan skaber jeg mit eget job, projekt eller virksomhed. Kan det ”at søge arbejde” forstås på en anden måde? Hvorfor kræve at man skal sende X antal skriftlige ansøgninger om ugen, når op mod 80% af alle stillinger alligevel besættes uden at være slået op? Hvad om vi i stedet for udelukkende fokuserede på, at den arbejdsløse aktivt skal søge et arbejde, så fokuserede på at den arbejdsløse aktivt skal søge at skabe sig et arbejde?
Hvem ved, måske bliver der job til andre end den arbejdsløse selv?
Det vil sige, at kurser, sparring, rådgivning ikke kun bliver et spørgsmål om at skrive det rette CV, men giver plads til en åben dialog om at finde de rette muligheder, for aktivt at skabe sig et job.
Innovation burde være et centralt element i arbejdsløshedsperioden. Og her taler vi ikke om den svageste gruppe af arbejdsløse og kontanthjælpsmodtagere – men om den gruppe af fagligt veluddannede, som er blevet heftig diskuteret i løbet af de sidste uger. Mange af dem går formentlig rundt med en innovativ tanke eller to, som de med den rette sparring, netværk og tiltro, kan omsætte og udvikle et nyt job, som virksomhederne måske ikke en gang selv ved de har behov for. Eller måske i bedste fald få afprøvet en idé, som ikke kun giver job til den arbejdsløse selv, men også kan skabe job for andre.
Når virksomhedens grænser falder
Onsdag i denne uge (den 14.3.2012) havde VidenDanmarks videngruppe om Sharepoint besøg af Jesper Lauridsen fra Lundbeck. Baggrunden var, at Jesper for Lundbeck har udviklet en connector mellem Mysite i Sharepoint og LinkedIn – det professionelle sociale medie, som vi alle kender og er tilstede i. Løsningen kaldes Lundbeck Profiles.
Jesper fik for nogen tid siden den idé, at man kunne styrke videndeling og samarbejde i Lundbeck på tværs af afdelinger og lande i den ca. 6.500 medarbejdere store virksomhed Lundbeck. Hvor den lille virksomhed drager nytte af den såkaldte “Water Cooler Effect”, hvor man mødes og udveksler viden, er det meget svært i en stor virksomhed. Og hvad gør man så?
Sharepoints Mysite-funktionalitet rummer en mulighed – men hvordan får vi alle medarbejderne til at fortælle om sig selv, deres viden og kompetencer? De skal jo bruge en del tid på det, så det vil også være rimelig omkostningsfuldt. Jespers idé var, at bruge LinkedIn, hvor langt de fleste Lundbeck-medarbejdere allerede har en profil – oftest med ganske udmærkede oplysninger om job, kompetencer, erfaringer og tidligere jobs. Så hvorfor ikke muliggøre, at man kan importere sine LinkedIn-data – i stedet for at skulle starte forfra.
Og idéen blev ført ud i livet – og i dag kan alle Lundbeck-medarbejdere med nogle ganske få klik importere deres LinkedIn-profil til deres interne Lundbeck – Profile. Og hver nat synkroniseres oplysningerne, således at de altid er up to date. Samtidig får man så adgang til kollegernes oplysninger – og på den måde bliver det betydelig lettere at finde relevant viden, erfaringer og kompetencer internt i Lundbeck – på tværs af “siloerne” og på tværs af landegrænser.
Imponerende! I dag bruger mere end 25 pct. af Lundbeck-medarbejderne LinkedIn-connectoren i Lundbeck Profiles.
Efter mødet i videngruppen interviewede vi Jesper Lauritsen – som giver en kort redegørelse for Lundbeck Profiles i en video, som du kan se på Youtube.
LinkedIn Connectoren, som i øvrigt er udviklet i samarbejde med ProActive, har i øvrigt vundet en Intranet Innovation Award.
Lundbeck Profiles er igangsat af og betalt af Lundbecks IT-afdeling. Men i virkeligheden burde et sådant projekt løftes op i organisationen. Specielt burde HR kunne se en meget stor interesse i at anvende denne type løsninger – til at fremme videndeling og samarbejde på tværs i organisationen.
Og perspektiverne er store, som jeg ser det.
