24 timers arbejdsdag – Kapitel 3 om tillid
10. maj 2007 af Jannick B. Pedersen
Tillid er en væsentlig produktivitetsfaktor i videnarbejderens 24 timers arbejdsdag.
24 timers arbejdsdag betyder, at du som videnarbejder er din egen leder rigtigt meget af tiden. For en servicearbejder eller industriarbejder består arbejdet i en langt mere fast defineret tilstedeværelse og deltagelse i en strøm af konkrete opgaver i restauranten eller i produktionen. Videnarbejderen skal derimod i langt højere grad selv stå for det hele: definere opgaven, vælge eller udvikle arbejdsmetoden og skabe resultaterne. Ikke alle arbejder endnu i virtuelle samarbejdskonstellationer over flere tidszoner og med store fysiske afstande. Men selv på en typisk dansk arbejdsplads, betyder rejser, møder og stigende mængde hjemmearbejde – at den fysiske samværstid er ret begrænset.
Det vil sige, at du faktisk arbejder alene rigtigt meget af tiden…
Har du tillid til at dine medarbejdere anvender tiden rigtigt? At din team-kolleger gør det? Har din chef tillid til dig? Har du for resten tillid til dig selv?
Hvis tillid kan øges på arbejdspladsen, kan den økonomiske (og trivselsmæssige) effekt blive voldsom. Jeg tror, at effekten kan overstige de nyttige lean-projekter.
Lav tillid har to økonomiske effekter. Det giver høje transaktionsomkostninger og sænker hastigheden i samarbejdet. I et arbejdsmiljø med lav tillid, opstår der hyppigt misforståelser, man bruger tid på kontrol, der er brug for mange og detaljerede skriftlige aftaler, etc.
Høj tillid giver derimod lave transaktionsomkostninger og øger hastigheden i samarbejdet. Man er mere tilbøjelig til at tillægge hinanden gode hensigter når misforståelser truer, man har brug for kortere og færre skriftlige aftaler – og søger hurtigt mod løsninger, når der alligevel opstår misforståelser.
Tillid er nyttig – så det vil vi gerne have mere af. Men hvordan? Anvisningerne er lige så talrige som slankekure. Det svære er at følge dem.
Min yndlingsrådgiver på dette område er Confucius, der på trods af sin høje alder – forekommer mig særdeles relevant i dag. Men ligesom med slankekure er der ingen magisk løsning. Hele ansvaret for at opbygge tillid ender på egne skuldre. Sådan læser jeg Confucius: ”Hvis du vil lede et land, skal du først kunne lede en by. Hvis du vil lede en by, skal du først kunne lede din familie. Hvis du vil lede din familie, skal du først kunne lede dig selv. Start derfor med at gå ud i skoven, meditér og få kontrol med dig selv”.
Eller i en kortere formulering: ”Respekter dig selv – og andre vil respektere dig.”
I nutidens sprog kalder vi det at være rollemodel, at lede gennem eget eksempel. At lederskab er et valg – og ikke en stilling. At du kan være rollemodel og fremme tillid uanset din plads i hierarkiet.
Dermed bliver selvledelse en kilde til tillid i organisationen. Og det starter ikke oppefra eller nedefra. Det starter nu, her, med mig selv.
At få styr på sig selv kræver refleksion, fokus og disciplin. Det kræver at man bruger tid på at afklare sine værdier, sin mission, sætte mål, planlægge og følge op. Du opnår tillid til dig selv, ved at holde løfter overfor dig selv og andre. Og det kræver tid til at være omhyggelig.
Dermed når vi frem til et reelt brud med industrisamfundet: i videnøkonomiens 24 timers arbejdsdag øges produktiviteten ved at arbejde langsommere.
Nyd det.
Pareto´s princip
25. april 2007 af Lars Henrik Nielsen
Vi har alle lige meget tid. Vi har alle 24 timer i døgnet; konge som tigger. At der så er forskel på hvor mange gange 24 timer vi i sidste ende får bevilliget er en anden sag. Pointen er, at vi selv er ansvarlige for hvad vi bruger vores tid til. Det at kunne planlægge og prioritere er i videnssamfundet vigtigere end nogen sinde før.
Alligevel synes de fleste af os at vi har for lidt tid. Bemærkninger som “Det har jeg ikke tid til”, eller “Det kan jeg ikke nå”, er meget brugte. Når vi siger sådan, er det, vi i virkeligheden mener: “Jeg ønsker at bruge min tid anderledes”. Vi prioriterer opgaverne, bevidst eller ubevidst. For naturligvis har vi tiden hvis vi vælger at planlægge – og naturligvis kan vi nå det, hvis vi virkelig vil!
