Erfaringer med videnledelse
26. marts 2010 af Bent Schou
Trods fire uger med spørgsmålet: Hvad er dine erfaringer med videnledelse, er der kun 15 der har ønsket at svare:
Fordelingen er således:
- Videnledelse er nyttigt og giver gode resultater : 40%
- Videnledelse er ikke relevant – hvis det nogensinde har været det : 6.7%
- Videnledelse er svært af definere og praktisere : 26.7%
- Videnledelse taler vi ikke om – men vi har stort fokus på viden alligevel : 6.7%
- Det er svært at adskille videnledelse fra moderne ledelse i vidensamfundet: 20%
Men den vigtigste konklusion er nok, at enten er spørgsmålet stillet forkert – eller også er det komplet irrelevant.
Har du et bud på dette?
Har du sat mål for videndeling og samarbejde i din MUS-samtale?
18. marts 2009 af Jeppe Vilstrup Hansgaard
Har du sat mål for videndeling og samarbejde i din MUS-samtale? Sandsynligheden for, at du svarer bekræftende på foregående spørgsmål er lav. For nylig stillede jeg samme spørgsmål til en gruppe på ca. 30 mennesker fra forskellige virksomheder. Kun i én af virksomhederne blev der talt om videndeling og samarbejde i medarbejderudviklingssamtalerne.
Dette selvom de fleste virksomheder anser tværorganisatorisk videndeling og samarbejde for at være strategisk vigtigt for deres fremtidige virke. Et område som stadig indeholder et urealiseret effektiviserings- og optimeringspotentiale – og som kan indeholde nøglen til øget innovation.
Årsagerne til de manglende mål er sikkert mange. Den vigtigste er nok, at mange ledere finder det uendeligt svært at opstille mål for videndeling og samarbejde.
I begyndelsen af dette årtusinde, hvor knowledge management stadig red på toppen af sin første store bølge – godt hjulpet på vej af dotcom-boblen – var jeg ansat i et større konsulenthus. Her fastlagde ledelsen årets mål for videndeling og samarbejde ud fra antal publicerede vidensobjekter i firmaets Notes-database, og knyttede regulære bonusudbetalinger hertil. Kvaliteten af objekterne blev ikke vurderet, og resultatet var derfor en nærmest værdiløs vidensdatabase, hvor de fleste objekter blev uploadet lige inden evaluering af årets forløb.
Jeg har siden set utallige andre eksempler på tilsvarende dårligt formulerede og lidt gennemtænkte mål for videndeling og sam-arbejde.
Jeg er overbevist om, at det godt kan lade sig gøre at sætte ordentlige mål for videndeling og samarbejde. Det kræver omtanke og gennemtænkte incitamentstrukturer. Der skal arbejdes med anerkendelse og tillid med værdierne og en øget forståelse af den enkeltes og virksomhedens fordele ved øget videndeling og samarbejde. Det kræver altså en større indsats.
Et lettere sted at starte er MUS-samtalerne. Emnerne i MUS-samtalerne viser, hvad virksomheden fokuserer på og styrer dermed medarbejdernes adfærd. Alene det at diskutere videndeling og samarbejde i MUS-samtalen gør medarbejderne bevidste om vigtigheden af videndeling og samarbejde, og giver dermed et øget fokus herpå.
Det er min erfaring, at følgende to simple spørgsmål til medarbejderen i MUS-samtalen kan starte adfærdsændringen:
-
”På en skala fra 1 til 10, hvor god skal du være til videndeling og samarbejde i det kommende år?”
-
”Hvad skal du gøre for at nå det niveau?”
Prøv det! Så har I som virksomhed taget de første skridt mod øget videndeling og sam-arbejde i virksomheden.
CIO er død, længe leve CKO
6. februar 2009 af Jens Brogaard
Udover signalværdien som en titel giver på ens visitkort og på intranettets telefonbog ligger der i de to TBF’ere (tre-bogstavs-forkortelser) 2 vidt forskellige jobfunktioner.