Den interessant pointe er jo, at virksomheden for at understøtte videndeling og samarbejde internt – forbinder sig med et socialt medie (et professionelt et af slagsen: LinkedIn). Hvor det ikke er muligt og forsvarligt at bruge en masse tid internt på at udfylde og opdatere egne viden- og kompetence-profiler, så gør langt de fleste medarbejdere det helt frivilligt på de eksterne medier. Tankevækkende.
Vi har jo gennem nogle år efterhånden hørt begrebet åbenhed blive introduceret i forretningsverdenen. Hvor vi før beskyttede vores viden med høje mure, er vi ved at vænne os til, at åbenhed og videndeling også med konkurrenter kan være vejen frem. Hvor innovation tidligere foregik i egne forskningsafdelinger og laboratorier – vinder åben innovation frem i dag. Og hvor læring tidligere var styret af virksomhedens kursusafdeling – så foregår det i dag mere og mere åbent – på medarbejdernes eget initiativ.
Sådan kan man vel også fortolke Lundbeck Profiles. Som en accept af, at medarbejderne, deres viden og kompetencer allerede et tilstede i de åbne, sociale medier. Så kan vi ligeså godt følge med derud.
Ledelse i orkanens øje
Anmeldelse af Peter Svarres bog: Den perfekte storm
Lad mig starte bagfra i denne spændende bog. Hvad kendetegner lederne i den perfekte storm? Og Peter Svarre siger til allersidst i sin bog:
“De er visionære, karismatiske og ideologiske i deres ledelsesstil”.
“De er lyttende og involverende, når der skal udvikles og implementeres strategier”.
“De er deltagende”.
Umiddelbart lidt modsætningsfulde karakteristika, fordi det peger på stærke personligheder – som også er lyttende og deltagende! Men sådan er den nye tids ledere i følge Peter Svarre. Og vi kender dem jo godt. Peter Svarre nævner bl.a. ledere i følgende virksomheder: Wikipedia, Zappos.com, LEGO og IBM.
Den perfekte storm handler om den nye verden, hvor digitalisering og brugerskabelse føjer sig sammen i det, som Peter Svarre kalder en perfekt storm. Hvis man troede, at bogen handler om sociale medier (det er vel det Peter Svarre er kendt som ekspert i) så bliver man både skuffet og positivt overrasket. For bogen handler selvfølgelig også om sociale medier – hvilket også fremgår af bogens undertitel, men dens klare styrke er, at den netop formår at stikke spaden et stik dybere. Den analyserer de grundlæggende ændringer, der er sket de seneste små 20 år, hvori de sociale medier selvfølgelig er en vigtig del.
Den ene grundlæggende ændring er digitaliseringen. Med fremvæksten af internettet bliver flere og flere produkter digitale – og i Peter Svarres terminologi – værdiløse. Det skal selvfølgelig forstås således, at deres markedsmæssige værdi falder til næsten nul (musik, bøger, nyheder …).
Den anden grundlæggende ændring er brugerinvolvering – eller brugerskabelse. Igen via internettet bliver det muligt for brugerne / kunderne selv at engagere sig i design og produktion af produkter og services.
Når disse to ændringer rammer samtidig – befinder man sig i en perfekt storm. Og de der forstår at agere i denne, overlever. Andre går under.
En vigtig pointe i bogen er, at ikke alle virksomheder / produkter bliver ramt af digitalisering eller brugerinvolvering. Derfor skal man nøje analysere teknologi og marked – før man bevæger sig ind i den nye digitaliserede/brugerskabte verden. Og en af bogens store styrker er netop, at den giver en række konkrete værktøjer til eller retningslinjer for, hvordan man kan arbejde strategisk med sin egen virksomhed og sine produkter i forhold til den digitaliserede/brugerskabte verden.
Mine første små tvivl opstod, da jeg tænkte nærmere over de to dimensioner – digitalisering og brugerinvolvering. Eller som Peter også betegner dem – en økonomisk dimension – og en – sociologisk dimension. For mig at se er der et overlap mellem de to dimensioner. I hvert fald når man ser på baggrunden. Muligheden for brugerskabelse er jo ofte stærkt knyttet til at produkterne er blevet digitale. Selv om der selvfølgelig også findes eksempler på fysiske produkter, hvor der er åbnet for at brugerne selv kan designe eller udforme deres produkter. Eksemplerne er bl.a. t-shirts og vin).
