Hvilken betydning tror du, sociale medier vil få i arbejdslivet? BAU eller BIG BANG
17. maj 2010 af Bent Schou
I perioden fra 29.4. til 16.6.2010 spurgte VidenDanmark læsere af nyhedsbrev og besøgende på hjemmesiden, hvilken betydning de tror, sociale medier vil få i arbejdslivet? De 25 svar fordeler sig således:
- De vil ændre vores arbejdsrelationer fuldstændigt. 24 %
- De vil få stor betydning for hvordan vi videndeler og samarbejder. 64 %
- De vil først og fremmest ændre den eksterne kommunikation og markedsføring. 12 %
- De vil ikke få den store betydning. De er mest støj og tidsspilde. 0 %
Det er selvfølgelig en klar markering at, at vi tror på meget stor eller stor betydning af disse sociale teknologier. Det er jo rart i denne tid, hvor hypen omkring web 2.0 og sociale medier er ved at falme lidt og vi falder tilbage til Business As Usual (BAU). (Jeg ved ikke om du har mærket det?)
Ingen tvivl om, at web 2.0 er lovende – et internet, som bringer mennesker sammen – som hjælper til dannelse af netværk, videndeling og samarbejde. Hvor godt kan de blive?
Men i virkeligheden er det jo noget vanskeligere. Måske er det de få, der for alvor får brugt de nye muligheder, mens resten af os småsnakker på FaceBook og følger kollegerne på LinkedIn. For der er jo mange barrierer. Det koster tid at engagere sig i alle de nye sammenhænge. Det kræver at man bidrager – vil og kan. og det kræver at man kan finde rundt i denne for mange helt uoverskuelige verden.
Men det hele er jo så umodent. Måske kan man sammenligne web 2.0 med the BIG BANG – et socialt big bang: En eksplosion med kaos og muligheder - hvorefter der går noget tid inden verden finder sin form og vi finder os til rette med de nye muligheder.
Emma Gad – Vi gider også
25. marts 2010 af Morten Marquard
Fr. Gad delte ud af sin viden – i bøgernes tidsalder. Dansk Erhverv mener, at det koster samfundet penge, når ansatte bruger Facebook i arbejdstiden. Det er ikke vores erfaring. Det er videndeling anno 2010, når René skriver på Facebook, at han nu har indkøbt en ny printer til kontoret, og det samme, når Line tweeter fra et kursus i usability.
Vi gider faktisk godt videndele. Det skal blot foregå på vores præmisser. Homo Conexus videndeler i web 2.0-tidsalderen for fuld udblæsning. Det skal bare gå stærkt, og vi skal have omgående værdi for vores handlinger.
Det giver sociale medier, hvor vi lærer og linker fra morgen til aften. Vi møder personer med samme interesser som vores og videndeler på moderne vis.
Det er dette, som løsninger for videnstyring skal lære af. Det stiller store krav til brugerfladen, til hastigheden og til strukturen i informationerne. Den fælles viden skal kunne struktureres, så den spiller sammen med vores konkrete arbejdsprocesser. Er disse betingelser ikke opfyldt, så har videndelingen spillet fallit. Kombinationen af moderne web 2.0 modeller som apellerer til brugerne og velstrukturerede informationsmodeller kan sikre at viden kan deles uhyre effektivt.
Videndeling er i dén grad et spørgsmål om at komme først. Det kan give større effektivitet i organisationerne og dermed også klare konkurrencefordele.
Så skynd jer at dele ud af jeres viden – I har tre sekunder til at linke til denne artikel fra Facebook!
Learn to Innovate in 21st Century
3. februar 2010 af Richard Santos Lalleman
Success of business lies in flow of information and knowledge through learning
The world is changing around us. Faster than ever before. On one side, Internet and mobile communications are connecting the world as a whole. As a result, most people can easily get knowledge for 0,00 Dkk, where it used to take a lot of efforts to get this. On the other side, businesses are encountering the effects of our current demographic situation. China and India both have many people who will soon retire, but they also have many young people who can take over vacant jobs. Europe and North America also have many people who will soon retire, but they do not have a new workforce to fill in the empty spaces.
