Wait And Pay – mange tak!
15. december 2010 af Thomas Peter Berntsen
Sociale medier er blevet udråbt til at være det rene “videndelings-nirvana” for såvel virksomheder, medarbejdere og IT-leverandører, og selvom sociale medier generelt byder på en række spændende muligheder for en nemmere og mere ukompliceret, IT-medieret videndeling, så er mange organisationer stadig ved at gøre sig de første erfaringer ift., hvordan sociale medier rent faktisk udnyttes kontruktivt og skaber resultat på bundlinien.
En del af udfordringerne er til dels kulturelle (og det er temaet for et fremtidigt indlæg), men til dels også knyttet til den praktiske brugbarhed af de sociale medier, herunder, hvor nemme, relevante og mobile, de er.
De brugbarhedsmæssige udfordringer bl.a., at de sociale medier i så udstrakt grad stadig er knyttet til brugsscenarier, som involverer en tændt og netforbundet PC.
Uanset, hvor godt et redskab en stationær eller bærbar PC generelt måtte være, så er PC’en sjældent nem lige at hive op af lommen, når man er på farten og ønsker lige at nedfælde en tanke, tweete et kort resumé af et veloverstået salgsmøde eller slå nogle få nøgletal op.
Til gengæld er mobiltelefonen for de flestes vedkommende altid tændt og lige ved hånden, og så er den efterhånden blevet noget af en Star Trek “Tricorder” af en fantastisk lommecomputer, som potentielt har nærmest uendelige muligheder for at kommunikere med alskens IT-systemer samt med andre brugere.
Men det har ikke tidligere været nemt at bruge mobilen til sådanne formål, og for 10 år siden talte man da også meget om en nært forestående revolution med “det mobile internet” (dengang kendt som “WAP”), men WAP var i praksis håbløst besværligt, teknisk forkrøblet, langsomt og tilmed relativt dyrt. Derfor blev WAP bl.a. også kendt under pseudonymet “Wait And Pay” og teknologien var reelt en fiasko.
Til forskel fra WAP-tidens teknologilandskab er smartphones nu udstyrede med nærmest helt almindelige webbrowsere, store skærme og trådløse og billige bredbåndsforbindelser, og derfor er det nu fordelagtigt at begynde at tænke mobilplatforme helt ind i kernen af den IT-medierede kommunikation i organisationen.
Smartphones og tablets kan netop udvikles til at være de mobil schweizerknive, som kan hjælpe med at løse medarbejdernes behov for ad hoc-baseret adgang til indhentning og deling af informationer, men de færreste organisationer har endnu taget hul på at lave mobile versioner af data og informationer på intranet, BI-, SCM-, CRM-systemer m.fl. til deres medarbejdere – og det er synd.
Jeg tror, at dette til dels kan skyldes, at mange fortsat betragter mobiludvikling som noget nær sort magi, som kun kan udføres af særligt indviede. Dette var engang rigtigt, men igennem de senere år har mobilstyresystemer som iOS (fra Apple) og Android (fra bl.a. Google) i høj grad ændret på, hvilke kompetencer og forudsætninger, der er nødvendige for at kunne udvikle software til mobilplatformene.
Massen af udviklere er således blevet radikalt større og hele udviklingsprocessen generelt blevet nemmere at håndtere for alle involverede parter.
“Wait and pay” skulle jo nødigt blive betegnelsen for situationen, hvis I vælger ikke at rykke på understøttelsen af de mobile enheder og dermed tabe konkurrenceevne… 
Så mit spørgsmål er: Hvad afholder evt. jer fra at tage hul på at understøtte den IT-medierede kommunikation med mobile enheder? Er det for dyrt og besværligt, eller mangler I vejledning?
Stop ligegyldig videndeling
25. november 2010 af Charlotte Winther
Start fx med færre ligegyldige, ufokuserede og uproduktive møder!