En anden lille tvivl opstod, da jeg tænkte over, hvordan man afgør, om det er muligt udvikle sin virksomhed i retning af mere digitalisering eller brugerskabelse. Her er det vel kun fantasien, der sætter grænser, som også nogle af bogens eksempler viser. Hvad vi ikke har fantasi til i dag – finder nogen på i morgen. Og så bliver grænserne meget flydende.
Bogens klare styrke synes jeg ligger i analysen af den perfekte storm i forretningen og kommunikationen. Specielt kommunikationsafsnittet, hvor man virkelig føler, at forfatteren kender sit stof. Svagheden – hvis jeg skal udpege en sådan – er kapitlet om den perfekte storm i organisationen. Også her får vi mange spændende budskaber og eksempler – men ingen rigtig dybtgående forståelse for, hvordan man kan analysere og designe nye organisationsmodeller, der modsvarer udfordringerne. Der præsenteres en række organisationsbilleder, som hver for sig virker relevante nok, men hvor den store sammenhæng fortoner sig lidt.
Små tvivl og en enkelt svaghed til trods må jeg erkende, at jeg er begejstret for bogen – og har dyb respekt overfor den hudløse ærlighed, som Peter Svarre lægger for dagen, når han bruger bogens begreber på at analysere sit eget lidt klassiske bogprojekt (den er jo værdiløs i Peters egen terminologi, og alligevel betaler vi 300 kr. for den). Og bogen er – trods sin meget fysiske form – spækket med links og QR-koder – hvor man kan aflevere sine kommentarer og deltage i debatten på bogens hjemmeside om dens idéer og modeller.
Begejstringen skyldes også , at bogen på en meget sober måde giver læseren muligheder og modeller til at analysere og udvikle egne strategier for forretning, kommunikation og organisation – i den perfekte storms verden. Samtidig med at disse modeller ligger frit tilgængelige på internettet (www.denperfektestorm.dk).
Jeg kan derfor kun anbefale bogen til alle, der vil blive klogere på og bedre til at navigere i forhold til de helt nye forretningsvilkår, som internet og sociale medier atiller os overfor. God fornøjelse.
Hvad er e-læring ?
På en konference på Syddansk Universitet blev resultaterne af ELYK-projektet i sidste uge præsenteret. Projektet har løbet over 3 år, og har haft som mål at udvikle brugen af e-læring i forbindelse med kompetenceudvikling i yderkantsområder.
Dagen bød på flere forskellige spændende indlæg, og blev indledt med en præsentation af projektets overordnede rammer. Karsten Gynther fra UC Sjælland, som har været projektets leder, præsenterede i den sammenhæng forskellige definitioner på e-læring, heriblandt Videnskabsministeriets fra 2007 og EVAs fra 2011. Han gav udtryk for, at de to institutioners definitioner ikke var dækkende for ELYK-projektet, og især EVAs, hvori e-læring forstås som ren netbaseret fjernundervisning uden tilstedeværelse, mente han var for smal. Han præsenterede i forlængelse heraf den definition på begrebet, som er udviklet og anvendt i ELYK-projektet, og som ifølge Gynther er bredere end de ovenfor nævnte. Den lyder:
“E-læring er kompetenceudvikling, som er helt eller delvist digitalt medieret“.
ELYK-projektets definition af e-læring er sandsynligvis inspireret af den definition på e-læring vi hos Det Nationale Videncenter for e-læring (eVidenCenter) udviklede for et par år siden. I hvert fald lægger den sig tæt op ad denne. Vi definerede begrebet e-læring således:
“E-læring er læring, der er helt eller delvist medieret af digitale medier“.
Selvom ELYK-projektets definition af begrebet minder meget om eVidenCenters, er der alligevel en meget væsentlig forskel. ELYK-projektet har nemlig skiftet begrebet ‘læring’ ud med begrebet ‘kompetenceudvikling’ i definitionen. Umiddelbart kan det virke meget uskyldigt; det er vel blot en tilpasning af eVidenCenters definition af begrebet til det konkrete ELYK-projekt, som har med kompetenceudvikling i yderkantsområder at gøre?
