Tid til at at droppe interne e-mails
19. januar 2012 af Mikkel Lund Jensen
Hos Exformatics giver vi det røde kort til interne e-mails. Ineffektivitet og tabt viden sparker elektronisk post til hjørne. Sociale medier, mobile enheder samt digitale arbejdsgange og opgaver er afløseren.
Det skal være slut med alenlange e-mailkorrespondancer, et hav af mere eller mindre irrelevante cc-mails og korte påmindelser mv. via den forkætrede kommunikationsform, der alene skal sende bolden videre til en uheldig kollega. Vi har nu besluttet at tage egen medicin – og belønne de medarbejdere, der i løbet af en måned kan holde rent bur, når det gælder sendte, interne mails.
Vi bruger uforholdsmæssig lang tid på at læse, tænke over og besvare e-mails, der kunne være klaret langt hurtigere og mere effektivt ansigt til ansigt, i aktivitetsstrømmen, på chat eller via vores dertil indrettede opgavebegreb. Det vil vi nu gøre op med helt og holdent og dropper e-mails internt. Eksternt er vi nødt til fortsat at kunne besvare henvendelser fra kunder og leverandører ad den vej.
Som afløser for interne e-mails skal medarbejderne i virksomheden benytte aktivitetsstrømmen, der kan sammenlignes med statusopdateringer i sociale medier, samt de opgaver, der er knyttet til virksomhedens løsning.Ved at flytte kommunikationen ind i ESDH-systemet sparer medarbejderne tid ved ikke at skulle skifte kontekst fra deres arbejde til e-mailprogrammet og tilbage igen.
Vi skal nu tage vores egen medicin, men vi vil og skal vise, at det kan lade sige gøre at kommunikere på en mere struktureret og målrettet måde. Det er vores erfaring, at alt for mange interne e-mails vakler et sted mellem FYI og deciderede opgaver. I stedet skal vi nu stille krav til medarbejderne om at kommunikere mere effektiv, så modtageren ikke er i tvivl om, hvad der forventes.
Også eksterne e-mails begrænses
De eksterne e-mails kan også begrænses, hvilket for eksempel Landsorganisationen i Danmark (LO) har bevist. De har siden 2009 udvekslet sagsakter direkte fra deres ESDH-system til deres forretningspartnere. Frem for at sende breve eller e-mails fremsendes dokumenter og beskeder direkte fra sagen hos LO til sagen hos LO’s modpart.
Overgangen fra e-mail til digital kommunikation via virksomhedens ESDH, der også fungerer som intranet for virksomhedens medarbejdere og eksterne konsulenter, betyder, at selv korte beskeder, links, artikler og noter gemmes i relevante sammenhænge på fx aktiviteter, personalesager og projekter, så de kan genbruges for eftertiden.
Se i øvrigt TV-avisens indslag om, hvordan Exformatics dropper de interne e-mails.
Giver videnarbejde stress?
17. december 2009 af Bent Schou
Det er ud til, at stress er et vigtigt problem knyttet til det moderne videnarbejde.
Derfor spurgte VidenDanmark i perioden fra medio november til medio december 2009 læsere af vores nyhedsbrev og besøgende på www.videndanmark.dk, hvad de mener er årsagen til videnarbejdernes stress.
Spørgsmålet lød helt enkelt: Giver videnarbejde stress? 37 har svaret på spørgsmålet – og svarene fordeler sig således:
-
Ja – det er for komplekst og uden klare mål (11 pct.)
-
Joh – hvis ledelsen ikke er deres opgave voksen (43 pct.)
-
Joh – hvis vi ikke selv er gode til at stille krav og sige fra (16 pct.)
-
Nej – det er ikke videnarbejdet, der er problemet (30 pct.)
Flest mener tilsyneladende, at vi taler om et ledelsesproblem.
Og jeg må da umiddelbart erklære mig enig. Videnledelse (kunne man jo kalde det) burde nok have en højere prioritet i mange videnvirksomheder.
Hvad synes du?