“Møder er blevet helt centrale for den måde, arbejdspladser i dag håndterer og deler viden på” siger erhvervsforsker Brian Due i det seneste nummer af djøfbladet (nr. 19) i en artikel med titlen “Ideudviklingsmøder er spild af tid“. Hans pointe - som uddybes i et igangværende ph.d.-projekt – er, at behov for selvpromovering, mangel på mødeledelse og angst for at tabe ansigt blot er nogle af grundene til, at alt for mange ideudviklingsmøder går op i hat og briller på danske arbejdspladser. Han har bl.a. udviklet et værktøj til at få ideerne til at flyde mere frit. Under mødet nedfældes ideerne, som der tegnes forgreninger og forskydninger på, efterhånden som ideerne udvikler sig. Herved fastholdes fokus samtidig med, at ideerne får lov at udvikle sig.
En anden undersøgelse – refereret i artiklen “Færre ligegyldige møder“ i JP HumanResource (03 2010) – er baseret på en netværksanalyse med fokus på samarbejdskulturen på Kragsbjergskolen i Odense. Her fandt man ud af, at alt for mange møder ikke havde nogen relation til de ansattes primære opgave, nemlig undervisningen. Mødekulturen var sådan, at alle lærere var med i et stort mødeforum – hvor mange emner ikke var relevante for den enkelte. Resultatet af netværksanalysen blev flere møder med færre deltagere. Konkret er tirsdag fast mødedag, men det ligger som udgangspunkt ikke fast, hvem der deltager i hvilke møder. Overbygningslærere skal fx ikke sidde og høre om indlæring i de mindre klasser. Så er det måske mere relevant at matematiklærerne mødes i et mindre forum.
Det er meget svært at afholde fokuserede møder for mere end 7-8 personer. Når et emne ikke er nærværende og relevant for den enkelte, står vedkommende typisk af og deltager ikke i diskussionen eller løsningen på et problem. Det kræver derfor omhyggelig planlægning og stram styring at afholde et engageret møde i et større forum. Egentlige arbejdsmøder bør foregå i mindre fora. Der er derfor al mulig god grund til at have et godt overblik og en fokuseret tilgang til sin mødestruktur og -kultur. Præcis som med emails bør man altid nøje overveje modtagerkredsen og være skarp på at tilpasse sin kommunikation i forhold hertil. Tænk på, hvor meget tid vi bruger på ligegyldige og uproduktive møder – det kan vi helt sikkert gøre meget bedre.
Put lidt Facebook i dit ESDH
24. november 2010 af Mikkel Lund Jensen
En af de væsentligste generationsforskelle, der eksisterer mellem mine forældre og jeg, handler om internettet og mobiltelefoner. I mange af mine barndomserindringer sidder mine forældre i stuen og ser tv eller læser avis, mens jeg sad på mit værelse. SMS’ende, chattende over messenger eller IRC. Ihærdigt i færd med at dele musik med vennerne. Jeg skulle have flere MP3-filer, smadre mine venner i Counterstrike og blære mig over at downloade film, før de blev vist i biografen. Mit skrivebord med min computer opfattede jeg aldrig som et arbejdssted. Det var et hyggested, hvor jeg koblede af – og koblede på.
Denne iagttagelse er relevant, når det kommer til at diskutere mikroblogging (også kendt som statusopdateringer eller intranet-tweets) i ESDH-sammenhænge. Målet med at introducere mikroblogging i virksomheder er, at det er et stort skridt på vejen til at blive den hyperforbundne, agilt samarbejdende og videndelende virksomhed, hvor der er fokus på at facilitere de nærende omstændigheder for vidensarbejde. Og vidensarbejdere vil fylde mere i fremtidens arbejde, og sagsbehandling – i ordets traditionelle betydning - vil fylde mindre. Iflg. konsulenterne hos Gartner vil arbejde om 10 år blive mindre rutinepræget, yderligere flygtigt og mere “sværme”-agtigt. Medarbejdersværme vil etableres hurtigt (a la flashmobs), angribe et problem/udnytte en lejlighed og fordufte lige så hurtigt.
