Kan videnarbejdet lægges i processer og digitaliseres?
9. februar 2012 af Bent Schou
VidenDanmark har kastet sig over noget nyt. Sidst i januar holdt vi seminar om Digitalisering og procesoptimering, hvor en række spændende cases blev præsenteret og hvor vi fik eksperternes bud. Og i denne uge er vores videngruppe om digitalisering og procesorientering startet. Vi er blevet opfordret af vores medlemmer. Spændende.
Det er nyt for VidenDanmark at gå så tæt på processer, og hvordan processerne kan understøttes med IT. Det er ikke nyt at viden lægges i processer. Og det er ikke nyt at tænke mere systematisk på digitalisering af processer. Som vores faglige facilitator Thomas Hildebrandt har pointeret flere gange, starter det for mange år siden – helt tilbage i 1980′erne, hvor man begynder at udarbejde et sprog for processer – og dermed lægger grunden for deres digitalisering.
Jo mere man beskæftiger sig med emnet – jo vigtigere forekommer det.
De fleste af os oplever allerede, hvordan klassiske administrative, sagsbehandlings- og videnarbejdsprocesser formaliseres og lægges ind i et it-workflow. Ekemplerne er mange. Hos Nordisk Kulturfond er hele ansøgningsprocessesn gjort digital – og der er fuld gennemskuelighed også for ansøgerne. Hos Djøf er medlemsadministrationen (herunder kurser og netværksgrupper) gjort digital. Hos offentlige myndigheder har vi allerede oplevet, hvordan vores kontakt til Skat næsten udelukkende foregår via digitale processer på nettet. Og i 2015 kommer hele befolkningen til at opleve, at al kontakt til det offentlige bliver digital. Jeg overbevist om, at vores kontakt herefter bliver starten på et digitalt workflow internt i kommunen – eller hvor det nu bliver. Det er i øvrigt snart længe siden, at al fakturering til det offentlige skal ske digitalt. I dag suser vores fakturaer rundt i de offentlige institutioner i et nøje tilrettelagt workflow.
Vi har vist kun set begyndelsen. Og det er ikke kun de enkle og rutineprægede opgaver, der kan imødese en procesorienteret digitalisering. Perspektivet er jo, at meget af det førhen så “fine” videnarbejde også bliver lagt i processer og bliver digitaliseret.
Men kan man nu også det? Hvad med kontekst, hvad med kultur, fleksibilitet, skøn og vurderinger? Er det nu også en god og farbar vej?
Thomas Davenport – en af nutidens førende tænkere omkring viden og videnarbejde – siger i bogen Thinking for a living fra 2005, at de moderne videnarbejdere bl.a. er kendetegnet ved ønsket om autonomi. Og umiddelbart går det jo dårligt i spænd med digitale workflow, hvor systemet har overtaget en del af processtyringen.
Men Thomas Davenport siger også, at en betydelig del af det såkaldte videnarbejde består af rutineopgaver. Eksempler kan være kunderegistrering i CRM-systemet i en virksomhed, eller dokumentation og journalisering i forbindelse med offentlig sagsbehandling. Videnarbejde er således mange ting, og mange videnarbejdsprocesser kan sikkert med fordel ses efter med et par øvede procesøjne, og vinde både i effektivitet og kvalitet.
En helt anden vinkel på videnarbejde kunne jo netop være, at det oftest er noget forfærdeligt rod. Vi ved at mange virksomheder og organisationer ikke har specielt godt styr på deres informationer og dokumenter. Vi ved, at de fleste medarbejdere bruger rigtig meget tid på at holde styr på deres information og “viden” i private foldere – også ift. vores emails. Det er vist stadig en vigtig sandhed, at et væsentligt og tidskrævende element i meget videnarbejde er søgning efter viden og information, internt – og eksterne på nettet. Måske – kunne man driste sig til at spørge – fastholder vi autonomien så langt, at vi fravælger fornuftige processer, som jo vil være baseret på analyse og på andres erfaringer.
Så der er masser af muligheder – tror jeg – for at digitalisere og procesorientere vores videnarbejde. Måske endda med den gevinst, at vi hurtigere kommer over det rutineprægede arbejde, at vi får bedre styr på de rodede videnproceser, og at vi derfor får bedre tid til det mere komplekse og – sjove – videnarbejde.
Synes du også det lyder spændende – så vær med i vores videngruppe om digitalisering og procesorientering. Næste møde er den 14. april.