Svaret på det spørgsmål mener jeg må være nej. E-læringens mulige former begrænses mærkbart, hvis den istedet for at være “‘læring’ som er helt eller delvist medieret af digitale medier”, bliver “‘kompetenceudvikling’ som er helt eller delvist digitalt medieret”.
Hvor begrebet ‘læring’ omhandler tilegnelse og udvikling af både færdigheder, viden og kompetencer, omhandler ‘kompetenceudvikling’ nemlig kun udvikling af – ja, kompetencer. Kompetencer er som bekendt viden og færdigheder anvendt i en kontekst. Det betyder, at eksempelvis individuel færdighedstræning i regnearkets funktioner og anvendelse af visse læringsspil samt færdighedstest ikke kan rummes i ELYK-projektets definition af e-læring, ligesom heller ikke brugen af eksempelvis videopræsentationer i undervisningen kan rummes.
Hos eVidenCenter lægger vi vægt på, at e-læring kan være mange ting. E-læring kan i vores optik anvendes i en instruktivistisk form, hvor overførsel af viden er et centralt element. E-læring kan også anvendes i konstruktivistiske former, hvor den enkelte arbejder selvstændigt med at opbygge og udvikle færdigheder. Og endelig kan e-læring anvendes i en socialkonstruktivistisk form, hvor samarbejde om praksis er det centrale element.
De tre overordnede e-læringsformer, den instruktivistiske, den socialkonstruktivistiske og den konstruktivistiske, er vores eDidaktiske Overvejelsesmodel bygget op omkring. Ingen af de tre overordnede e-læringsformer er pr. definition bedre end de andre. Valget af e-læringsform afhænger bl.a. af forløbets formål, målgruppe og organisering – og modellen kan hjælpe underviseren med at strukturere overvejelserne over disse faktorer, og træffe det rette valg.
For eVidenCenter er e-læring mange ting, og dens form må bestemmes af den specifikke didaktiske kontekst den indgår i. Derfor bør e-læring i sin definition være så lidt begrænsende som overhovedet muligt, for at give lærere og studerende mulighed for til fulde at udnytte dens potentialer – og for at sikre udviklingen af nye, innovative undervisningsformer med e-læring.
For eVidenCenter er e-læring derfor fortsat læring, som er helt eller delvist medieret af digitale medier.
Offentlig innovation: Hvor fanden er fronten?
Der bliver råbt på innovation i det offentlige. Det offentlige – og de offentlige medarbejdere bliver ofte beskyldt for ikke at være udpræget innovative. Flere eksperter taler ligefrem om non-innovation i det offentlige. Og der er måske nok noget om snakken. Men det er ikke medarbejdernes skyld.
En årsag til manglende innovation er naturligvis organiseringsformerne, som offentlige virksomheder er underlagt, hvor placering af ansvar dybest set er væsentlighedskriterium nummer et.
En anden årsag, som til tider bringes til torvs, er medarbejdernes og deres manglende omstillingsevne. Søren Kierkegaard lagde pen til udsagnet ”Alle vil udvikling, ingen vil forandring,” som ofte klistres til dem, der arbejder i forreste kæde af de offentlige tilbud.
Dertil kommer selvfølgelig, at udvikling koster tid og dermed penge. Det er derfor nærliggende for enhver af os, der for eksempel har pårørende på plejehjem at kræve, at omsorgspersonalet skal bruge deres sparsomme tid på at give de ældre mad og pleje frem for at sidde med krea-hatten på og innovere på post-its.
Frontinnovation
Men frontmedarbejderne ligger inde med værdifuld viden og information, fordi de er tættest på de mennesker, som de offentlige indsatser skal hjælpe. Og de har uden tvivl kompetente ideer og forslag til, hvordan disse indsatser kan forbedres. Og blandt disse forslag er der uden tvivl også bud på radikale forandringer til det bedre – i både kvalitet og ressourceoptimering. Lad os kalde det for frontinnovation.