Swarming is an agile response to an observed increase in ad hoc action requirements, as ad hoc activities continue to displace structured, bureaucratic situations.
Vidensintensive ad hoc-processer fylder altså mere og mere, og det bliver kritisk for flere organisationer at kodificere kostbar, ”skjult” viden. Særligt fordi den ofte mestres af ældre mennesker, som snart går på pension… Hvis vi antager, at Gartner har fat i noget her, må vi spørge os selv, hvad der skal til for at komme derhen.
Martin Böhringer udarbejder i øjeblikket en ph.d.-afhandling, der handler om den succesfulde syntese mellem mikroblogging, aktivitetsstrømme og sagsstyring (eng: Emergent Case Management). For ham er det tydeligt, at de traditionelle ESDH-systemer burde erstattes af totalt adaptive sagsstyringssystemer, hvor ledelseselementet er barberet ned til at skabe en organisationelt grundlag, hvorefter hjemmelavede emneord (tænk hashtags på twitter frem for ESDH-verdenens topstyrede facetplaner) skal næres, og adaptive processer tilpasses unikke projektløb. Det er nogle gode ideer, men de er også lidt svære at leve op til. Hvad med f.eks. organisationer, hvor der stilles lovmæssige krav fra offentligheden omkring sagsbehandling?
Men hvad kan vi lære af hans pointer? En del! For hvis vi tænker over det, så er der god grund til at revurdere måden, vi tænker sagsstyring på. Hvad er målet med sagsstyring i det hele taget? Strukturering af et forretningskritisk arbejde. Hvem udfører det? (I stigende omfang) vidensmedarbejdere, der anvender deres tavse viden og analytiske sans. Hvad består deres arbejde af? De samarbejder om bestemte artefakter (dokumenter el. lign.). De opretter sager i ESDH-systemet og tilknytter de rigtige emneord og kategorier.
Social software understøtter i et vist omfang allerede nu denne funktionalitet. Social software er naturligvis bedst til at håndtere de omtalte ad hoc- processer og elendigt til veldefinerede, ofte udførte rutineopgaver. Martin Böhringer peger på Twitter som et eksempel. Folk hyperlinker løs til begivenheder, videoer, hjemmesider, som er artefakter, på samme måde, som folk samarbejder om dokumenter eller mødeplanlægning i en organisation. Her er et tweet, jeg kopierede:
Call for Participation: #SocialGames Studies at CHI 2011 in Vancouver: http://bit.ly/eEv411 Really interesting range of #research topics!
Via 140 tegn har en gut ved twitterID, Smartens83, lige indkaldt til møde (godt nok i Vancouver…), og jeg kan læse, at det handler om forskning i “sociale spil” (handler vist nok om game layers: hvordan man forvandler ellers kedelige ting til noget sjovt og spændende).
Men det centrale værktøj i de sociale systemer som ESDH-udviklere burde efterligne er aktivitetsstrømmen.
Aktivitetsstrømmen samler nye beskeder og præsenterer dem for dig i en lind strøm. Facebook og Twitter er de helt store på den front. I ESDH-verdenen hedder det “sagslog”, “sagsadvisering” eller “sagsnotificering”. Det handler i bund og grund om at holde sig ajourført. Meget ofte vil sagsændringer blive sendt ud pr. mail – hvilket er fint, fordi visse ændringer faktisk er meget vigtige – men alt for ofte sendes der idiotiske, ligegyldige sagsadviseringer ud, som bare spammer allerede travle menneskers indbakke. Mht. en succesfuld aktivitetsstrøm, så er ESDH-verdenen håbløst forældet!
Men hvordan indretter man lige en succesfuld aktivitetsstrøm? Martin Böhringer skitserer tre niveauer:
1. Fuldautomatisk ændringslog: Når handlinger er udført, skrives det i loggen. Eksempel: “Poul Svendsen ændrede dokument Produktion001 på sag: 10-8627 Forretningstrategi til BMW”. Mange fuldautomatiske ændringsoversigter er dumme i den forstand, at de ikke beskriver, hvad der er blevet ændret.