This means that businesses should focus on the thing that cannot be captured through algorithm as the transaction costs on knowledge are nearly anything. It also means that businesses should find ways to work with a limited workforce; a workforce that is no longer constrained to the location of the business. The workforce is now spread all over the world.
As a result, businesses as well as professionals are increasingly dealing with more and more complex situations rather than simple situations. To make sense of and decide over these new situations, it is no longer a case of ‘business-as-usual’. In these complex situations, predictability is absent and only a limited recollection of cause and effect is clear. Through human interaction, culture, innovation and trust, businesses can make sense of and decide over these messy situations.
Organisations can become more innovative – and thus more competitive – when staff members can make sense and decide over new problems or opportunities in a fast and creative way. In this respect, staff members should have the newest information and knowledge to adapt to changes and move forward in fast-changing and highly competitive environments. That’s why the future growth and success of businesses lie in processes and initiatives that improve the flow of information and knowledge through learning.
Social media as an organisational learning tool
One way to establish this organisational learning is through social media. Social media stands for the tools and techniques designed to disseminate information and knowledge through social interaction. Businesses should embrace the opportunities of social media, because through these tools and techniques businesses can form or join online communities of interest around issues of relevance. As a result, the business and its staff members become more informed, responsive, innovative and client-focused.
However, to seize the opportunities of social media, the existing business culture of hierarchical control and direction must change sufficiently to encourage and reward engagement; engagement that should be impartial, proper and professional. As a result, I believe that we should aim at rolling out internal and external initiatives. Internal initiatives are – for example – required to teach staff members how to use social media as a tool and technique to share information and collaborate, but also required to assist top management in change management practices. External initiatives could aim on engaging and collaborating with stakeholders surrounding the brand by co-creating given tasks with the ambition of creating a desirable and valuable output. To realize this, businesses should become open and transparent – and thus trustworthy – to encourage external stakeholders sharing their knowledge.
Artiklen er skrevet af Richard Lalleman, medlem i VidenDanmark, til Mindjumpers.
VidenDanmark 2.0
21. december 2009 af Peter Malling
Hjemmesiden videndanmark.dk står foran en tiltrængt opdatering. Det gamle hjemmeside var en typisk web 1.0 side, hvor information blev publiceret centralt og derved gjort tilgængelig for VidenDanmarks medlemmer og – i begrænset omfang – andre interesserede. Det nye website vil blive langt mere interaktivt, og noget af det vigtigste indhold vil være brugergenereret. Hjemmesiden vil således adaptere mange af kendetegnene ved et såkaldt web 2.0 site, altså et website, der ”letter interaktiv udveksling af oplysninger, interoperabilitet, brugercentreret design og samarbejde” (Wikipedia).
VidenDanmark er Danmarks eneste netværk for praktikere og eksperter indenfor Knowledge Management. Centralt i netværkets aktiviteter har været afholdelse af konferencer, seminarer og videngrupper indenfor bestemte områder. Aktiviteterne har i høj grad haft karakter af fysiske arrangementer, som blev tilbudt medlemmer og andre. Hjemmesidens formål har været at understøtte disse primære aktiviteter. Den nye hjemmeside vil have potentialet til at blive en virtuel platform, som kan styrke medlemmernes ukontrollerede interaktion og derved ændre VidenDanmark fra primært at være levering af medlemsservices til at blive et egentligt netværk af folk, som arbejder med Knowledge Management. Hjemmesiden gør det naturligvis ikke alene, men den kan være et vigtigt skub i dén retning. Hvis det er dét, vi vil.
Udfordringer ved at realisere 2.0-potentialet
5. november 2009 af Rikke Friis Dam
I fritiden kommunikerer du og dine kollegaer formentlig lystigt på Facebook, LinkedIn og Wikipedia. Men i arbejdstiden rutscher jeres fingre, efter statistikkerne at dømme, ikke helt så hurtigt over tastaturet, når I skal dele viden gennem jeres intranet.