Udflagning af produktion og viden
7. april 2011 af Bent Schou
Der er sat og der kan - måske med rette – sættes spørgsmålstegn ved strategien, at Danmark skal leve af sin viden. Det er blevet hævdet fra fortalere med rod i produktion og industri, at når produktionen flytter ud, så flytter viden-arbejdet med. Viden-arbejdet klister til produktionen.
Derfor spurgte vi VidenDanmarks læsere – den forgangne måned – om deres syn på dette. Vi forsøgte endda at nuancere svarkategorierne lidt.
Svarfordelingen ses i figuren.
Ikke overraskende mener hovedparten af VidenDanmark-læserne, at vi skal leve af vores viden. (Havde dog selv regnet med en større majoritet). Men næsten halvdelen af de (kun 32) der har svaret, mener at vi også skal holde på produktionen.
Uanset hvad man mener, står det dog uklart for mig hvordan?
Hvis vi skal leve af viden – så hvordan??? Skal vi være dygtigere, bedre uddannedede og investere mere i forskning end andre? Eller er det viden i en mere moderne forstand: bedre til at dele, sprede og implementere ny viden? Kreativitet og forandringsparathed?
Og hvis vi skal fastholde produktionen, hvordan skal vi så sikre konkurrencedygtighed, hvis vi ikke skal faldt tilbage til tidligere tiders protektionisme? Er det vores evne til at tænke ny viden ind i produktionen, der skal satses på? Er det robotter (de tager jo også vores arbejde!)- For lønnen er svær at konkurrere på. Det kan vist kun udviklingen i lavtlønslandene klare.
Videnarbejde – er det noget vi bare kan?
25. februar 2010 af Bent Schou
Peter Drucker er ofte citeret for følgende:
“The most important, and indeed the truly unique, contribution of management in the 20th century was the 50-fold increase in the productivity of the manual worker in manufacturing. The most important contribution management needs to make in the 21st century is to increase the productivity of knowledge work and the knowledge worker.”
(Management Challenges for the 21st Century, 2001)
Nu er vi ca. 10 år inde i det 21. århundrede – og hvor langt er vi nået?
Det er selvfølgelig svært at sige. At der sker utrolig meget på den teknologiske front er der vist ingen tvivl om. Internettet, sociale medier, intranet, dokumentsystemer, mobile telefoner – og mobilt internet. Det går stærkt. Men betyder det, at videnarbejds-produktiviteten er stigende? Eller har vi bare fået informations-overload?
VidenDanmark satte spørgsmålet “Hvordan skal vi øge produktiviteten i videnarbejdet?” på dagsordenen (i nyhedsbrev og på hjemmeside) i perioden fra 22.1. til 24.2.2010. De 38 svar fordeler sig således:
-
Vi skal satse på IT og ny teknologi (3%)
-
Vi skal lære hvordan vi arbejder effektivt med viden (32%)
-
Kulturen skal ændres så den bedre understøtter videnarbejdet (24%).
-
Ledelse og organisering skal støtte bedre op om videnarbejdet (42%)
En klar markering af, at yderligere IT og ny teknologi ikke er løsningen. Derimod mener flest, at vi skal satse på udvikling af ledelse og organisering – og i tæt tilknytning hertil – kulturen.
En tredjedel af de, der har svaret, peger på at vi faktisk har noget at lære. Og jeg må indrømme, at jeg også har sat mit eget kryds her. Som jeg ser det, lever vi stadig i en verden med fokus på faglighed: Er du jurist, skolelærer, sygeplejerske, ingeniør eller hjemmehjælper? Det er dér vi tager vores udgangspunkt – i god overensstemmelse med industrisamfundets tænkning. Men tendensen er vel, at faglighed bliver (relativt) mindre betydningsfuld. I dag og fremover bliver vi alle videnarbejdere – og skal medvirke i videnproduktion på forskellige niveauer og på forskellige områder. Men kan vi redskaberne? Gør vi det godt og effektivt?
Jeg tror vi kan og skal blive meget bedre til det! Det handler ikke om IT og teknologi – men det handler også om at beherske teknologierne bedre.
VidenDanmark stiller også spørgsmålet: Hvordan skal vi øge produktiviteten i videnarbejdet, ved et seminar den 12. maj 2010 i Odense (i samarbejde med DEFF – nye institutioner).