2. Semiautomatisk aktivitetsstrøm. Når en handling er udført af en bruger, kan han underrette alle eller bestemte brugere ved at klikke på “Tweet this”-knappen (eller tilsvarende). Enten ved en systemgenereret, præ-defineret statusopdatering eller ved en manuel besked. Han underretter altså brugere ved at tiltale dem i deres aktivitetsstrøm. Eksempel: Poul: “@ml Jeg har skabt dokumentet Produktionsstrategi http://bit.ly/dmDh3 #færdig #strategi”
3. Manuel aktivitetsstrøm: Kun manuelle opdateringer. Brugere underretter brugere, når det er nødvendigt. Eksempel: Poul: “@ml jeg er endelig #færdig med PS’eren http://bit.ly/dmDh3 fyi så valgte jeg den langsomme #strategi, som vi snakkede om.”
Den rigtige aktivitetsstrøm kræver, at brugere og systemansvarlige fokuserer på, hvilke detaljer, de vil underrettes om. Hvilke filtre skal anvendes og hvor? Systemmæssigt er det ikke en stor udfordring at implementere disse aktivitetsstrømme og både Facebook, Myspace og Opera samarbejder for tiden med henblik på at lave et rammeværk for aktivitetsudveksling. Men den store udfordring hænger sammen med vaner og måden, vi tænker omkring sager på. Er medarbejderne vant til at lave statusopdateringer? Stemmer det overhovedet overens med organisationskulturen? Hvis det er fremmed for dem, så kræver det en del arbejde, før de er tilpas med at generere gode statusopdateringer.
Jeg vil vove den påstand, at de yngre generationer er mere bekvemme med aktivitetsstrømme, kommentering og social software end de ældre. Og det er jo for så vidt fint. Men problemet er – som nævnt – at det er de ældre, der burde bruge de sociale elementer, så de yngre kan lære.
Parat til at dele viden…………
11. november 2010 af Christian Dinesen
”Hvornår delte du sidste gang viden med en person eller en gruppe, som var vigtig for dig?” Og ”Hvad gjorde at du turde, med visheden om at du kunne blive afvist, grinet eller fnyset af?”
Jeg tænker…… Udgangspunktet for at ville dele viden handler om egen indsigt, egen oplevelse af værd og egen forståelse af hvad effekten er at dele frem for at holde noget for sig selv.
Så drivkraften, det enkelte menneskes udgangspunkt er en oplevelse af at have noget at bidrage med at det der bidrages med er godt nok og at de der modtager bidraget også påskønner og værdsætter det.
Så når vi tager alle teorierne bort og går helt ind til essensen så mener jeg at det der først skal kultiveres er kulturen der danner ramme og grobund for at være “interesseret frem for interessant”, være åben og modtagelig for nyt og for andre perspektiver end ens eget, være klar til at andres viden nogle gange er mere relevant på det pågældende tidspunkt end andre. end min egen??
“Er jeg tryg, har jeg tillid og har en opfattelse af at være god nok?”, så har jeg også et påbegyndende overskud til at bidrage… bidrage med viden, bidrage med erfaring, bidrage med ideer og forslag til forbedringer og optimering.
Drivkraften er i kernen mit eget “selvværd” der når det er på sit højeste har overskud, passion, engagement og vil blive kendetegnet som en “Ildsjæl” Jeg tænker….. mennesket før systemet, kultur der fremmer selvværd og adfærd der rummer, omfavner og udfordrer.
Vores største modstander for at dele viden, ideer og overbringe eksempler på nye innovative tanker og løsninger er frygten for at blive afvist. For at jeg vil dele vil jeg hen imod accept.