Vi ser ofte, at tiltagene til innovation på de offentlige tilbud kommer oppe fra eller ude fra. Oppe fra, når de kommer fra det politiske niveau og forvaltningen. Ude fra, når det kommer fra konsulentorganisationer og andre eksterne innovatører.
Ganske ofte – men bestemt ikke altid – har denne innovation ressourceoptimering eller effektivisering under indpakningen. Og det er jo gode ting, kan alle vel blive enige om. Men de viser sig også, at nedskæringer, sammenlægninger og afskedigelser ofte bliver følgerne. Det ved om nogen netop frontpersonalet.
Derfor er der en naturlig modstand ned ad i den offentlige organisation.
Frontpersonalet og deres decentrale ledere har oftest ønsker om øget plads til faglighed, kvalitetsforbedringer over for borgerne og bedre arbejdsforhold, hvilket bliver deres udgangspunkt for innovation. I forvaltningerne og på det politiske niveau opfattes det alt sammen som noget, der koster flere penge på nogle meget pressede budgetter.
Derfor er der en naturlig modstand op ad i den offentlige organisation.
Innovationsbarrierer
Begge ender af den offentlige organisering har således modstand mod hinandens innovationsintentioner – selvom alle vel sagtens ønsker den bedste kvalitet og faglighed leveret med den størst mulige omkostningseffektivitet. Det er et paradoks, som formentlig skyldes formidlingsbrist, fordomme og dårlige erfaringer – og som udgør en massiv barriere for innovation.
Set fra frontpersonalets perspektiv kan medarbejderne frygte, at deres innovationer vil blive ”misbrugt” til omkostningseffektivisering, selvom udgangspunktet var kvalitetsforøgelse. Udvikler de derfor metoder, der giver bedre service til borgeren for samme midler, risikerer de, at denne forbedring vil medføre nedskæringer på kort eller langt sigt. Og måske har de ligefrem erfaret det. Dette er en alvorlig barriere.
Endnu en alvorlig barriere for frontinnovation er de decentrale ledere. Disse ledere står i et presset krydsfelt mellem en praktisk virkelighed og en halvteoretisk forvaltning, der operationaliserer ideologisk-politiske ændringer.
Innovation kræver fejl og risikovillighed
Der kan formentlig ikke herske tvivl om, at de decentrale ledere oftest er på frontpersonalets side, og ligesom dem har et kvalitativt og fagligt udviklingsfokus – ikke mindst fordi de oftest er fagfæller med deres medarbejdere. Og de ser det som deres opgave at ’oversætte’ innovation oven fra til mere spiselige forandringer. Men disse gode intentioner er blot endnu en barriere for innovation, som dermed i bedste tilfælde bliver til drypvis udvikling og i de fleste tilfælde bliver til det rene ingenting.
Canadiske D. Stuart Conger, der i en menneskealder har arbejdet med offentlig innovation, vurderer i sin artikel ’Social Innovation by the Public Service Frontline’ (2011), at kun 5 % de decentrale ledere i Canada er tilstrækkelig risikovillige og taktisk stærke til at støtte frontinnovation. Samtidig må vi erkende, at ikke alle frontmedarbejdere har innovationstalent, og der skal derfor et mindre mirakel til, før den innovative medarbejder matches med den innovationsparate og risikovillige leder.
Når man tjener skatteyderne og bruger deres penge, skal der kunne placeres et ansvar, hvis der sker fejl. Den offentlige organisering er derfor i meget udstrakt grad en nulfejlskultur. Som serviceudbyder er det et fantastisk aktiv, men det er dræbende for innovation. Innovation og opfindelse handler netop om systematisk at forsøge, fejle og lære. I en nulfejlsorganisation kræver innovation derfor risikovillighed fra individer, idet organisationen ikke påtager sig dette ansvar.
Videndeling og innovation går hånd i hånd
Videndeling er og har altid været et vigtigt element i det daglige samarbejde på tværs af alle hierarkier, niveauer, afdelinger m.m. Viden er virksomheders eksistensgrundlag og der hvor vi i større grad kan differentiere os fra vores konkurrenter. Viden udvikler os. Viden er midlet til at skabe vækst. Viden kan mærkes på bundlinien.