Ledelse af højtuddannede kræver omhu
7. januar 2010 af Flemming Poulfelt
Hvis man vil have mest muligt ud af medarbejderne i vidensintensive virksomheder, skal man tage ledelse alvorligt.
Vidensintensive virksomheder er i relativt ubemærkethed blevet en helt central dynamo for den danske velfærdsøkonomi. Den globale pris på arbejdskraft har ført til outsourcing af ufaglærte job i produktionsindustrien – og i dag siger forskere, politikere og virksomhedsledere samstemmende, at Danmark skal vinde på intelligens, design, analyse, kompetence og innovation.
Men hvordan kan man så definere vidensintensive virksomheder? Her vil vi hævde, at andelen af højtuddannede – de professionelle – er afgørende for klassifi-kationen. Og at både den private og offentlige sektor skal medregnes som vidensintensive:
1. Der er de klassiske rådgivningsbrancher – konsulenter, advokater, revisorer, ingeniører, arkitekter, reklame og kommunikation, it.
2. Der er de interne rådgivnings-og stabsfunktioner i private og offentlige virksomheder: kommunikation, uddannelse, salg, forskning, intern revision, human resource.
3. Og så er der de mange virksomheder i privat og offentlig sektor ( samt den tredje organisationssektor), hvor andelen af professionelle er relativt høj, og hvor de professionelle har central betydning for virksomhedens succes. Det kan være medico-branchen, finanssektoren, ministerier, hospitaler, universiteter.
ALENE virksomheder i gruppe 1 – rådgivningsbranchen – er vokset betydeligt de seneste år og er nu den tredjestørste branche i Danmark! Kun landbrug og skibsfart er målt på omsætning større end rådgivningsbranchen, der er vokset 56 pct.
fra 2003 til 2008 og nu omsætter for 150 mia. kr. Det er alle vist ikke klar over.
Hertil skal lægges den værdiskabelse, som rådgivningsvirksomheder skaber blandt kunderne. Der eksisterer ingen brancheopgørelser herfor, men det er uomtvisteligt, at værdiskabelsen fra konsulenter, advokater, revisorer, ingeniører, arkitekter, kommunikations-og it-virksomheder er markant for andre virksomheders udvikling og konkurrencekraft.
Hvis så omsætningen i ovenstående kategori 2 og 3 tælles med: interne rådgivnings-og stabsfunktioner samt vidensintensive virksomheder bredt, står det klart, at vidensintensive virksomheder fylder markant i både omsætning og antal medarbejdere i den danske arbejdsstyrke.
Vidensintensive virksomheder er således en betydelig faktor i dansk økonomi med voksende betydning for vækstpotentialet og arbejdsmarkedet. Stadig flere unge rekrutteres til de vidensintensive brancher, hvor professionelle dominerer i antal og betydning.
LEDELSE AF professionelle er imidlertid en særlig disciplin, fordi professionelle stiller andre krav til deres arbejdsliv, arbejdsplads og ledere.
Evnen til at lede professionelle er afgørende for de kommende års vækst og konkurrenceevne.
Virksomheder og højere læreanstalter må tage konsekvensen af, at viden er det nye brændstof.
Ledelsesmæssigt kan vi ikke længere overleve med alene at udpege den fagligt bedste jurist til kontorchef, den fagligt bedste ingeniør til stadsingeniør, den fagligt bedste økonom til økonomichef.
Evnen til ledelse skal være et centralt kriterium ved udvælgelse af ledere.
De klassiske studier statskundskab, jura og ingeniør bør lære af handelshøjskolerne: Ledelsesfag skal ind, så den stærkt voksende gruppe af unge, der kommer ud i de vidensintensive virksomheder, er forberedt på, hvad der møder dem.
VIDENSINTENSIVE virksomheder er unikke på den måde, at værdien for kunden – og dermed værdiskabelsen for den vidensintensive organisation – sker i den enkelte medarbejders interaktion med kunden.
Den professionelle leverer virksomhedens ydelse, er dens ydelse. Det gælder, uanset om vi taler privat eller offentlig sektor.
Organisationens strategi udmøntes dermed i medarbejdernes daglige beslutninger og valg. Lederne skal derfor kunne håndtere denne udfordring ved – via værdiledelse – at sikre en strategisk handlekraft blandt virksomhedens medarbejdere, der eksekverer strategien.