Når Web 2.0-værktøjer som eksempelvis wikis, blogs og personlige profiler anvendes til samarbejde og videndeling internt i organisationer, kaldes det Enterprise 2.0. Med Enterprise 2.0 får medarbejderne øget mulighed for at deltage og bidrage med deres viden, ligesom de gør i virtuelle netværk i deres fritid.
Enterprise 2.0 byder på mulighed for øget åbenhed, tillid, ligeværd og samarbejde i et mere kvalificeret netværk. Men når det kommer til realiteten står flere forhindringer i vejen. Det, der kunne blive til en positiv ”business revolution”, forbliver alt for ofte ”business as usual”.
Tre væsentlige årsager
Der er tre væsentlige årsager til, at 2.0-potentialet ikke realiseres i organisationerne:
1. Lavpraktiske kursusaktiviteter står nogle gange alene: Ofte er det ikke tilstrækkeligt motiverende og trygt for selvledende videnmedarbejdere at få introduceret et nyt værktøj på en måde, hvor fokus overvejende er på teknikaliteter. Medarbejderne bliver motiveret af at lære om, hvordan værktøjet helt konkret kan bidrage til en forbedring af deres arbejdsopgaver og samarbejdet.
2. Dårlige erfaringer fra tidligere IT-tiltag: Nogle af medarbejderne bærer rundt på frustrationer over informationer placeret i svært tilgængelige, IT-baserede informationssiloer og mangelfulde muligheder for søgning på tværs af drev, vedhæftede filer og mails. Det smitter af på nye IT-tiltag.
3. Enterprise 2.0 forandrer arbejdsprocesser og samarbejdskulturen: Det truer medarbejdernes trygge dagligdag. Herudfra springer flere typer reaktioner i form af åben eller subtil modstand. Udfordringen er større end de fleste regner med.
Det bliver særlig tydeligt, når medarbejderne skal samarbejde om at skrive wiki-sider. Wiki-sider er tekst-dokumenter, der ligner Word-dokumenter, men som typisk forfattes i åbent samarbejde og er tilgængelige for andre. Nogle medarbejdere mister eksempelvis lysten til at realisere potentialet for virtuelt samarbejde, fordi de føler, de mister kontrol, når kollegaer kan skrive om i deres tekst. Og de er nervøse for at intimidere deres kollegaer ved at skrive om i deres tekst.
Det skaber uvished og utryghed, hvis organisationen ikke formår at facilitere den fornødne tillid hos den enkelte og at skabe et tillidsfuld, virtuelt, socialt rum med eksempelvis guidelines, alle kender til og anerkender.
Samarbejdskulturen i organisationer er som store supertankere. Der skal kraft og vedholdenhed til at forandre kurs – også selvom kursen går i en bedre retning end den gamle. Organisationer kan spare tid og penge ved fra starten at facilitere den forandrede samarbejdskultur med udgangspunkt i forandringsledelsen, så det bliver både attraktivt og trygt at prøve kræfter med Enterprise 2.0.
Vi går dybere ind i udfordringer, potentialer, cases og konkrete faciliteringsråd på VidenDanmarks seminar og workshop om Business 2.0 den 6. januar 2010. Du kan også læse vores mere dybdegående analyse af udfordringer og konkrete faciliteringsråd i artiklen, ’Sociale medier – organisatoriske potentialer og udfordringer’, der netop er udkommet i Børsen Ledelseshåndbøger – Knowledge Management.
Rikke blogger hver uge på www.enterprise20.dk
Enterprise 2.0 på fremmarch
21. august 2009 af Charlotte Winther
Ifølge AIIM (Association for Information and Image Management, også kendt som “the enterprise content management – ECM – association”) er der sket en markant stigning i forståelsen af, hvordan Web 2.0 teknologier såsom wikis, blogs, diskussionsfora og sociale netværk kan bruges til at forbedre samarbejde og videndeling i forretningssammenhæng.