Men der er stadig et stort uudnyttet potentiale. For mestrer vi videndelingens kunst til fulde og kan høste alle de frugter, succesfuld videndeling fører med sig? Vi bliver nok aldrig perfekte!
Bring mennesker sammen
Videndeling finder sted i alle virksomheder på både formel og uformel vis. Spørgsmålet er, hvordan den viden bliver bearbejdet og anvendt.
Den uformelle videndeling
Den uformelle videndeling finder sted når kolleger mødes over en kop kaffe og snakker sammen om arbejde, opgaver, udfordringer, personlige erfaringer m.m. Den uformelle videndeling er spændende og udfordrende. Desto mere fagligt ambitiøs og erfaren man er i organisationen, desto mere interessant er den uformelle. Det er et plus at have et stort og bredt netværk med forskellige kompetencer, så man kan gribe fat i de rigtige personer alt efter behov. Desto længere man har befundet sig i organisationen, desto større netværk. Med tiden oparbejder man sit eget ”kartotek” og har en bred vifte af kolleger, man kan gå til alt efter opgave/udfordring.
Hvis organisationen primært benytter sig af uformel videndeling, betyder det, at de ansattes vidensniveau er meget forskelligt, og det medfører, at opgaver løses forskelligt og afhængigt af, hvilken person der har opgaven.
Den formelle videndeling
Den formelle videndeling er den strukturerede, hvor man opretter procedurer, dokumenter og systemer til at opsamle, lagre, gemme og genfinde viden og erfaringer. Det er den ”pligtige” og ikke mindst svære form for videndeling. Den formelle videndeling kræver, at man har dokumenteret så meget af den individuelle såvel som den organisatoriske viden som muligt og på struktureret vis gjort den nemt tilgængelig for andre. I denne sammenhæng taler vi om viden om arbejdsprocesser, retningslinier, politikker, specifik viden om produkter, artikler, arbejdsdokumenter, projektplaner, strategier, erfaringer, målinger, medarbejderinformation, organisationsdiagrammer, informationer om kunder, statusrapporter m.m.
Som ny i en organisation er der et stort behov for at bruge den formelle videndeling. Specielt fordi den formelle videndeling ikke stiller krav om et stort netværk – alle kan finde de samme oplysninger.
I organisationer, der har en høj grad af formel videndeling, har alle medarbejdere adgang til de samme oplysninger, arbejder ud fra samme præmisser og løser opgaver mere ensartet. Man kan i denne sammenhæng stille spørgsmålet, hvor stor en del innovation og nytænkning så udgør af arbejdet?
Viden udvikles i dialog og i samspil med andre
For mange mennesker er viden lig med magt. Vi oplever gang på gang, at overbevisningen ”hvad jeg ved – har jeg godt af” lever i bedste velgående. Vi tør ikke give vores viden videre i frygt for, at andre vinder frem på vores bekostning. Både virksomheder og individer agerer derfor ofte protektionistisk, idet videndeling, der jo betyder tilgængelig viden for alle, kan havne i de forkerte hænder.
Men sandheden er, at det kan være fatalt at holde viden tæt på kroppen. Faktum er at man ved at dele sin viden selv bliver klogere. Når vi deler viden opstår ny viden. Ved at lufte vores idéer og tanker, udvikles vi til at skabe endnu bedre idéer og resultater. Det må ikke være værdifuldt at holde viden for sig selv. Gør det attraktivt at dele erfaringer og viden med hinanden.
Videndeling er en stor ledelsesmæssig udfordring
Kunsten er at forstå aktivt at udnytte det fulde potentiale af den viden, som er til rådighed i virksomheden og kontinuerligt opsamle ny viden udefra. Virksomheder og organisationer skal geare deres medarbejdere til at blive bedre til direkte at opsøge brugbar viden, tilegne sig viden og gøre viden klar til konkrete anvendelsesmuligheder.
Graden af videndeling er afhængig af ledelsens opbakning og støtte. Organisationen skal erkende, hvilke forudsætninger der er for at dele viden. Den skal identificere styrker og forbedringsområder for videnledelse, videndeling og innovation og skabe netværk for erfaringsudveksling som inspiration for forbedringer.