Organisationers og virksomheders største modstander i disse år er dysfunktionelle kulturer der tillader mobning, nedgørelse, forskels-behandling og ignorance. Vi behøver noget mere “Yes we Can”
Innovation kommer fra at turde…. Turde at give slip, turde at tro og turde at følge sit hjerte og sin passion. De der tør, fordi de er trygge og I trygge rammer deler viden, begejstrer og begejstres og frem for alt, de motiverer medarbejdere, kolleger, partnere og kunder til at gore det samme. Ligeværdig ledelse og nysgerrighed åbner for dialog og åbner for deling af viden. Succes for een kan meget let betyde succes for alle!
Værdiskabende videndeling: Scrum virker
28. oktober 2010 af Calle Gade Lauritzen
Det er sjældent, at jeg er uenig, eller har forudsætningerne for at være uenig med en artikel i Wikipedia. Artiklen om Scrum er ikke tilstrækkelig fyldestgørende, mener jeg. Desuden lægger den for meget vægt på, at Scrum er en metode, der har specielt meget fokus på projektledelse, og underspiller, at Scrum hovedsageligt er en udviklingsmetode. Det vil være usædvanligt, at Scrum kan stå alene som projektledelsesmetode.
Scrum er en fascinerende metode at beskrive og forholde sig til teoretisk, men en fantastisk metode at benytte i praksis. I mange sammenhænge har jeg deltaget i, og været tilhører til diskussioner om Scrum. Det har været berigende at få vendt synspunkter omkring Scrum. Sjældent har jeg dog mødt nogen, der har dokumenteret praktisk erfaring med Scrum-udvikling.
Det fantastiske ved metoden er, at den virker. Den virker, fordi den skaber reelle resultater. Processen er her det vigtigste at fremhæve. Det er som om Scrum rigtigt organiseret, og det forudsætter stor tillid til agil udvikling, og tillid til at processen fører til værdiskabende resultater, frigiver energier hos teamet, som samarbejder, udnytter hinanden og ved regulær ægte videndeling formår at løfte hinanden op på et betydeligt højere niveau, end ved brug af traditionelle og konforme udviklingsmetoder.
Videndelingen bliver reel, fordi det er tilladt for den enkelte teamdeltager, hvad enten det er en udvikler, forretningskonsulent, tester eller projektleder – eller for den sags skyld Scrum-masteren himself, at bede om hjælp og sige fra, fordi han er kørt fast i en opgave. Det er en fornøjelse at se andre teamdeltagere komme til assistance, og bruge 1 time på at løse problemet, så den enkelte og dermed hele teamet kan komme videre og dermed sikre Velocity – fremdrift i Sprintet.
Optimalt set skal teamet sidde i samme projektrum, og være fuldtidsallokerede på projektet. Det giver højest udbytte og størst mulig effektivitet. Scrum-boardet er den synlige styring af hvert Sprint, og de daglige Scrum meetings af 15 minutters varighed, stiller skarpt på den aktuelle situation for hver eneste teamdeltager. Alle deltager i Scrum meeting, og fortæller, hvad vedkommende lavede i går, hvad opgaven er i dag, og om der er hindringer på vejen. Product Owner er kunden, som sammen med Scrum master forhandler sig frem til, hvad indholdet af næste Sprint skal være.
Når flere og flere af de enkelte Tasks i et Sprint overføres fra Checked out til Done, får teamet stadig mere overskud. Allerede efter første Sprint kan kode ses og demonstreres overfor kunde, og er med til at gøre agiliteten konkret.
Når hver teamdeltager bidrager i Poker Planning, og med sin opsparede videnerfaring argumenterer for, hvorfor en bestemt task skal have 20 point, så kan man næsten ikke gøre videndeling mere nærværende og værdiskabende. Scrum virker.
Tavs eller eksplicit viden – hvad er vigtigst?
23. september 2010 af Bent Schou
Et vanskeligt spørgsmål, har flere sagt til mig. Alligevel er det lykkedes at få 34 deltagere til at svare på spørgsmålet: Hvad er efter din mening vigtigst for din virksomheds succes: Jeres tavse eller jeres eksplicitte viden? (august – september 2010).