En nylig undersøgelse viser, at en fjerdedel af de adspurgte virksomheder er i gang med at implementere Enterprise 2.0 værktøjer i hele deres organisation. Dette er en fordobling i ft starten af 2008, hvor det kun var 12% af virksomhederne. Kun 17% af virksomhederne indrømmer ikke at kende noget til Enterprise 2.0 teknologier, imod 40% i starten af 2008. Derimod mener 50% af videnmedarbejderne i dag, at Enterprise 2.0 er vigtig eller meget vigtig for deres forretningsmål og succes.
Dette er jo en markant udvikling. Enterprise 2.0 kan således ikke længere siges at være for de indviede, det er lige så stille ved at være noget, der bare skal på plads. Tendensen er tydelig. På en international intranetkonference i Amsterdam i maj diskuterede man således ikke, hvorvidt man skulle bruge de sociale medier, men udelukkende hvordan. Eneste nedslående nyhed er, at 71% af de adspurgte mener, at det fortsat er lettere at lokalisere ”viden” på internettet frem for de virksomhedsinterne systemer.
Måske er vi endelig ved at få nogle systemer, der understøtter den menneskelige adfærd, således at vi som brugere ikke længere i nær så høj grad skal tilpasse os systemerne. Og så skulle det gerne efterhånden bliver nemmere at lokalisere den virksomhedsinterne viden.
Omvendt kan vi konstatere, at virksomhederne endnu engang halser efter udviklingen. Web 2.0 fungerer fortræffeligt i privatsfæren, hvor den kan blomstre vildt og frodigt, og hvor kun fantasien sætter begrænsninger. I virksomhedsintern sammenhæng bliver det – pga af en lang række hensyn – en nogen mere tandløs affære.
Kan Enterprise 2.0 overhovedet fungere efter hensigten? Jeg mener klart ja. Virksomheder er (som så meget andet her i livet) i bund og grund noget rod – og alverdens systemer kan ikke ændre på denne realitet. Med Enterprise 2.0 bevæger vi os i retning af nogle systemer, der kan understøtte den grundlæggende menneskelige virkelighed.
Sociale medier
– en let vej ud af krisen?
18. august 2009 af Rikke Friis Dam
Sociale medier kan være et middel til at få en mere kvalificeret videndeling og et forbedret samarbejde med flere parter. Det kan være en mulig vej ud af krisen. Men det er ikke en let hurra-løsning.
Evnen til at holde sin viden hemmelig inden for et internt, lukket, lokalt og hierarkisk opbygget forum var indtil for få år siden afgørende for succes for organisationer, de enkelte medarbejdere og sågar for nationer. Men på det punkt har livet og markedet taget en 180 graders drejning – blandt andet på grund af sociale medier. For i det nye årtusinde bliver succeskritierierne for organisationer, individer og nationer i højere og højere grad deres evne til at åbne op og udvikle viden med samarbejdspartnere uden for teamet og organisationen. – Er det ikke også en selvforherligende illusion at tro, at vi internt i vores organisationer selv har den fornødne viden til at videreudvikle vores organisation, så vi kan komme helskindet, og måske endda styrket, ud af krisen?
Potentialet
Sociale medier gør det lettere for organisationens eksperter at finde og samarbejde med flere kvalificerede ansatte internt. Eksternt bliver det nemmere at inddrage og samarbejde med både samarbejdspartnere og brugerne, der jo i sidste ende afgør succes eller fiasko.
Danske LEGO vendte deres nedgangstid ved blandt andet at inddrage brugerne, så de nu kan blive direkte medskabere af deres eget LEGO-produkt, idet de selv kan designe, bestille og købe deres egne LEGO-modeller. Boeing designer og beskriver selv systemer og processer overordnet. De kom gennem deres krisetid ved at åbne for samarbejde i realtid gennem et fælles socialt medie. I dag samarbejder over 100 samarbejdspartnere nu om co-design, produktion og support. Det giver færre misforståelser og en langt kortere produktionsproces på fly i sidste ende. Google CEO, Eric Schmidt, fremhæver, at kernen i Googles succes er, at medarbejderne i 20 % af deres arbejdstid får frirum til selv finde sammen i nye, interne interessenetværk.