Videndeling og innovation går hånd i hånd
Videndeling kan sættes i direkte relation til innovation. Viden er grundlaget for at skabe nye innovative produkter, koncepter og tiltag før konkurrenterne, og er på den måde med til at skabe en lukrativ forretning.
Viden er med til at:
- Skabe grobund for større innovation
- Øge indtægter via effektiv projektledelse, der forkorter ”time-to-market”
- Fastholde medarbejdere i længere tid via god ledelse
- Strømline og effektivisere drift og reducere omkostningerne
- Udvikle det enkelte medarbejders potentiale
- Skabe grobund for løbende forbedringer og gennemsigtighed i organisationen ved systematisk måling
Videndeling blevet vigtigere nu end nogensinde før, idet virksomheders eksistensgrundlag i større grad afhænger af evnen til at forny sig og udvikle nye forretningsmuligheder. At skabe grobund for innovation er altafgørende for vores nutidige såvel som fremtidige succes.
Innovation og intraprenørens rolle?
For et par uger siden, havde jeg en interessant samtale med en tidligere kollega, som spurgte ind til mit valg omkring det at etablere egen virksomhed, visionerne bag, men frem for alt mine overvejelser omkring det at gå fra et velbetalt funktionærjob til en usikker tilværelse som entreprenør, iværksætter og innovator. Det samtalen kom til at dreje sig om, var intraprenørens roller i eksisterende virksomheder og organisationer.
En intraprenør kan med udgangspunkt i Stefan Lindegaards bog Næste stop: Åben innovation defineres som en person, der har en operationel rolle – de skal udvikle nye forretningsområder, der imødekommer krævende kunders behov og som samtidig passer til virksomhedens overordnede strategiske planer.
Dette er ofte en stor mundfuld, i en traditionel virksomhed eller organisationer.
Hvis ikke der er
1) En synlig innovationsstrategi.
Hvor jeg som medarbejder ved, hvor jeg går hen med en udfordring eller ide. Når jeg efter en samtale med en bruger, køber, kollega, ser en udfordring, finder en løsning eller ser muligheden for et nyt produkt, hvis bare vi…? Hvordan formulerer vi udfordringer, skaber en proces til at løse dem, og har viljen til at afsætte tid og penge til at implementere løsningerne.
2) Leder og medarbejder bedømmes og belønnes for fokus på den konkrete opgaveløsning.
Ofte er medarbejdernes roller at løse konkrete opgaver, sælge et bestemt produkt, udføre en bestemt opgave o.s.v. Belønningssystemerne er bygget op omkring udførelsen af den konkrete opgave. Sælgeren får sin bonus ved at sælge xx. Ikke for at have brugt en dag på en kunde, som ikke køber, men som måske har en forrygende idé til, at hvis vi nu ændre lidt der, og flytter lidt rundt der, og bearbejder vores materiale sådan, så er der et helt nyt marked, som kunne give os en ny bane at spille på.
Det vil sige, at innovation ikke er i fokus, at medarbejder og leder ikke bliver belønnet for, eller der ikke er tid til innovation – og derved bliver det heller ikke kommunikeret.
3) Kontrollen er i de senere år taget til. Det vil sige, at fokus er på registrering, dokumentation m.v.
Ikke at der er noget forkert i det, det skal der være. Men udfordringen er jo, at for at være innovativ, så kommer vi til at begå fejl. Og spørgsmålet er hvordan skabes det rum, hvor det er tilladt at begå fejl? Fordi nye resultater kan skabe værdi i virksomheden og mellem mennesker.
Og hvordan føre det os så tilbage til samtalen, jo for samtalen kom til at dreje sig om lysten til at stille spørgsmål, overveje om tingende kan organiseres på en anderledes måde og stiller spørgsmålstegn ved status quo. Når man har intraprenørens gen, er der umiddelbart tre karriereveje. 1) Ballademageren, 2) iværksætteren eller 3) at finde en virksomhed der bevidst gør intraprenøren til en karrieremulighed i virksomheden.
Hvordan oplever du og din virksomhed intraprenørens rolle og muligheder?
Kan videnarbejdet lægges i processer og digitaliseres?