Professionelle har en pudsig og stærkt udfordrende dobbelthed i deres krav til arbejdslivet og arbejdspladsen – og ikke mindst deres ledere: På den ene side forlanger de selvstændighed, ansvar og frihed til at gøre tingene, som de selv vil. På den anden side forlanger de en tilstedeværende og nærværende ledelse, så snart de har brug for at blive set, få opbakning og anerkendelse.
VÆRDILEDELSE skal foregå en-til-en. Det er det lange, seje træk, der handler om at optjene tillid hos den enkelte – en tillid, der kan omsættes til medarbejderens opbakning.
Og tillid optjenes ved at vise passion for at bidrage til at udvikle den enkelte medarbejder, ved at gå forrest og levere de værdier, man som leder ønsker at medarbejderne også følger.
Der er ikke andre veje. Professionelle er uden for kategori – men ikke umulige at håndtere. Det kræver blot en særlig indsigt og kompetence hos ledere.
Nicolaj Ejler er underdirektør i Rambøll Management Consulting. Flemming Poulfelt er professor på CBS. De har netop udgivet bogen ‘ Udenfor kategori – ledelse af vidensintensive virksomheder’, Børsens Forlag.
Giver videnarbejde stress?
17. december 2009 af Bent Schou
Det er ud til, at stress er et vigtigt problem knyttet til det moderne videnarbejde.
Derfor spurgte VidenDanmark i perioden fra medio november til medio december 2009 læsere af vores nyhedsbrev og besøgende på www.videndanmark.dk, hvad de mener er årsagen til videnarbejdernes stress.
Spørgsmålet lød helt enkelt: Giver videnarbejde stress? 37 har svaret på spørgsmålet – og svarene fordeler sig således:
-
Ja – det er for komplekst og uden klare mål (11 pct.)
-
Joh – hvis ledelsen ikke er deres opgave voksen (43 pct.)
-
Joh – hvis vi ikke selv er gode til at stille krav og sige fra (16 pct.)
-
Nej – det er ikke videnarbejdet, der er problemet (30 pct.)
Flest mener tilsyneladende, at vi taler om et ledelsesproblem.
Og jeg må da umiddelbart erklære mig enig. Videnledelse (kunne man jo kalde det) burde nok have en højere prioritet i mange videnvirksomheder.
Hvad synes du?
Læs også den tidligere blog, hvor bogen Videnarbejde og stress anmeldes.
Videnarbejde og stress
- mellem begejstring og belastning
17. november 2009 af Bent Schou
Bogen Videnarbejde og stress er en spændende og velskrevet bog om yderst relevant og aktuelt emne.
Bogen kan læses på flere måder. Både som et konkret studie af, hvordan videnarbejdere forholder sig til stressproblemer i forbindelse med deres arbejde. Og som et mere teoretisk studie i sammenhængen mellem det nye videnarbejde og stress. Bogen er et resultat af et 3-årigt forskningsprojekt ved DTU(www.videnogstress.dk) , og må derfor nok især anbefales til dig, der er lidt mere generelt interesseret i problemstillingen. Til gengæld loves vi en mere praktisk opfølgning med en bog til foråret (2010): ”Vi kan – i fællesskab”, med idéer og metoder til forebyggelse af stress i videnarbejdet.
Den foreliggende bog om videnarbejde og stress giver en længere og interessant introduktion til stress-begrebet og må – måske lidt overraskende – konkludere, at enten bliver videnarbejdere slet ikke stressede, eller også må stressbegrebet udvides og udvikles, så det kan indfange det nye i videnarbejdet. Forfatterne vælger den sidste udvej, og de vælger at fokusere på dobbeltheden i videnarbejdet – som anledning til både begejstring og belastning.
Helt naturligt bruges en del krudt på at diskutere, hvad videnarbejde egentlig er. Man kommer rundt om vigtige aspekter af videnarbejdet, dets identitetsskabelse, grænseløshed og mangetydighed. Alle forhold, der er med til at gøre videnarbejdet komplekst og problemfyldt, samtidig med at det skaber glæde og begejstring hos de involverede.
Bogens tyngdepunkt (og forskningsprojektets) bliver en undersøgelse af udvalgte grupper af videnarbejderes forhold til henholdsvis en række begejstrings- og belastningstemaer. I projektet indgår en række virksomheder, der alle må karakteriseres som videntunge: Rådgivende ingeniørvirksomheder, politiske organisationer og jobs med korte deadlines (et dagblad og en kreativ afdeling i en større virksomhed). Man har således valgt medarbejdere – hvor der ikke vil herske tvivl eller uenighed om, at de udfører videnarbejde.