Potentialet – realiserer ikke sig selv
Fortalere for sociale medier holder sig ikke tilbage for at konkludere, at vinderne i dag er de åbne organisationer, der giver flere medarbejdere mulighed for at dele og udvikle deres viden internt – og eksternt i samarbejde med brugere og samarbejdspartnere på et globalt plan. Ja, det har vi hørt før… Men er det ikke opreklameret?
Jo, det er det, hvis man tror, at disse forbedringer kommer af sig selv, når man blot køber et socialt medie til at samarbejde gennem. Det tager tid at lave holdbare samarbejdsløsninger. Medarbejderne begynder ikke af sig selv at samarbejde med kollegaer uden for teamet og da slet ikke med brugerne – bare fordi organisationen køber et socialet medie, der gør det teknisk muligt.
Sociale medier fungerer kun optimalt, hvis de gængse arbejdsprocesser er mere åbne, end vi kender dem i dag. For medarbejderne kræver det øget tillid at turde lægge sine, ofte ufærdige, arbejdsdokumenter ud i et virtuelt rum, hvor man højst sandsynligt ikke personligt kender alle, der læser ens dokumenter, wiki-bidrag, blog og slides. For at få glæde af de fordele, sociale medier lokker med, er man nødt til at arbejde realistisk og målrettet med at skabe de nye, mere tillidsfulde og åbne arbejdsprocesser, der kan realisere potentialet. Dét handler i særdeleshed om forandringsledelse, mindre om teknologi.
Rikke arbejder til daglig som konsulent i Translucent Aps. rfd@translucent.dk
Når vi kan selv …
20. maj 2009 af Bent Schou
Personal Learning Enviromnemt (PLE) er et hot begreb mange steder, har været det i nogle år - og danner for mange en ramme om forståelse af de nye vilkår for læring. PLE er et udtryk for, at den stærkt forøgede informationstilgængelighed flytter læringsansvaret og -miljøet ud til den enkelte. Via internettet kan vi opbygge et virtuelt miljø for læring, hvor alle nødvendige læringsressourcer indgår. Og suppleres dette med et fysisk miljø – via et godt og effektivt personligt netværk, kan læringen “flytte” fra centrale instanser til den enkelte. Se f.eks. Graham Attwels præsentationer på slideshare.net.
I VidenDanmarks bestyrelse diskuterede vi for nylig, hvordan vi kom i bedre kontakt med HR-afdelingerne, som har ansvaret for læringen blandt ledere og medarbejdere i virksomheder og organisationer. Konklusionen var måske ikke overraskende, at ansvaret ikke ligger hos HR, men i stigende grad er placeret lokalt, hos den enkelte medarbejder (i samarbejde med chefen). Dette understøttes af læringsmoduler, som f.eks. knyttes til de systemer/applikationer, som medarbejderen forventes at kunne anvende. Og i nogen grad af et stigende fokus på betydningen af det personlige og faglige netværk.
I VidenDanmark vil vi gerne sætte fokus på skiftet i læringsansvar og -miljø. Måske under overskriften “Fra LMS til PLE”. Eller fra centralt styret læring - Learning Management, til lokalt opbygget læringsmiljø.
Ændringen i læring og læringsmiljøer sker. Vi ser det alle vegne. Men måske sker det med meget forskellig hast:
Det er nok det individuelle område, som driver udviklingen frem. Vi kender det mest på den måde, at vi i flere og flere situationer bruger især internettet til at lære nyt. Er der noget vi ikke ved så meget om, vil de fleste google det, for derefter udvælge det, der ser mest relevant ud og skimme/læse det. Specielt de unge kunne ikke drømme om ikke at tage en rundtur på nettet, når de skal igang med en ny opgave. Oftest hjælper det os et stykke på vejen. Og selv om denne praksis selvfølgelig kan kritiseres (der er mange fejlmuligheder) er det vigtigste nok, at det er sådan det foregår. I mange tilfælde suppleres søge-/læreprocessen med samtaler med mere eller mindre vidende personer i det personlige/faglige netværk.