CIO: Information er naturligvis omdrejningspunktet og typisk er stillingen dannet ud fra den tidligere lidt gemte it-driftschef. Med kravet om at it skal give forretningsmæssig værdi er it-chefen steget i graderne og det drejer sig ikke længere kun om at forbinde de rigtige kabler men også de rigtige informationer. Resultatet kan være værktøjer til automatisering af sagsgange.
CKO: Knowledge er naturligvis her kernen. Lidt afhængig af branche vil denne viden være forskellig og dermed også arbejdsopgaverne. F.eks. vil en ingeniørvirksomhed fokusere på innovation mens et konsulenthus vil fokusere på best practices og communities of practice. Resultatet er som oftest nye læringsmetoder og forretningsgange med sigte på at videndele.
data information viden
Sætter man de to roller i perspektiv med den velkendte data-information-videns pyramide kan man forholdvis let indplacere de forskellige roller. Imidlertid er der i årenes løb sket en stærk forøget integration af teknologier. Mail systemet er ikke kun et program til at modtage elektonisk post men er en integreret del af gruppearbejdet. Databaser er ikke kun lagringsplads for kunder men skaber grobund for intelligente markedsanalyser. Intranettet er ikke kun en telefonbog over alle ansatte men er et kompetenceregister som dynamisk bliver opdateret med opgaver man har deltaget i. Sidst men ikke mindst vil de sociale web 2.0 teknologier betyde nye videnstrømme som ikke set tidligere både uden for og inden for firmaets vægge.
Og hvad så? Pointen er, at den naturlige evolution peger i retning af at CKO er den nye CIO. Om CKO’en tilegner sig it-færdigheder (og ansætter en it-driftschef til at vedligholde infrastrukturen) eller CIO’en tilegner sig forretningsforståelse er for så vidt ligegyldigt men det giver ikke længere nogen mening at adskille de to roller.
p.s. CTO: Dette er en lidt mere ukendt stilling men indeholder erkendelsen af at teknologi udgør en stor del af virksomhedens produktsammensætning. Der sættes som oftest lighedstegn mellem teknologi og IT produkter. Ved at indsætte en CTO vælger man at forfølge en aktiv strategi om at forholde sig bevidst til teknologi og dermed ikke lade sig styre af den. Resultatet er roadmaps og it arkitektur planer.
Hvem får du din viden fra?
25. april 2008 af Bent Schou
Helt ærligt, hvis nogen for nogle uger siden havde bedt mig om en top 3 for, hvor danske medarbejdere især får deres viden fra, ville jeg nok have svaret: Kollegaer, E-mails og internet. Min erfaring siger mig, at de fleste i dag arbejder relativt uafhængigt af deres chef, og at f.eks. intranettet i de fleste virksomheder stadig kun er til begrænset nytte i forhold til videndeling.
Stor var så min overraskelse, da jeg den 11.4. i Børsen under overskriften: Kollegasnak overhaler info fra chefen, så en omtale af CGI Mannows Employee Communication Barometer, hvor pointen er, at først nu har kollegaerne overhalet chefen som vigtigste informationskilde.
Mannovs undersøgelse dækker 10 lande og der er spurgt til medarbejderens vigtigste informationskilder. Selvfølgelig er spørgsmålet upræcist men alligevel. Tænk en gang, at flest hidtil har angivet chefen som deres vigtigste informationskilde, – og at chefen i dag kommer ind på en flot 2. plads, foran e-mails, interne møder, intranet, og topledelsen. Eksterne medier og alt det spændende nye, der sker på intranettet kommer meget længere nede på listen.