Mange vil nok finde interesse i bogens grundige behandling af de videnarbejdernes forholden sig til sammenhængen mellem begejstring og belastning. Der er afholdt workshops med de involverede virksomheders medarbejdere, og meget at det man læser er nemt genkendeligt fra ens egen hverdag. Min egen nysgerrighed blev dog især vakt, da bogen tog fat på de mere generelle forståelsesrammer for videnarbejdet (side 105). Der identificeres tre forståelsesrammer i videnarbdejdet (hvordan videnarbejderne forstår deres arbejde): Professionen, bureaukratiet og en bredere, normativ forståelsesramme. Uden at komme for langt ind på disse – er problemet måske netop, at ingen af disse forståelsesrammer i sig selv er tilstrækkelige i forhold til at indfange det nye videnarbejdes udfordringer.
Bogen er spændende, ærlig – der trækkes ingen forhastede og skråsikre konklusioner. Det anerkendes, at vi er ude i et nyt felt, som trænger til nye begreber og forståelsesrammer.
For i al ydmyghed at forsøge at bringe denne diskussion et lille skridt videre, vil jeg pege på et par områder, hvor jeg synes bogen kunne være kommet lidt længere.
Først og fremmest synes jeg videnarbejdet står svagt – både som begreb – og i den praktiske udfoldelse (højt uddannede professionelle). Forudsætningen for at forstå videnarbejdet er vel at forstå, hvad viden er. Det er der mange meninger om – men uklarhed på dette vigtige område vil gennemsyre hele analysen af videnarbejdets problemer og udfordringer.
Jeg synes også det er ærgerligt, at det empiriske perspektiv indsnævres til alene at fokusere på netop de højt uddannede professioner. Som jeg ser vidensamfundet, er det interessante netop, at vi alle skal arbejde med viden, også sygeplejersken og hjemmehjælperen. Nogen mere – andre mindre. Men kravet vil vi alle møde efterhånden som vidensamfundet trænger igennem alle steder. Det giver udfordringer – på mange flere planer, end bogen opfanger. F.eks. kan det for mange være stressfremkaldende overhovedet at skulle forholde sig til viden i det, der tidligere var enkelt rutinearbejde.
Endelig synes jeg bogens fokus på de tre nævnte forståelsesrammer, professionen, bureaukratiet og den normative snarere fastholder videnarbejdet i fortiden – i stedet for at bringe videnarbejdet ind i nutiden og fremtiden. Problemet er måske netop, at vidensamfundet/videnarbejdet render ind i problemer, når vores forståelsesrammer alle har rod i oplysningstid og industrialisering. Mit umiddelbare bud vil være, at videnarbejdet fortjener eller kræver en helt ny forståelsesramme, som sikkert kan findes som kim i de mange situationer, hvor virksomheder med succes forsøger at fremme videnarbejdet.
Forstå mig nu ret. Bogen er god og relevant – og er et godt udgangspunkt for netop at få sat videnarbejdet – og vores forståelse af det på dagsordenen. Det er på tide og tiltrængt. Tak for det!
Anders Buch, Vibeke Andersen og Ole H. Sørensen:
Videnarbejde og stress – mellem begejstring og belastning.
Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 2009.
Vidensinnovatør – morgendagens medarbejder
8. maj 2008 af Christian Wernberg-Tougaard
Når man bevæger sig rundt i den globale verden er det oplagt, at en række nye teknologier er ved at forandre den måde som videndeling, innovation og indlæring sker på. Og dem som ikke tager forandringerne til sig vil alt andet lige miste momentum og fremdrift i den globale konkurrence.
Mange drøfter hvordan 24/7-samfundet vil forandre vores arbejdsrytme – og sandt er det, at de gængse 8-16 er meget mindre brugbar i dag end i den industrialiserede æra. Fokus er på hvad man leverer, ikke i hvilket tidsrum det er leveret.
Samtidig er den enkeltes rolle ganske forandret – under industrialiseringen var mennesket til for maskinerne, så blev vi vidensagenter, hvor den intelektuelle kapital var bestemmende for en virksomheds værdi – og fra nu af og fremover vil demokratiseringen af viden gøre mennesket som “beholder” af viden uvæsentlig (min viden findes I databaser, på min blog, I artikler, I foredrag osv.) så I morgen er min rolle at være skaber af ny indsigt gennem kollaborativ, tværfaglig indsigt – kort sagt at være videns-innovatør. At omstille mennesker, organisationer og myndigheder til dette er en omfattende proces – som kræver transformation på alle planer.