På jobbet prioriterer vi også opgaverne. Og gør vi det ikke selv, er der andre der gør det for os. Chefen, andre kollager eller måske udviklingen der løber hastigt forbi vores vindue. Nogle opgaver lader vi ligge, og andre løser vi med det samme. Det er de første, vi får stress af, og de sidste vi glæder os over at arbejde med. Men uanset hvad så skal opgaverne jo løses.
I vidensamfundet handler det om at bruge vores knappe ressourcer rigtigt. En af disse ressourcer er vores tid. Vi ved, vi burde bruge vores tid på vigtige opgaver, eller rettere dem der bringer os nærmere vores egne eller virksomhedens mål. Det er alligevel ikke altid det, vi gør. Vi arbejder oftest med opgaver, vi synes er sjove eller mere interessante. Alle kan med sikkerhed, efter en gennemgang af deres kalender, finde ting og daglige gøremål, som de i virkeligheden ikke burde bruge tid på.
Et godt værktøj når du skal styrke din prioritering er Pareto´s princip. Vilfredo Pareto var italiensk økonom fra det nittende århundrede. Han udviklede i sit arbejde det som mange sikkert kender som 20-80 princippet. De færreste ved dog hvordan det kan bruges som selvledelsesværktøj.
20-80 princippet handler om at forholde sig til det vi investere i f.eks. en opgave versus det vi får igen. Det gør vi ofte når vi investerer penge eller materielle ressourcer, men hvor ofte gør du det også med din tid. Og her mener jeg ikke at tænke over det, forskellen ligger alene i at planlægge efter det i praksis.
20% af mine kunder udgør 80% af omsætningen
20% af mine produkterne står for 80% af dækningsbidraget
20% af mine sko går jeg med 80% af tiden
I mange af livets forhold gælder 20-80 princippet langt mere end du måske kan forestille dig, så brug derfor her til sidst 5 minutter til at tænke over hvordan du bruger dine ressourcer således at 20% af din indsats skaber 80% af resultat.
24 timers arbejdsdag. Kapitel 2.
22. marts 2007 af Jannick B. Pedersen
Den 9. februar skrev jeg her i nyhedsbrevet at 24 timers arbejdsdagen er på vej – men at den bliver meget mere attraktiv, hvis vi vælger et arbejde, vi brænder for.
Men selvfølgelig er 24 timers arbejde er en umulighed. Og derfor har historien et kapitel 2:
Når arbejdet flytter ind i aftener og weekends, så skal personlige og familieaktiviteter flytte ind i den traditionelle 9-17 arbejdsdag.
Det kan lyde som en logisk og fair aftale, men i praksis vil det kræve personligt mod når ledere og medarbejdere på den enkelte arbejdsplads skal bryde tabuerne om hvad man kan tillade sig i arbejdstiden. At øge overarbejdet er blot en forlængelse af et eksisterende fænomen. Men fritidsaktiviteter på arbejdspladsen var en sjældenhed i industrisamfundet. Her hang mængden af arbejdstid, produktivitet og økonomiske resultater tæt sammen. Vi havde omhyggelig arbejdstidsstyring, tidsstempling for medarbejdere når de kom og gik, og nogle virksomheder investerede endda i overvågningsværktøjer, så de kunne måle – og begrænse – privat surfing på internettet etc.
I en videnvirksomhed giver en sådan kontroladfærd bagslag. Tværtimod kan det betale sig at dyrke tillid. Jo stærkere et tillidsforhold, der opbygges mellem virksomhed i medarbejder, jo større kreativitet og arbejdsindsats vil som ledere og medarbejdere frivilligt lægge i jobbet. Men hverkend virksomhed eller ansatte skal ønske sig at arbejdstiden bliver for omfattende. Hvis jobbet ender med at opsluge al tid kan den personlige balance gå tabt – med store omkostninger for såvel medarbejder som virksomhed.
Derfor er mod til at flytte personlig tid ind i arbejdsdagen ikke nok. For videnarbejderen oplever netop arbejdet som fascinerende og udviklende og kan være tilbøjelig til at tilsidesætte alt andet.