VidenDanmark har kastet sig over noget nyt. Sidst i januar holdt vi seminar om Digitalisering og procesoptimering, hvor en række spændende cases blev præsenteret og hvor vi fik eksperternes bud. Og i denne uge er vores videngruppe om digitalisering og procesorientering startet. Vi er blevet opfordret af vores medlemmer. Spændende.
Det er nyt for VidenDanmark at gå så tæt på processer, og hvordan processerne kan understøttes med IT. Det er ikke nyt at viden lægges i processer. Og det er ikke nyt at tænke mere systematisk på digitalisering af processer. Som vores faglige facilitator Thomas Hildebrandt har pointeret flere gange, starter det for mange år siden – helt tilbage i 1980′erne, hvor man begynder at udarbejde et sprog for processer – og dermed lægger grunden for deres digitalisering.
Jo mere man beskæftiger sig med emnet – jo vigtigere forekommer det.
De fleste af os oplever allerede, hvordan klassiske administrative, sagsbehandlings- og videnarbejdsprocesser formaliseres og lægges ind i et it-workflow. Ekemplerne er mange. Hos Nordisk Kulturfond er hele ansøgningsprocessesn gjort digital – og der er fuld gennemskuelighed også for ansøgerne. Hos Djøf er medlemsadministrationen (herunder kurser og netværksgrupper) gjort digital. Hos offentlige myndigheder har vi allerede oplevet, hvordan vores kontakt til Skat næsten udelukkende foregår via digitale processer på nettet. Og i 2015 kommer hele befolkningen til at opleve, at al kontakt til det offentlige bliver digital. Jeg overbevist om, at vores kontakt herefter bliver starten på et digitalt workflow internt i kommunen – eller hvor det nu bliver. Det er i øvrigt snart længe siden, at al fakturering til det offentlige skal ske digitalt. I dag suser vores fakturaer rundt i de offentlige institutioner i et nøje tilrettelagt workflow.
Vi har vist kun set begyndelsen. Og det er ikke kun de enkle og rutineprægede opgaver, der kan imødese en procesorienteret digitalisering. Perspektivet er jo, at meget af det førhen så “fine” videnarbejde også bliver lagt i processer og bliver digitaliseret.
Men kan man nu også det? Hvad med kontekst, hvad med kultur, fleksibilitet, skøn og vurderinger? Er det nu også en god og farbar vej?
Thomas Davenport – en af nutidens førende tænkere omkring viden og videnarbejde – siger i bogen Thinking for a living fra 2005, at de moderne videnarbejdere bl.a. er kendetegnet ved ønsket om autonomi. Og umiddelbart går det jo dårligt i spænd med digitale workflow, hvor systemet har overtaget en del af processtyringen.
Men Thomas Davenport siger også, at en betydelig del af det såkaldte videnarbejde består af rutineopgaver. Eksempler kan være kunderegistrering i CRM-systemet i en virksomhed, eller dokumentation og journalisering i forbindelse med offentlig sagsbehandling. Videnarbejde er således mange ting, og mange videnarbejdsprocesser kan sikkert med fordel ses efter med et par øvede procesøjne, og vinde både i effektivitet og kvalitet.
En helt anden vinkel på videnarbejde kunne jo netop være, at det oftest er noget forfærdeligt rod. Vi ved at mange virksomheder og organisationer ikke har specielt godt styr på deres informationer og dokumenter. Vi ved, at de fleste medarbejdere bruger rigtig meget tid på at holde styr på deres information og “viden” i private foldere – også ift. vores emails. Det er vist stadig en vigtig sandhed, at et væsentligt og tidskrævende element i meget videnarbejde er søgning efter viden og information, internt – og eksterne på nettet. Måske – kunne man driste sig til at spørge – fastholder vi autonomien så langt, at vi fravælger fornuftige processer, som jo vil være baseret på analyse og på andres erfaringer.
Så der er masser af muligheder – tror jeg – for at digitalisere og procesorientere vores videnarbejde. Måske endda med den gevinst, at vi hurtigere kommer over det rutineprægede arbejde, at vi får bedre styr på de rodede videnproceser, og at vi derfor får bedre tid til det mere komplekse og – sjove – videnarbejde.
Synes du også det lyder spændende – så vær med i vores videngruppe om digitalisering og procesorientering. Næste møde er den 14. april.
Posts
Nye kommentarer