Man kan ikke sige, at der er et sammenhængede økosystem for videns-innovatørerne – men en række fragmenter, som med tiden bliver værktøjskassen for fremtidens vidensarbejdere. Men hvad er det så for tools – værktøjer – som muliggør, at vidensinnovatørerne kan gøre det som de gør bedst?
Kollaboration. Jeg undersøgte sidste år Open Source miljøerne ift. et lærebogskapitel om “Methodological considerations in strategizing the use of Open Source in the Public Sector”. Og noget af det som står klart er, at gennem udveksling af ideer på globale mødesteder skabes ny indsigt og muligheder. Kodeordet er kollaboration. Samarbejde. Eller om man vil gruppearbejde. Kombineret med wiki’er (What I Know Is) skabes aflejring og deling af viden – viden demokratiseres og høj-effektiv innovation muliggøres.
Audivisuel videndeling. Adskillige undersøgelser påviser, at billedindlæring er meget mere effektiv end manducering. Og min søn og datter er typiske eksempler på det. Hos guitarlæreren får de de basale værktøjer. Men meget af den primære læring sker faktisk gennem Internettet – faktisk Youtube. Når den store finder et nummer han godt kunne tænke sig at lære, er det bare at vælge blandt de mange videoklip hvor andre – altruistisk – deler deres viden om det givne nummers becifring m.m. Læringskurven er forbløffende stejl. Igen en demokratisering af viden – og oplæring I at kunne videninnovere.
Forskning. Og audiovisuel videndeling er ikke kun for teenagere med hang til System of a Down. På Carnegie Mellon Universitetet forsker Johnny Chung Lee i Human-maskine-interaktion. I et foredrag om innovtiv brug af Nintendos Wii-controller siger han: ”Men hvad der i grunden var mest interessant var, hvordan folk egentlig opdagede mine to projekter. Youtube har virkelig forandret måden, eller hastigheden, som et individ kan sprede sine ideer til hele verden. Jeg er bare en forsker med et videokamera, men efter én uge havde en million mennesker set projektet – og bogstavelig talt, få dage efter havde andre forskere og studerende fra hele verden, frembragt deres egne videoer hvori projektet blev gentaget og forbedret. Jeg håber på mere af samme slags i fremtiden og håber, at online videodistribution bliver grebet af forskningsmiljøerne”.
Uploading. Web 2.0 kendetegnes af celler af interessefællesskab – bare se på Facebooks grupper – og af muligheden for uploading – det at man kan distribuere eget indhold. Demokratiseringen af videndelig gør, sammen med effektive søgemaskiner, som sammenstiller videnelementer til helheder, det nemt for fremtidens vidensinnovatører at skabe ny indsigt på baggrund af delt viden. Udenadslære hører fortiden til – at lære hvordan man skaber ny viden og indsigt som vidensinnovatør er forudsætningen for fremtidens vækst og udvikling.
Christian Wemberg-Tougaard er direktør for In4change.com
Mindst 20 procent dummere
8. maj 2008 af Karsten Stryger
I sidste uge kunne man i Ingeniøren læse om professor Anders Drejers nye dumhedsindeks, og det er hård kost. Ikke nok med at almindelige vidende danskere bliver 20 % dummere om året, hvis de undlader at lære nyt, men vidensmedarbejdere, og topspecialister bliver 40 % dummere om året. En videnmedarbejder skal bruge 40 dage om året på noget der udfordrer rutinen, blot for at bevare status quo.
Uanset om Anders Drejers beregninger er helt præcise i forhold til hvor galt det kan gå i løbet af et år, vil man uden tvivl få en lavere ”employability-rate”, end ”konkurrenter”, der bruger tid på at udvikle sig selv. Hvis professoren har ret, er det påfaldende hvor ofte folk melder fra kurser og konferencer fordi de har for travlt i øjeblikket. Medarbejdere der har for travlt med at være uundværlige i dag, er ved at gøre sig undværlige i morgen.
Vidensmedarbejdere der nøjes med at udvikle sig i de få kursusdage de bliver tildelt af deres virksomhed, er ilde stedt. De er nødt til at tage sagen i egen hånd, og planlægge deres egen vækst for at klare sig i konkurrencen med en omgivende verden, der bliver mere og mere kompetent.