Derfor skal modet suppleres med værdiafklaring og planlægning, som kan sikre, at det ikke kun er det hastende og lokkende der prioriteres – men også det vigtige. Personlig tid og familietid kan måske altid vente til i morgen – men bør ikke. En undersøgelse fra 2004 viser at kun cirka 33% af medarbejderne på danske arbejdspladser planlægger deres tid ugentligt eller dagligt. Jeg tror på at personlig afklaring af hvad der er vigtigt – og gode planlægningsvaner vil øge den enkeltes resultater og livskvalitet. Det kan hjælpe til at skabe plads til det der er vigtigt – såvel arbejdsmæssigt – som personligt.
Jeg er glad for at se på min arbejdsplads, at medarbejdere bliver stadig bedre til at tage hele og halve dage fri – gå tidligt, have private gæster, arbejde hjemme eller foretage andre handlinger, der giver dem større frihedsgrader – og (tror jeg på) – bedre resultater i såvel arbejds- som privatsfære.
Vi er på en rejse mod ny integration af arbejdstid og personlig tid. Det bliver ikke let og virksomhederne vil bevæge sig med meget forskellig hastighed. Der findes stadig hundretusindevis af jobs hvor den nye blanding af personlig tid og arbejdstid er umulig, men hvis du allerede er på en videnarbejdsplads kan du starte dialogen allerede i dag.
Jannick. B. Pedersen
Artiklen har været bragt i Berlingske Tidende den 26. januar 2007
Klynker videnarbejderne?
23. februar 2007 af Anders Buch
Den femspaltede overskrift på Politikens forside d. 2. oktober 2006 lød: ”Veluddannede segner af stress”, og videre ”Forsikringsselskaber slår alarm: Danskere bliver alvorligt syge af stress på jobbet. Det er i stigende grad yngre veluddannede lønmodtagere, der vælter omkuld”.
Men bare rolig, det er nok bare bragesnak! Det kan man i hvert fald få indtryk af, når man hører udtalelserne i BT d. 22.1.07 fra Palle Ørbæk, Direktør for Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA): ”Stress er blevet et modeord, der bliver brugt i flæng.[…] Når fagforeningerne siger, at halvdelen af deres medlemmer er stressede, så holder det ikke vand.[…] Det er simpelthen ikke rigtigt. Så blander man begreberne sammen og har givetvis spurgt på en måde, der gør tallet større end nødvendigt.” Og forskningscenteret nye opgørelser over, hvem der er mest stressede, peger da også på, at det nok bare er klynk, når videnarbejdere klager over, at de får stress. Opgørelsen viser nemlig, at de mest stressende jobtyper er dem, hvor man arbejder i et højt tempo, har store arbejdsmængder, men til gengæld lav indflydelse på arbejdslivet og opgaverne. Det handler ifølge opgørelsen fx om tapperiarbejdere og pakkere, mens fx de offentligt ansatte chefer er dem, der har allermindst stress. Videnarbejderne og akademikerne er heller ikke plaget af stress – ifølge opgørelsen – for de har stor indflydelse på deres arbejde. De er nemlig oftest selvledende.
Et gammelt ordsprog siger: Som man spørger får man svar! Og hvis man nærmest per definition mener, at jo mere indflydelse man har på sit job, jo mindre stress får man, så må de jobkategorier, der i høj grad er selvledende – nemlig videnarbejderne – jo stort set ikke have nogen stressbelastninger. Dette ræsonnement kunne være Erasmus Montanus værdigt, men det kommer altså fra landets ypperste stressforskere.
Måske er der noget i vejen med den måde NFA opfatter stress på? Det forekommer mig, at man benytter sig af en stressforståelse, der har rod i industrisamfundets tayloriserede arbejdsprocesser, og slet ikke har blik for, at det der stresser videnarbejdere i dag har en helt anden og mere subtil karakter. Jeg tror nemlig ikke, at det er klynk, når store grupper af videnarbejdere bukker under for arbejdspresset. Når videnarbejderne har stor indflydelse på deres arbejde, så har de nemlig også et stort ansvar – overfor kunder, kolleger, arbejdsgivere, osv. Videnarbejdet har mange ”stake holders” og mange bundlinier, der skal tilfredsstilles. Det synes at være tydeligt. Måske skulle man se sig om efter en ny stressmodel, der kan rumme den virkelighed, som videnarbejdere færdes i.
Anders Buch er chefkonsulent i Ingeniørforeningen og lektor ved Institut for Produktion og Ledelse på DTU.