Læs også den tidligere blog, hvor bogen Videnarbejde og stress anmeldes.
Videnarbejde og stress
- mellem begejstring og belastning
17. november 2009 af Bent Schou
Bogen Videnarbejde og stress er en spændende og velskrevet bog om yderst relevant og aktuelt emne.
Bogen kan læses på flere måder. Både som et konkret studie af, hvordan videnarbejdere forholder sig til stressproblemer i forbindelse med deres arbejde. Og som et mere teoretisk studie i sammenhængen mellem det nye videnarbejde og stress. Bogen er et resultat af et 3-årigt forskningsprojekt ved DTU(www.videnogstress.dk) , og må derfor nok især anbefales til dig, der er lidt mere generelt interesseret i problemstillingen. Til gengæld loves vi en mere praktisk opfølgning med en bog til foråret (2010): ”Vi kan – i fællesskab”, med idéer og metoder til forebyggelse af stress i videnarbejdet.
Den foreliggende bog om videnarbejde og stress giver en længere og interessant introduktion til stress-begrebet og må – måske lidt overraskende – konkludere, at enten bliver videnarbejdere slet ikke stressede, eller også må stressbegrebet udvides og udvikles, så det kan indfange det nye i videnarbejdet. Forfatterne vælger den sidste udvej, og de vælger at fokusere på dobbeltheden i videnarbejdet – som anledning til både begejstring og belastning.
Helt naturligt bruges en del krudt på at diskutere, hvad videnarbejde egentlig er. Man kommer rundt om vigtige aspekter af videnarbejdet, dets identitetsskabelse, grænseløshed og mangetydighed. Alle forhold, der er med til at gøre videnarbejdet komplekst og problemfyldt, samtidig med at det skaber glæde og begejstring hos de involverede.
Bogens tyngdepunkt (og forskningsprojektets) bliver en undersøgelse af udvalgte grupper af videnarbejderes forhold til henholdsvis en række begejstrings- og belastningstemaer. I projektet indgår en række virksomheder, der alle må karakteriseres som videntunge: Rådgivende ingeniørvirksomheder, politiske organisationer og jobs med korte deadlines (et dagblad og en kreativ afdeling i en større virksomhed). Man har således valgt medarbejdere – hvor der ikke vil herske tvivl eller uenighed om, at de udfører videnarbejde.
Mange vil nok finde interesse i bogens grundige behandling af de videnarbejdernes forholden sig til sammenhængen mellem begejstring og belastning. Der er afholdt workshops med de involverede virksomheders medarbejdere, og meget at det man læser er nemt genkendeligt fra ens egen hverdag. Min egen nysgerrighed blev dog især vakt, da bogen tog fat på de mere generelle forståelsesrammer for videnarbejdet (side 105). Der identificeres tre forståelsesrammer i videnarbdejdet (hvordan videnarbejderne forstår deres arbejde): Professionen, bureaukratiet og en bredere, normativ forståelsesramme. Uden at komme for langt ind på disse – er problemet måske netop, at ingen af disse forståelsesrammer i sig selv er tilstrækkelige i forhold til at indfange det nye videnarbejdes udfordringer.
Bogen er spændende, ærlig – der trækkes ingen forhastede og skråsikre konklusioner. Det anerkendes, at vi er ude i et nyt felt, som trænger til nye begreber og forståelsesrammer.
For i al ydmyghed at forsøge at bringe denne diskussion et lille skridt videre, vil jeg pege på et par områder, hvor jeg synes bogen kunne være kommet lidt længere.
Først og fremmest synes jeg videnarbejdet står svagt – både som begreb – og i den praktiske udfoldelse (højt uddannede professionelle). Forudsætningen for at forstå videnarbejdet er vel at forstå, hvad viden er. Det er der mange meninger om – men uklarhed på dette vigtige område vil gennemsyre hele analysen af videnarbejdets problemer og udfordringer.