En videnmedarbejder der skal sikre sin fremtidige employability, skal bruge flere end 40 dage om året på nye ting. Dem med fleksible familier kan muligvis afsætte hver søndag til opgaven, os andre må tage hverdagen til brug – få næsen op af den arbejdsmæssige plovfure, og prøve noget nyt.
Har du udfordret din hjerne i denne uge, eller har du for travlt med noget andet?
Arbejdsopfattelse – en skjult modspiller i forhold til innovation?
23. august 2007 af Eva Bjerrum
Vi lever i et videnssamfund, men vores opfattelse af arbejdet stammer i høj grad fra industrisamfundet. Det har potentielt nogle meget negative konsekvenser for den måde vi arbejder og samarbejder på, og kan reducere innovationsevnen i mange danske virksomheder.
At det forholder sig sådan har jeg sammen med kolleger kunnet konstatere i et forskningsprojekt, hvor vi har interviewet mere end 150 ledere og medarbejdere på en række vidensarbejdspladser. Vores startfokus var vidensdeling og ny kontorindretning, men i løbet af projektet blev det klart for os, at ledernes og medarbejdernes arbejdsopfattelse var helt central for, hvordan vidensarbejdspladsen kom til at fungere.
At arbejdsopfattelsen har stor betydning for vidensdeling og innovation er ikke en udbredt erkendelse hos danske ledere.
Hvad er det så for en arbejdsopfattelse?
Det er en opfattelse af at ”rigtigt arbejde” foregår i stilhed, og rigtigt arbejde er det, man har planlagt. Rigtigt arbejde er, når man producerer.
Forkert arbejde at samarbejde, at holde uformelle møder, tale i telefon og bevæge sig rundt. Forkert arbejde er støjende og forkert arbejde er alt det, man ikke har planlagt. Forkert arbejde er, når man ikke producerer.
Hvorfor er det egentligt interessant, hvad man tænker om sit arbejde?
Jo, for hvad nu hvis det, der opfattes som ”det rigtige arbejde” udgør den mindste del af de faktiske arbejdsaktiviteter? Hvad betyder det så for oplevelsen af stress og arbejdsglæde? Hvad betyder det for, hvornår arbejdet er udført godt nok?
Og hvad nu hvis ”det rigtige arbejde” modarbejder den vidensdeling, kreativitet og innovation som vi hver dag hører politikere og virksomhedsledere hylde som forudsætningen for at kunne konkurrere internationalt?
Der er mange ledere der igangsætter forskellige initiativer til understøttelse af innovation, videndeling og samarbejde i deres organisationer. Samtidig signalerer de ofte i deres praksis, at innovationsprocesser, idéudveksling og uformelle samtaler er noget, der hurtigt skal overstås så man kan komme tilbage til det rigtige og effektive arbejde.
At arbejdsopfattelsen har afgørende betydning for at kunne innovere er det et hidtil overset fænomen. På det personlige plan er der samtidig en risiko for at en forældet arbejdsopfattelse er en skjult spiller i det grænseløse arbejde – og for virksomhederne er der risiko for at man kan lave nok så mange innovationsfremmende tiltag uden at de får nogen effekt.
De fleste er enige om, at innovation er en vigtig parameter for at sikre en førerposition i den globale økonomi, men der er en stor risiko for at innovationen ikke lykkedes, hvis ledelsen undervurderer hvor stor en forandringsproces, der er tale om. Det handler ikke kun om at opfinde nye produkter og tjenester, lancere dem på en ny måde eller nytænke de interne strukturer. Det handler i endnu højere grad om at arbejde med arbejdsopfattelse og ledelsesrolle og – adfærd.
For at blive en innovativ virksomhed i alle henseender er det afgørende at anerkende at uplanlagte og uformelle processer til at skabe kvalitet i videnprodukterne også er arbejde. Og måske også arbejde med en bredere definition af begrebet effektivitet. Den eneste måde det kan lade sig gøre på er ved at ledere arbejder med deres egen arbejdsopfattelse og deres egen praksis:
- For hvad er effektivitet i et videnssamfund?
- Er det de samme ting, man skal vægte som i et industrisamfund?
- Hvad er produktet i et videnssamfund?
- Hvis produktet er viden, behøver det så have en fast form?
- Kan man forestille sig, at effektivitet er at udveksle ideer med andre, og at et produkt måske endda kan være et uformelt møde, fordi det giver en højere kvalitet i forhold til kunder og klienter?