Fedme og 24 timers arbejdsdage i 2007 – Kapitel 1
8. februar 2007 af Jannick B. Pedersen
2006 blev året hvor stress for alvor kom på dagsordenen i Danmark. Men vi var advaret. I Sverige er folk i flere år ”gået in i väggen”, som det kaldes når stress resulterer i langvarige sygdomsperioder. I USA er den populære Blackberry e-mailtelefon for længst omdøbt til ”Crackberry”, fordi brugerne læser mails døgnet rundt. Og det siges, at der findes medarbejdere der først videresender mails efter kl. 8 om morgenen – for at skjule, at de tager natten i brug for at klare jobbet…
Jeg har et stykke tid funderet på, om vi er ved at blive informationsfede?
E-mails kan være ganske stimulerende informations-bidder. Men hvis man spiser meget og ofte, risikerer man som bekendt at blive fed. Den rigelige mængde fødevarer i vores hverdag har for længst resulteret i krav om disciplinerede spise- og motionsvaner. Og ifølge New Scientists julenummer kan man ”blive afhængig af stort set hvad som helst, fordi afhængighed beror på konstant belønning” (Kilde: Mark Griffths, der forsker i afhængighed ved universitetet i Nottingham Trent). Og det er netop afhængighed nogle oplever af deres trang til at læse og svare mails, sms, telefoner og messenger døgnet rundt.
Vil informationsfedmen fra USA komme krybende ligeså uafvendeligt som den snigende kropsfedme ser ud til?
I helikopterperspektiv handler det om konsekvenser af den igangværende omstilling fra industri/forbrugersamfund til globalt vidensamfund. Tidligere brugte vi groft sagt halvdelen af dagen på at producere varer og den anden halvdel på at købe og forbruge de samme varer. Denne skarpe opdeling er ved at forsvinde. I stedet nærmer vi os 24 timers-arbejdsdagen – og vores work/life balance skal findes ikke i separation men i integration.
Jeg har en nyansat medarbejder, som ønskede sig 8-16 jobvilkår. Selvom jeg gerne vil være imødekommende, kan det kun ske ved, at andre medarbejdere træder til. Hvis jeg ikke vil integrere – skal andre blive endnu bedre til det. Og før eller senere banker kravet også på min dør.
Grundlæggende er 24-timers arbejdsdagen ikke ny – den er velkendt af bonden, forældre, husmødre. Blandt det nye er at mange har arbejdskolleger i andre tidszoner, og at nogle beslutningsprocesser på e-mail/telefonmøder går så stærkt, at fravær i bare 24 eller 48 timer kan betyde, at man sætter sig uden for indflydelse.
Alt dette øger kravet til at arbejdet skal være meningsfyldt. Når arbejdet griber så fundamentalt ind i livet, så skal det virkelig være vigtigt. Og hvem bestemmer vigtigheden af det jeg bruger min tid på? Det gør jeg selv.
Det handler ikke om at lære at sige nej – men om at finde et endnu større brændende ja inden i sig selv – og vælge det rigtige til.
Et valg der ikke kan foretages på et øjeblik. Det kræver afklaring af livsønsker og mål. En ny og krævende opgave, som vore forfædre ikke behøvede at bruge megen tid på – for valgfriheden var ofte stærkt begrænset.
Din arbejdsplads bruger megen tid på at finde den rigtige mission, vision og værdisæt. Det kræver investering af tid og vilje – både til skabelsen – og til efterlevelsen. Og vi ved alle at det resulterer i manglende tillid og kynisme overfor firmaet, når kunder og medarbejdere oplever at værdierne ikke efterleves.
Jannick B. Pedersen er adm. dir. i FranklinCovey Nordic Approach
Indlægget er først bragt i Berlingske Synspunkt den 29. december 2006.
Videnarbejde: Giver det stress?
23. november 2006 af Bent Schou
Lars Kolind skriver i sin bog Kolind Kuren, som jo handler om forandringsledelse, at et vigtigt skridt i retning af den videnbaserede organisation er at motivere alle medarbejdere til at udføre flere opgaver og arbejde med ting, som de ikke er formelt kvalificerede til.
Pointen er vel, at vi skal kunne have flere bolde i luften, skal kunne skifte fra opgave til opgave og ikke gå i panik, fordi der stilles nye krav. Skulle vores aktuelle kompetencer ikke lige slå til, skal vi hurtigt kunne udvikle nye og skaffe os ny viden.