Jeg synes også det er ærgerligt, at det empiriske perspektiv indsnævres til alene at fokusere på netop de højt uddannede professioner. Som jeg ser vidensamfundet, er det interessante netop, at vi alle skal arbejde med viden, også sygeplejersken og hjemmehjælperen. Nogen mere – andre mindre. Men kravet vil vi alle møde efterhånden som vidensamfundet trænger igennem alle steder. Det giver udfordringer – på mange flere planer, end bogen opfanger. F.eks. kan det for mange være stressfremkaldende overhovedet at skulle forholde sig til viden i det, der tidligere var enkelt rutinearbejde.
Endelig synes jeg bogens fokus på de tre nævnte forståelsesrammer, professionen, bureaukratiet og den normative snarere fastholder videnarbejdet i fortiden – i stedet for at bringe videnarbejdet ind i nutiden og fremtiden. Problemet er måske netop, at vidensamfundet/videnarbejdet render ind i problemer, når vores forståelsesrammer alle har rod i oplysningstid og industrialisering. Mit umiddelbare bud vil være, at videnarbejdet fortjener eller kræver en helt ny forståelsesramme, som sikkert kan findes som kim i de mange situationer, hvor virksomheder med succes forsøger at fremme videnarbejdet.
Forstå mig nu ret. Bogen er god og relevant – og er et godt udgangspunkt for netop at få sat videnarbejdet – og vores forståelse af det på dagsordenen. Det er på tide og tiltrængt. Tak for det!
Anders Buch, Vibeke Andersen og Ole H. Sørensen:
Videnarbejde og stress – mellem begejstring og belastning.
Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 2009.
Pareto´s princip
25. april 2007 af Lars Henrik Nielsen
Vi har alle lige meget tid. Vi har alle 24 timer i døgnet; konge som tigger. At der så er forskel på hvor mange gange 24 timer vi i sidste ende får bevilliget er en anden sag. Pointen er, at vi selv er ansvarlige for hvad vi bruger vores tid til. Det at kunne planlægge og prioritere er i videnssamfundet vigtigere end nogen sinde før.
Alligevel synes de fleste af os at vi har for lidt tid. Bemærkninger som “Det har jeg ikke tid til”, eller “Det kan jeg ikke nå”, er meget brugte. Når vi siger sådan, er det, vi i virkeligheden mener: “Jeg ønsker at bruge min tid anderledes”. Vi prioriterer opgaverne, bevidst eller ubevidst. For naturligvis har vi tiden hvis vi vælger at planlægge – og naturligvis kan vi nå det, hvis vi virkelig vil!
På jobbet prioriterer vi også opgaverne. Og gør vi det ikke selv, er der andre der gør det for os. Chefen, andre kollager eller måske udviklingen der løber hastigt forbi vores vindue. Nogle opgaver lader vi ligge, og andre løser vi med det samme. Det er de første, vi får stress af, og de sidste vi glæder os over at arbejde med. Men uanset hvad så skal opgaverne jo løses.
I vidensamfundet handler det om at bruge vores knappe ressourcer rigtigt. En af disse ressourcer er vores tid. Vi ved, vi burde bruge vores tid på vigtige opgaver, eller rettere dem der bringer os nærmere vores egne eller virksomhedens mål. Det er alligevel ikke altid det, vi gør. Vi arbejder oftest med opgaver, vi synes er sjove eller mere interessante. Alle kan med sikkerhed, efter en gennemgang af deres kalender, finde ting og daglige gøremål, som de i virkeligheden ikke burde bruge tid på.
Et godt værktøj når du skal styrke din prioritering er Pareto´s princip. Vilfredo Pareto var italiensk økonom fra det nittende århundrede. Han udviklede i sit arbejde det som mange sikkert kender som 20-80 princippet. De færreste ved dog hvordan det kan bruges som selvledelsesværktøj.
20-80 princippet handler om at forholde sig til det vi investere i f.eks. en opgave versus det vi får igen. Det gør vi ofte når vi investerer penge eller materielle ressourcer, men hvor ofte gør du det også med din tid. Og her mener jeg ikke at tænke over det, forskellen ligger alene i at planlægge efter det i praksis.