I så fald er det vigtigt at få bragt arbejdsopfattelsen ind på den ledelsesmæssige dagsorden.
24 timers arbejdsdag – Kapitel 4 om mening
25. maj 2007 af Jannick B. Pedersen
Videnarbejderens stadig mere diffuse arbejdsdag er både en udfordring (omtalt i kapitel 1 her i Synspunkt den 29. december) og en spændende mulighed (kapitel 2, 26. januar). Desuden er arbejdsresultaterne stadig mindre relateret til antallet af arbejdstimer og stadig mere til graden af interesse, koncentration og indlevelse. Derfor skal vi fokusere på produktivitetsfaktorer som tillid (kapitel 3, 23. februar) og ”mening”, der er emnet for dagens synspunkt.
Videnarbejderen er ikke længere blot en produktionsfaktor, som hyres ind til ”virksomhedens projekt”. Den bevidste videnarbejder har sat sig personlige mål og hyrer i lige så høj grad virksomheden ind til sit personlige projekt.
Arbejdsforholdet kan dermed i stigende grad sammenlignes med et partnerskab, der strækker sig langt udover den traditionelle arbejdsdag, som i industrisamfundet var defineret til 8 timer og kun foregik i virksomhedens lokaler. Videnarbejdets karakter betyder, at en del af det kan udføres på alle døgnets timer – og uanset hvor man befinder sig. Og denne ”24 timers arbejdsdag” understøttes stadig bedre af teknologien. Men det, der startede som en mulighed for fleksibilitet, er ved at blive til et krav. I nicher som f.eks. shippingbranchen har medarbejderne i hundrede år naturligt assisteret deres skibe overalt på kloden – døgnet rundt. Men nu får flere og flere videnarbejdere partnere i andre tidszoner – og skal understøtte produktionsprocesser – f.eks. internetportaler – der kan kræve opmærksomhed på alle døgnets timer.
Videnøkonomien er ny -– men vi har stadig industrisamfundets holdninger om at et arbejdsforhold indgås mellem parter med modstridende interesser. Og vi bruger gamle værktøjer – som f.eks. ledelsesret og strejkeret – til at balancere de modstridende interesser. Spørgsmål: hvilke værktøjer skal vi bruge til at skabe gode partnerskaber?
Jeg tror det handler om tre: at lytte, at værdsætte forskelle og at skabe synergi. For at udskifte den rene løn-tidsbytte relation til en partnerskabsrelation skal samtalen mellem medarbejder og virksomhed, ikke kun fokuserer på jobbets indhold og fair betaling – men på det hele menneske og den hele virksomhed.
I den ene del af samtalen: Hvad er meningen med virksomheden? Hvad er det den vil udrette i verden? I halvfemserne skrev virksomhederne det ned og kaldte det ”missionen”. Hvad står der egentlig? Er den reel? Efterleves den? Hvad betyder det for mig? Er det noget jeg værdsætter? Er det noget jeg vil være med til? Oplever jeg det som meningsfuldt at udføre en funktion, der støtter op om dette mål?
I den anden del af samtalen lytter virksomheden/lederen, til medarbejderens ønsker om mening. Hvad er det du vil i verden? Har du mål og mening på kort eller lang sigt? Hvordan skal arbejds- og familielivsbalancen være? Kan du for resten overhovedet udtrykke dine mål og værdier så klart at både du selv og virksomhed kan forholde sig til det? Hvis ja – kan vi begge se fornuften i at følges ad et stykke ad vejen?
Der handler ikke om at der skal være 100% sammenfald mellem parternes mål og meninger. Så forsvinder dynamikken. En forskel kan tværtimod blive til en ”produktiv spænding”, hvis parterne evner værdsætte forskelligheden.
Produktivitetsgevinsten opstår i det øjeblik, hvor man får tillid til at den anden part ærligt har forstået og ønsker at bidrage til ens eget projekt. For når tilliden er på plads, åbner vi for sluserne til energi og kreativitet. I bytte får vi resultater og arbejdsglæde – jeg vil kalde det ”mening i anden” – mening2 – fordi samarbejdet har potentiale til at give resultater, der kan vokse eksponentielt.
Videnarbejderens job kan ikke afgrænses til 8 timer, der blot skal overstås. Når arbejdet siver ind i alle døgnets timer bliver livet forurenet af et meningsløst job – men beriget af det meningsfulde.
Posts
Nye kommentarer