Af de 34 mener 29 pct., at den eksplicitte viden er vigtigst, mens resten – 71 pct. – holder på den tavse viden.
34 svar er jo ikke så mange – men udfaldet svarer vel nogenlunde til mine forventninger – at vi mener den tavse viden er vigtigst – i forhold til at vi får succes i vores virksomhed/organisation. For den eksplicitte viden er nem at kopiere og skal derfor beskyttes voldsomt – hvis den er kritisk. Derimod er tavs viden knyttet til personer, til organisationer, til kultur. Dette er straks langt sværere at kopiere og overføre. Derfor bliver tavs viden også meget kritisk for en virksomheds succes.
Og alligevel er svaret jo overraskende, når man sammenligner med de indsatser der gøres ift. organisationers viden. Her er det indtrykket, at næsten al energi investeres i eksplicit viden (intranet og elektronisk dokumenthåndt som nok de vigtigste eksempler).
Nævn mig en virksomhed, der har et program med fokus på tavs viden? Eller måske kalder de og vi det bare noget andet – såsom uformel læring, sidemandsoplæring og mentoring. Sat helt på spidsen er det jo også tavs viden, som udveksles i møder og ved kaffemaskinen.
Spørgsmålet var inspireret af den nye bog Creating Knowledge Advantage, som er skrevet af Martin Gilsby og Nigel Holden. VidenDanmark har været så heldige, at kunne invitere til en workshop med de to forfattere den 8.11. Som nogen af de første, har de forfattere udviklet værktøjer til at håndtere den tavse viden. Det bliver en enestående chance for at få bedre hold på den – vigtige – tavse viden.
Tavs viden i internationale netværk
12. august 2010 af Martin Gilsby
Globalisering og den teknologiske udvikling har medført, at vi nu hastigt er på vej imod en globalt integreret netværk-struktur, hvor virksomhedernes produkter og services er resultater af internationalt samarbejde mellem mange forskellige organisationer – og på tværs af kulturelle grænser. Den økonomiske krise har sat yderligere fart på processen, hvor ikke blot virksomhedernes produktion, men nu også andre nøglefunktioner flyttes til udlandet.
Samarbejde på tværs af kulturer intensiveres således på alle områder, og evnen til at kunne skabe og dele viden på tværs af kulturelle grænser bliver således nøglen til konkurrenceevne for virksomhederne i fremtiden. I en stigende dynamisk og globaliseret verden handler det ikke længere blot om at kunne forstå modpartens kultur, værdier og handlingsmønstre; det handler derimod om at kunne skabe viden, og i særdeleshed tavs viden, på tværs af kulturer og netværk.
I vores bog Creating Knowledge Advantage: The Tacit Dimensions of International Competition and Cooperation diskuterer vi (Den britiske professor Nigel Holden og undertegnede, Martin Glisby, som er dansk erhvervsleder) begrebet ”tavs viden” som en strategisk ressource for virksomheden i dens internationale netværk.
Vi har de seneste fire år forsket i, hvordan tavs viden, dvs. den bløde og svært tilgængelige implicitte viden, påvirker virksomheders internationale samarbejde og konkurrenceevne. I vores bog, der netop er udkommet, diskuteres vi, hvordan virksomheder strategisk kan arbejde med tavs viden og gøre den til en unik konkurrencefordel i en stigende kompleks og globaliseret verden. For mere information se: www.creatingknowledgeadvantage.com
Into the box?
11. august 2010 af Rikke Bygballe Mller
Jeg tilhører den gruppe medarbejdere som bl.a. har til opgave at få organisationen til at arbejde lidt smartere. Formålet er selvfølgelig at spare tid og penge, men også at sikre en mere smidig organisation, hvor samarbejde & videndeling mellem kolleger og afdelinger også gør arbejdet mere meningsfuldt, innovativt – og ja, også sjovere.