Selv om chefens informations”monopol” er på retur, synes jeg det er et nedslående resultat, hvis man da tør tro på det. Men måske kan vi bruge det som et afsæt til igen at sætte fokus på en nytænkning af både ledelse og indretningen af vores organisationer. I stedet for at levere information og viden til medarbejderne, er det i vidensamfundet snarere chefens rolle at hjælpe medarbejderen til selv at finde information og viden: At sikre at viden og information flyder i rigelige mængder, såvel internt som fra eksterne kilder. Vi må igen tale om videnledelse – som den nye forståelse af lederrollen, hvor lederen støtter medarbejderens tilegnelse af viden, samarbejde og videndeling med kollegaer og eksterne parter, og den fælles anvendelse af viden i løsning af arbejdsopgaver.
Det lyder banalt – men Mannovs undersøgelse antyder, at der kan være behov for igen og igen at gøre opmærksom på, at vidensamfundet stiller helt nye krav til ledelse.
Laurence Prusak i Danmark
10. april 2008 af Bent Schou
Som den opmærksomme læser af VidenDanmarks nyhedsbrev udmærket ved, kommer Laurence Prusak til Danmark—og optræder ved et VidenDanmark formiddagsarrangement den 23. maj.
Larry Prusak er en af de aller største inden for det område, der har fascineret mig og mange siden midten af 1990’erne: Knowledge Management, videndeling, videnledelse mv. Han har allerede i 1998 skrevet en af de banebrydende bøger om emnet: Working Knowledge. Bogen skrev han sammen med en af de andre guruer: Tom Davenport.
Selv om Larry Prusak kommer fra USA, hvor viden oftest uden store overvejelser pakkes ned i it-systemer, har Larry været en stærk fortaler for, at viden er noget andet en information, at megen viden kun vanskeligt lader sig kodificere og nedfælde i skriftlige eller elektroniske formater.
Lad mig gengive en historie, som Larry ynder at fortælle, når han holder foredrag om viden og videnledelse:
”I was on a baseball team
When I was in eighth grade. My class only had nine boys, so they had to put me on the team to have enough players. Because of an injury I suffered at birth, I was by far the worst hitter on the team. I couldn’t hit at all (though I could run and field).
My teammates gave me a hard time, of course: They were fiercely competitive and wanted every edge they could get. When my father saw how unhappy I was about the situation, he bought me a copy of Ted Williams’ The Art of Hitting. My father didn’t know much about baseball but he loved books, so it was the one thing he could think of doing to help me.
Ted Williams understood hitting as well as any man alive, and he tried to put what he knew into his book. I couldn’t hit, but I could read, so I read it twice — practically memorized it.
Result: I still couldn’t hit much. I made only a very modest improvement, perhaps based on a newfound confidence. Of course, I wasn’t very much of an athlete. But even if I were, I’d say that hitting can’t be taught by a book. The skills involved are to o complex and subtle, too internal; they can’t be expressed in words that can be put to much use.”
Larry Prusaks konklusion på historien er, at der er megen vigtig viden, som ikke kan gøres eksplicit i dokumenter og it-systemer, at mennesker ikke er maskiner.
Videnledelse handler derfor mest om, at bygge sociale processer, der sikrer deling af viden mellem mennesker—mellem eksperter og novicer, og først og fremmest om at udvikle en kultur, der værdisætter fælles læring.
Larry Prusaks synspunkt kan selvfølgelig diskuteres. Men det er et vigtigt bidrag i en tid, hvor viden næsten hele tiden gøres synonym med den information, der er så rigelig og som overvælder os dagligt, i sammenhæng med udviklingen af af internettet.
VidenDanmark ser frem til at kunne byde Laurence Prusak velkommen.
Er Knowledge Management på vej ind eller ud?
25. marts 2008 af Charlotte Winther
Knowledge Management (KM) var en hip trend i 1990’erne. Nu står KM ved en skillevej – er disciplinen ved at blive mainstream, og dermed en blandt mange ledelsesdiscipliner, eller er den på vej helt ud som ledelsesdisciplin?