I virksomheder og organisationer arbejdes stadig mange steder med en klassisk forståelse af uddanelse og læring – med anvendelse af kurser og styrede læringsforløb (Learning Management Systems – LMS). Den formelle uddannelsesbaggrund har også stor betydning. Der opstilles planer for medarbejdernes efteruddannelse og kompetenceudvikling, som skal gennemføres og registreres. Spørgsmålet er jo, om disse metoder er tidsvarende og dynamiske nok til at fange vidensamfundets krav og muligheder. Og – vil de unge som kommer til acceptere disse metoder?
I uddannelsessystemet finder vi tilsyneladende og paradoksalt nok bagtroppen i inkorporeringen af de nye læringsmetoder. Undervisningen – på alle niveauer – foregår stadig i styrede forløb med fokus på overførsel af information og viden fra lærer til elev. Et eksempel herpå er den kritik, vi så for nylig af brugen af internettet i folkeskolens undervisning. Ved nærmere eftertanke er det måske ikke overraskende, at uddannelsesinstitutionerne og underviserne hænger fast i de traditionelle læringsmetoder. Det er jo deres kernekompetence som er i spil – og under voldsom forandring.
VidenDanmark vil gerne invitere til en grundig debat om de nye læringsmetoder og -miljøer. Vi tror det har stor betydning for vores (det danske samfunds og vores organisationers/virksomheders) succes i det nye vidensamfund, at vi er i stand til at ændre vores forståelse af læring til vidensamfundets krav og muligheder.
Bibliotekarerne ud i lyset!
17. april 2009 af Kristine Gazel
Af Kristine Gazel, bibliotekar og informationsarkitekt på DBC.
Det er et interessant og også provokerende spørgsmål, Jens Brogaard stiller i et tidligere indlæg på denne blog: Har bibliotekarer x-faktor?
Hvis der med X-faktor menes en slags udefinerbar “star quality” – så kan det måske godt være at vi som stand ikke har så meget x-faktor. Bibliotekarer har det måske nok med at arbejde mere i det stille og det skjulte.
Hovsa. Her tangerer jeg noget, der synes at understøtte tanken om den manglende x-faktor. Det med bibliotekarernes image.
Først kan det være nødvendigt at slå en pæl i hjertet på den problematik der stadig synes at klistre til billedet af den støvede bibliotekar med knolden i nakken: Den nemme forklaring er stadig, at bibliotekarer har et imageproblem. Og jo flere gange denne forklaring bliver italesat, jo sandere bliver det desværre. Ordet skaber det det siger. Måske er vi selv begyndt at tro på det?
Det er på tide at aflive forklaringen om imageproblemet og sloganet om de mange stillinger. At droppe al snakken om det ydre og komme til det indre, til kernen: Vores kompetencer. Til det, vi har at byde på som professionelle informationsagenter.
Spørgsmålet må være: Hvad kan vi byde ind med i relation til debatten om digitalisering, informationssamfund og web 2.0-teknologierne? Her må vi selv være mere eksplicitte. Det er måske ikke så ukompliceret som at vedblive at tale om og gemme sig bag imageproblemet – men en hel del mere interessant.
Opgaven består i at bringe vores kernekompetencer; “at indsamle, registrere, systematisere og formidle viden”, i spil på nye måder. Og derigennem komme med kvalificerede bud i debatten.
Konkret skal vores traditionelle bibliotekariske kompetencer og opgaver fortolkes i lyset af de nye informationsteknologiske muligheder. Medierne har til dels ændret sig. Men kernen i opgaven er den samme; at skaffe brugeren adgang til information. Og nu også at hjælpe brugeren til at bidrage med og berige information.
Bibliotekarerne skal fungere som en slags “jordemødre” i næsten sokratisk forstand. Bibliotekaren er en guide, der viser vejen, skaber fundamentet for etableringen af gode relationer; Mellem viden og viden, bruger og viden og ikke mindst bruger og bruger. For eksempel ved at være en facilitator, der skaber rammerne ved fx at hjælpe brugerne til at tagge så andre brugere kan finde det, de søger.