Som videnarbejder og cand.it er min passion at udforske og opbygge IT-baserede samarbejdssystemer, som kan bruges til, at vi kan arbejde smartere – som f.eks. Microsoft jo lover. Jeg har ingen ambition om selv at kode redskaberne og er godt tilfreds med ”out of the box” redskaber, fx. Microsofts Officepakke. Jeg oplever ofte, at den største udfordring for reelt samarbejde via IT ikke ligger så meget i den givne platform, som i organisationskulturen og dens evne til at mestre de digitale redskaber.
Jeg deler viden og erfaringer med andre som har samme mission – og passion. Og oplever at vores egne ambitioner nogle gange kan være den største hæmsko for succes. Vi vil så gerne servere den perfekte og lettilgængelige løsning for vores brugere, men falder nogle gange over vores egne forventninger om at lave state-of–the-art forretningsløsninger fordi ambitionen er for høj – og for kompleks.
De fleste IT-baserede ”vidensarbejdsredskaber” er faktisk forholdsvist komplekse allerede i standardudgaven. Hvad skal man vælge at bruge af funktionalitet? Hvad har man behov for? Og hvor meget kan slutbrugeren reelt rumme? Det er slet ikke så enkelt at implementere ud af boksen. Og os som sidder med i de første projektfaser og skal definere hvordan, hvor meget og hvorfor, ender reelt ofte med at sidde fast i projektdefinitionen. Vi kommer ikke rigtigt ud på banen, får involveret brugerne og får høstet gevinsterne.
Måske er det ikke altid så meget et spørgsmål om at opsætte den indkøbte løsning helt perfekt fra starten, som at få taget hul på redskabskassen og få etableret en kultur, hvor man naturligt samarbejder. Hvor IT-støtteværktøjet får lov til at være netop dét og kan spille en mere perifer rolle.
Ikke for at fornedre vigtigheden af at skabe god data-disciplin, brugergrænseflader som man kan leve med, sikkerhed og backup osv. Ingen tvivl om at det er afgørende for succes. Men det er faktisk værd at afprøve hvor langt man kan komme med den ”simple” ”ud af boksen-opsætning”. Bruge den banale standardopsætning og funktionalitet som løftestang til at styrke, og måske endda vække det kreative og innovative potentiale i virksomhedens vigtigst aktiv, nemlig medarbejderne.
Microsoft skriver at ”Langt over halvdelen af den information, du anvender i dit daglige arbejde, får du fra dine kolleger og samarbejdspartnere. Derfor er informationsdeling en vigtig disciplin i den moderne virksomhed.” Og de udvikler IT som kan hjælpe, men det er slet ikke nok at investere i redskaberne. Faktisk er IT kun en lille del af den investering, som skal til. Videndeling er en disciplin, en kompetence som skal opøves hos medarbejderne.
Jeg foreslår, at man husker, at IT-redskaberne ikke bare skal bruges til at støtte den eksisterende videndeling, men også kan bruges i træningen af denne disciplin. Når man samarbejder via IT bliver videndelingen pludselig eksplicit, og man er nødt til at aftale spilleregler. Ikke alt kan rummes, men man kan komme langt – og faktisk giver IT mulighed for at man kan samarbejde på tværs af de begrænsninger i tid og rum, vi har som grundvilkår.
Så når man skal styrke videndelingen og samarbejdet i en organisation, så er det værd at overveje om læringen og opbygningen af samarbejdskulturen kan ske i samspil med redskaberne. Man behøver ikke nødvendigvis bruge uanede ressourcer på at skræddersy en ’perfekt’ løsning. Man kan i stedet skabe den ’perfekte’ løsning i fællesskab med brugerne, og som en kollektiv proces medarbejdere imellem.
Måske skal vi ikke altid tænke ud af boksen for at lave de radikale innovative forbedringstiltag? Måske kan man starte med at undersøge, hvor langt organisationen kan komme ved simpelthen at eksperimentere med de muligheder man allerede har købt. Afprøve hvor langt man kan komme ’’inde i boksen’.