Knowledge Management har været hele vejen op og ned igen af hype-kurven. Det er min opfattelse, at KM nu er på vej op af ”den lange hale”, dvs på vej til at blive en integreret del af ledelsesspektret. Således er KM langt om længe ved at finde sin sande berettigelse. Lakmusprøven er, at KM efterhånden ofte forekommer ”i forklædning”, nemlig som en integreret del af andre ledelsesdiscipliner, fx Human Resource Management.
Mange har problemer med begrebet KM. Videnledelse som begreb går an, men hvordan kan man styre noget der sidder mellem ørerne på folk? Viden er som vand: det har sine egne veje og flyder derhen hvor det nemmest kan komme til, men ikke nødvendigvis derhen hvor det gør mest gavn. KM skal bidrage til, at den rette viden er tilgængelig på rette tid og sted.
I teoretisk forstand består videnkapital – eller intellektuel kapital – af humankapital (den viden der er indlejret i de ansatte, erhvervet gennem uddannelse og erfaringer), relationskapital (den viden der er indlejret i virksomhedens eller organisationens relationer med sine interessenter) samt strukturkapital (den viden der er indlejret i processer, systemer, skrevne og uskrevne regler osv; somme tider beskrevet som den viden der bliver på arbejdet når de ansatte går hjem). Ofte udgør intellektuel kapital en meget stor del af virksomhedens markedsværdi – efterhånden er en andel på over 80% ikke usædvanligt. Strukturkapitalens andel heri er desuden ofte undervurderet.
Ikke desto mindre – eller netop derfor – er det lykkedes dygtige IT-folk at sælge utallige IT-systemer som vidensystemer. Viden er en svært håndterbar størrelse og IT må være løsningen på vores problemer med at håndtere store mængder viden … Et langt stykke ad vejen er det lykkedes, men der er på denne konto også blevet spildt rigtig mange penge. Derfor er der blandt nogle topledere en vis skepsis over for KM.
Så er vi tilbage til kernen i KM – nemlig den rette balance og det rette samspil mellem de forskellige dele af den intellektuelle kapital. Og omdrejningspunktet er – ganske rigtigt – den menneskelige faktor. KM har sin rod i det vi har mellem ørerne.
Derfor er der behov for nytænkning og nye måder at integrere KM i vores organisationer. Hvem har ansvaret for KM? Det er en strategisk ledelsesdisciplin, der kan forankres tæt på topledelsen, men efterhånden nok snarere som en del af udviklingsafdelingen eller HR-afdelingen. Det vigtigste er, at KM bliver tænkt ind i alle vores processer og i alle dele af organisationen. Det ultimative mål må være – når vi har med videnarbejde at gøre – at enhver leder er en dygtig videnleder. Og så behøver vi måske slet ikke at tale om KM.
Videndeling – ledelse og kultur
1. marts 2006 af Per Nygaard
Referat for workshop 5 ved VidenDanmarks netværksdag 1.3.2006: Videndeling – ledelse og kultur
Alle deltagerne i workshoppen havde mange meninger og holdninger til emnet, som tydeligvis optager sindene blandt nutidens videnarbejdere. Dette skyldes at ledelsestilen og virksomhedskulturen i virkeligheden kan gøre hele forskellen, i forhold til måden hvorpå der udføres videndeling i virksomhederne.
På workshoppen blev der skrevet følgende fem forslag ned til hvordan ledelsen får videndeling til at fungere:
- Lad videndeling være en del af den almindelige forandringsledelse – i stedet for at gøre det til et selvstændigt projekt. I samme forbindelse er det vigtigt at definere internt hvad man taler om! Er det data, informationer eller viden, som man ønsker at dele og styre?
- Find ud af hvordan man vil implementere videndeling. Skal det være en top-down proces eller skal medarbejderne selv stå for det? Desuden er det vigtigt at få formuleret “whats in it for me” til den enkelte medarbejder.
- Benyt storytelling til at formidle succeshistorierne og best practice. Det gælder både på virksomheds-, afdelings- og personniveau.