Et sådant billede på videnarbejdet i den moderne videnvirksomhed giver god mening. Jeg hørte for nylig, at op imod 70 pct. af alle medarbejdere i Danmark arbejder i projekter. Og når man arbejder i projekter betyder det vel, at man skifter fra et projekt til nye projekter i takt med at gamle afsluttes og nye startes. Med tilhørende nye krav til resultater, viden og kompetencer.
Mange vil nok mene, at det bl.a. er her kilden til moderne stress ligger begravet. Alting bliver mere flydende. Krav skifter ustandselig og kan (for)følge os overalt via mobiltelefoner og e-mails.
Og der er nok noget om snakken. For hvorfor skulle vi være mentalt rustede til de nye vilkår i vidensamfundet (bl.a. forandring, mobilitet, tempo og tilgængelighed). Det er jo gået så hurtigt, at de fleste af os er opvokset i en tid, hvor vi skrev breve til hinanden, og gik i en skole, der i øvrigt stadig i overvejende grad er baseret på traditionelle forestillinger om læring og arbejde.
Den moderne stress kunne meget vel være et sammenstød mellem nye vilkår i videnvirksomhederne – og manglende kompetencer hos os alle – ledere og medarbejdere – til at håndtere disse vilkår. Vidensamfundet kræver nemlig nye kompetencer – specielt i den ”bløde ende”. Når der ikke er faste strukturer, der kan styre arbejde og fritid for os, må vi selv gøre det. Og det skal vi først lære. I mellemtiden er vi i stor fare for at blive ramt af stress.
Er vi klar til vidensamfundets krav?
27. januar 2006 af Bent Schou
Vidensamfundet betyder, at vi alle efterhånden helt overvejende kommer til at arbejde med viden. Det betyder bl.a., at hver gang vi skal løse en opgave, skal vi indhente og anvende eksisterende og ny viden, – eller at vi skal dele vores erfaringer og vores viden med hinanden, – eller at vi skal deltage i ide-generering og analyse af viden.
Viden kan angribes på mange måder, og vi gør det allerede.
Så man kunne jo med rette spørge, om vi overhovedet er klar til at håndtere viden hurtigt og effektivt? Har vi med andre ord lært at arbejde med viden?
Nogen af os har lært det, hvis det da er det man lærer på de videregående uddannelser. Men selv her er det at arbejde med viden oftest kun et biprodukt.
Langt de fleste af os har kun i meget begrænset omfang lært at arbejde med viden. Vi gør det, vi altid har gjort – og resultatet bliver selvfølgelig derefter.
Der er derfor behov for, at vi begynder at tage udfordringen med at arbejde med viden alvorligt. Vi skal lære det rigtigt.
Vi skal f.eks. lære de forskellige ”viden-arbejdsstile” at kende, lige som når man i læringspsykologien taler om kognitive stile, om tænkningsstile og om læringsstile. Og vi skal kunne forholde os til vores egen videnarbejdsstil.
Først da vil vi være klar til at imødekomme vidensamfundets krav.
Min personlige videnledelse
26. august 2005 af Bent Schou
Microsoft har sat fokus på videnarbejdernes personlige redskaber til videnhåndtering. Synspunktet er, at vores it-systemer i dag ikke understøtter videnarbejderens behov for nem og hurtig adgang til viden. Systemerne er for adskilte og uintelligente. (se f.eks. Computereworld 8.4.2005).
Men personlig videnledelse er mere end at sikre de rette systemer, selv om disse er vigtige og kan blive meget bedre.
Personlig videnledelse handler ikke mindst om holdninger og adfærd. Vi har alle fra barnsben fået tillært holdninger og vaner omkring vores viden.
Blot nogle eksempler: Nogen har det f.eks. svært med faste rammer – også når det gælder viden. De vil helst finde på nyt – være kreative og få nye ideer – hele tiden. Har med andre ord svært ved at kopiere eller bruge andres viden.
Modsat er der videnarbejdere, som trives utrolig godt med faste rammer og strukturer, som er gode til at skabe orden i viden, og f.eks. lægge dokumenter og information ud på et intranet eller i et Content Management System.
Skal vi blive bedre til personlig videnledelse, skal vi også aktivt forholde os til disse – ofte grundfæstede holdninger og den adfærd den kommer til udtryk i. Vi er jo alle forskellige – også når det gælder vores måde at styre og administrere vores viden.
En vigtig videnledelses-opgave er derfor at bearbejde, effektivisere og gøre brug af medarbejdernes forskellige holdninger og vaner i forhold til viden.
Posts
Nye kommentarer