Ved at turde give (lidt) slip på vores professionelle kappe kan vi være med til i højere grad at fremelske informationsmiljøer, der giver grobund for social tagging, folksonomier, wikier, og kvalificeret videndeling – både i informationssamfundet som helhed, i bibliotekssvæsenet og i erhvervslivet. Det gør vi ved at skabe et samspil mellem vores professionelle viden og den viden brugerne besidder og kan bidrage med.
Jeg mener bestemt, at bibliotekarer har en betydelig rolle at spille her, men vi har en tendens til at arbejde undercover. Som hemmelige agenter, der virker i det skjulte og får tingene til at fungere. Så hvis man med x-faktor tænker på det ubekendte – ja, så har vi netop x-faktor.
Vi skal ud i lyset og være mere eksplicitte om kompetencerne. Og derved mere (selv)bevidste om vores egen vægt og værd i debatten.
Ledelse 2.0 Hvad er det?
3. april 2009 af Bent Schou
Ledelsestænkningen er i opbrud. Nogle af de førende ledelsestænkere taler uafladeligt om, at der skal ske dramatiske ændringer i, hvordan vi bedriver ledelse. Barnet er også ved at få et navn – Management 2.0 – eller på dansk – ledelse 2.0. Lidt smart ku´ man synes - men forståeligt nok inspireret af de grundlæggende ændringer der sker i samfundet og mulighederne for at drive virksomhed med udviklingen af vidensamfundet, Web 2.0, nye sociale medier, crowdsoursing med meget mere.
Kernen i dette er, at information bliver fri og tilgængelig, at viden kan deles gennem samarbejde på tværs af organisationer, over store fysiske afstande, både synkront og asynkront. Hvor vores organisationer tidligere havde til hovedopgave at sikre koordination og arbejdsdeling – gennem strukturering af information og nyttiggørelse af viden, er det i dag muligt at udvikle, dele og bruge viden på tværs af organisationer – barriererne er ved at forsvinde.
Vi har kun set begyndelsen til alt dette, men mange virksomheder – både store og små er i gang. F.eks. med
- Crowdsourcing (se f.eks. Jesper Bove Nielsen), hvor mange uafhængige bidragydere via internettet deltager til udvikling af et produkt eller en service
- sociale medier, hvor mere eller mindre åbne communities får stadig større styrke, som redskaber til samarbejde, videndeling og problemløsning
- åben innovation (se f.eks. artikel i DJØF-bladet), hvor eksterne parter involveres aktivt i udvikling og innovation.
Gary Hamel er kendt af de fleste, som en af verdens aktuelt førende inden for ledelse. Hamel har stiftet The Management Lab (MLab) – og han lægger op til et markant opgør med industrisamfundets ledelsesparadigmer. Han taler om “Design Floaws within organisations“. Og i en række artikler og foredrag taler Hamel engageret om Management 2.0 og behovet for et opgør med de klassiske ledelsesformer.
En anden af de provokerende ledelsestænkere er Julian Birkinshaw fra London Business School. Han har skrevet en bog om de sidste 150 års ledelses-paradigmer (Giant Steps in Management). Birkinshaw lægger i forhold til nutidens ledelsesudfordringer stor vægt på brugen af såkaldt kollektiv intelligens – således at beslutninger i organisationer kan træffes på et mere kvalificeret grundlag, når samtlige medarbejdere eller berørte involveres i beslutningerne (Wisdom of Crowds). Hierarki, kontrol, planlægning, tilpasning og ensartethed er begreber som hører fortidens ledelse til. I dag handler det også om at redefinere ledelsesbegrebet – set fra medarbejdernes side (se f.eks. Birkenshaws bidrag til debatten om Design Flaws).
Ledelse 2.0 lyder spændende. Når grundlaget for vores klassiske organisationer forsvinder, og afløses af … ja måske kunne det være: mere løst koblede, fleksible og stadigt skiftende mindre enheder / grupper af mennesker, der samarbejder om at frembringe viden eller om at bringe viden i anvendelse.
Måske kunne det være noget helt andet?
Posts
Nye kommentarer