- Der skal fremover stilles kompetencekrav til medarbejderne vedrørende videndeling. Det skal ind i ansættelseskontrakter og måles på individniveau.
- Få styr på processerne og systemerne til videndeling. Der skal skabes et setup med konkrete procedurer og prædefinerede processer, så ingen er tvivl om hvad de skal gøre hvornår. Desuden skal der skabes dokumentation herfor fx via records management og ESDH, som en hardcore løftestang for efterfølgende skabelse af de mere bløde effekter, såsom videndeling.
Ikke alle var enige i ovenstående punkter. Debatten i workshoppen var så intens at den sagtens kunne have fortsat længere og der kunne være blevet opstillet flere alternative forslag. Der var dog udbredt enighed om at man ikke skal benytte ordet videndeling eller knowledge management, hvis man vil høres blandt de tunge beslutningstagere. Det virker for ukonkret og så er vi tilbage i forslag nr.1. Få listet videndeling ind af bagvejen og se det virke for alvor.
Værdien af viden uden innovation
9. september 2005 af Karsten Stryger
I slutningen af 1700-tallet gennemgik Danmark en kemisk revolution. Det lyder dramatisk, men dækker forenklet over overgangen fra den klassiske elementteori til det periodiske system. De konservative professorer stod hårdt på deres viden om verdens sammenhæng, og vidste at verden bestod af få elementer. Nogle unge reaktionære kemikere udfordrede professorernes sandhed, til fordel for den begyndende systematisering af grundstofferne. Revolutionen tog 30-40 år, hvor de langsomt fik fortrængt tidligere tiders misforståelser om universets byggestene.
Det interessante ved denne historie er, at den understreger nogle af de problemstillinger, der er med videnledelse og innovation. Professorerne var overbeviste om at de overførte den rigtige og sande viden til næste generation. På samme måde har vore dages firmaer dygtige medarbejdere, der har fundet falske sandheder. Jo bedre og mere effektive systemer vi udvikler til at distribuere deres viden, desto sværere vil virksomhederne få ved at opdage og komme af med disse fejl – og hvilket firma har 30-40 år til fejlrettelser?
Viden i virksomheder kan være meget værd, men uden udfordring risikerer man at fastholde viden om historiske forhold, der allerhelst burde glemmes.
Vi kan takke 1700-tallets reaktionære unge kemikere for at vi 200 år senere kunne bygge Storebæltsbroen af andet end jord, vand, luft, og ild. Værdsætter din virksomhed jeres reaktionære unge medarbejdere, eller har I fundet sandheden?
Videnledelse = Innovation?
9. august 2005 af Bent Schou
Poul Louis Iske, som er CKO hos ABN Amro Corporate Finance, skriver i en leder i Inside Knowledge, juni 2005, at ”viden ingen værdi har i sig selv. Viden bliver værdifuld når den anvendes i en passende sammenhæng”. Og dette kræver kreativitet og innovation – og igen den rette kultur.
Tilsvarende skriver Henrik Kærgaard i seneste opdatering af Børsens Ledelseshåndbog, at ”formålet med videnledelse er innovation – helt enkelt”.
Meget tyder på, at fokus i arbejdet med viden virksomhederne er ved at skifte fra lagring og deling af viden – hvad man kunne kalde ”rette viden hos rette person på rette tid og sted” til et fokus på ny viden, kreativitet og innovation.
Hvis det er rigtigt, handler videnledelse nu alene om at ”opfinde nye dybe tallerkener” i stedet for, som det har været en almindelig opfattelse at undgå at ”opfinde de samme dybe tallerkener igen og igen”.
Jeg tror ikke på, at skellet kan stilles så skarpt. Fokus på viden (videnledelse) må omfatte både nem og hurtig adgang til eksisterende viden, hvortil bl.a. it-systemer er en stor hjælp, og fornyelse og udvikling af denne viden – med kulturen i fokus.
Videnledelse handler om begge dele – hvilket gør det både interessant og svært.
Posts
Nye kommentarer