Det store videndilemma…
23. juni 2010 af Bent Schou
Er videndeling blot tom snak – eller dødelig alvor?
Er videndeling kun godt – eller kan det også være skidt?
Forleden overværede jeg en samtale, hvor en medarbejder i en biotek-virksomhed fortalte, hvordan man internt blev rådet til at skille sig af med alle dokumenter, emails mv. med indhold, som ikke var nødvendigt og verificeret/godkendt. Årsagen er, at det kan få retlige følger, hvis der senere skulle opstå sager eller problemer.
På den ene side er det jo forståeligt nok, at hensyn til compliance med diverse offentlige krav betyder, at man holder kortene tæt til kroppen. Al viden / alle dokumenter, der ikke indgår i grundlaget for et patent eller for en godkendelse af et produkt, bør man skille sig af med. Ellers kan det blive dyrt, når advokaterne kommer.
På den anden side handler de sidste 10-15 års videndelings-snak om større åbenhed, om tillid og at man tør dele sin viden – og sin usikkerhed – med hinanden, netop for i en proces at arbejde sig frem imod bedre og mere værdifuld viden. Det store fokus på innovation – og nu – åben innovation har samme retning.
Måske handler dilemmaet om modsætningen mellem det stigende retlige fokus, som vinder frem og spreder sig fra USA, og en mere åben videndelings- og innovationskultur, som vi ser antydninger af mange andre steder.
Eller måske kan det kombineres.
Det er dette dilemma, som VidenDanmark i samarbejde med Scandinavian Information Audit sætter fokus på den 2.11. ved seminaret: Beskyt eller del jeres viden – dilemmaer og muligheder. Her skal vi bl.a. høre fra nogle virksomheder, som håndterer dilemmaet i dagligdagen, bl.a. Novozymes og DONG.
Måske er dilemmaet ikke så svært at håndtere? Måske findes der enkle metoder til det? Hvad mener du?
Viden uden deling
28. maj 2010 af Jens Brogaard
Er viden uden deling fornuftig? Muligvis, men i grunden nok ikke så smart. Forestiller man sig Tycho Brahe holde sine opdagelser for sig selv på øen Ven ville hans tid og arbejde have været forspildt. Rent hypotetisk kunne man vel sagtens forestille at store opdagelser er blevet udklækket i det skjulte og desværre forblevet skjult blot fordi den pågældende person var en kende for introvert. Sat på spidsen, på hvilket udviklingstrin ville Homo Sapiens være hvis ingen gad at videndele?
Virksomheders raison d’étre er netop at skabe rammerne for at en gruppe af mennesker ikke skal råbe til hinanden på en markedsplads men kender hinandens styrker og svagheder for på den måde at skabe noget sammen. Selve iværksættelsen af viden er afgørende for virksomheders virke.
Derfor er netop web 2.0 funktionaliteterne så interessante – også i virksomheders intranet – idet det giver helt nye muligheder for at give den enkelte medarbejder et redskab til at samarbejde og synliggøre dagligdagens “opdagelser”.
Mange definitioner er blevet tilføjet til web 2.0 men rent funtionelt drejer det sig basalt set om tre ting:
- muligheden for at abonnere på informaton (f.eks. nyhedsbreve og RSS)
- muligheden for at informere hinanden om information (f.eks. ‘Share on Facebook’ eller twitter)
- muligheden for at beskrive information (f.eks. ‘I like’ eller tags)
Det ses hurtigt, at det essentielt drejer sig om at netværke informationer.
Heldigvis fortalte Tycho om sine opdagelser og heldigvis har man som Homo Sapiens i sidste ende en indbygget vilje til at videndele. Men i en tidsalder hvor arbejdets værdi ikke er fysisk synlig som f.eks. brobygning, så skal virksomheder i fremtiden tage ansvar til at medarbejders aktiviteter bliver transparente for hinanden og dermed “bygger bro” til hinanden.
Posts
Nye kommentarer