20% af mine kunder udgør 80% af omsætningen
20% af mine produkterne står for 80% af dækningsbidraget
20% af mine sko går jeg med 80% af tiden
I mange af livets forhold gælder 20-80 princippet langt mere end du måske kan forestille dig, så brug derfor her til sidst 5 minutter til at tænke over hvordan du bruger dine ressourcer således at 20% af din indsats skaber 80% af resultat.
24 timers arbejdsdag. Kapitel 2.
22. marts 2007 af Jannick B. Pedersen
Den 9. februar skrev jeg her i nyhedsbrevet at 24 timers arbejdsdagen er på vej – men at den bliver meget mere attraktiv, hvis vi vælger et arbejde, vi brænder for.
Men selvfølgelig er 24 timers arbejde er en umulighed. Og derfor har historien et kapitel 2:
Når arbejdet flytter ind i aftener og weekends, så skal personlige og familieaktiviteter flytte ind i den traditionelle 9-17 arbejdsdag.
Det kan lyde som en logisk og fair aftale, men i praksis vil det kræve personligt mod når ledere og medarbejdere på den enkelte arbejdsplads skal bryde tabuerne om hvad man kan tillade sig i arbejdstiden. At øge overarbejdet er blot en forlængelse af et eksisterende fænomen. Men fritidsaktiviteter på arbejdspladsen var en sjældenhed i industrisamfundet. Her hang mængden af arbejdstid, produktivitet og økonomiske resultater tæt sammen. Vi havde omhyggelig arbejdstidsstyring, tidsstempling for medarbejdere når de kom og gik, og nogle virksomheder investerede endda i overvågningsværktøjer, så de kunne måle – og begrænse – privat surfing på internettet etc.
I en videnvirksomhed giver en sådan kontroladfærd bagslag. Tværtimod kan det betale sig at dyrke tillid. Jo stærkere et tillidsforhold, der opbygges mellem virksomhed i medarbejder, jo større kreativitet og arbejdsindsats vil som ledere og medarbejdere frivilligt lægge i jobbet. Men hverkend virksomhed eller ansatte skal ønske sig at arbejdstiden bliver for omfattende. Hvis jobbet ender med at opsluge al tid kan den personlige balance gå tabt – med store omkostninger for såvel medarbejder som virksomhed.
Derfor er mod til at flytte personlig tid ind i arbejdsdagen ikke nok. For videnarbejderen oplever netop arbejdet som fascinerende og udviklende og kan være tilbøjelig til at tilsidesætte alt andet.
Derfor skal modet suppleres med værdiafklaring og planlægning, som kan sikre, at det ikke kun er det hastende og lokkende der prioriteres – men også det vigtige. Personlig tid og familietid kan måske altid vente til i morgen – men bør ikke. En undersøgelse fra 2004 viser at kun cirka 33% af medarbejderne på danske arbejdspladser planlægger deres tid ugentligt eller dagligt. Jeg tror på at personlig afklaring af hvad der er vigtigt – og gode planlægningsvaner vil øge den enkeltes resultater og livskvalitet. Det kan hjælpe til at skabe plads til det der er vigtigt – såvel arbejdsmæssigt – som personligt.
Jeg er glad for at se på min arbejdsplads, at medarbejdere bliver stadig bedre til at tage hele og halve dage fri – gå tidligt, have private gæster, arbejde hjemme eller foretage andre handlinger, der giver dem større frihedsgrader – og (tror jeg på) – bedre resultater i såvel arbejds- som privatsfære.
Vi er på en rejse mod ny integration af arbejdstid og personlig tid. Det bliver ikke let og virksomhederne vil bevæge sig med meget forskellig hastighed. Der findes stadig hundretusindevis af jobs hvor den nye blanding af personlig tid og arbejdstid er umulig, men hvis du allerede er på en videnarbejdsplads kan du starte dialogen allerede i dag.
Jannick. B. Pedersen
Artiklen har været bragt i Berlingske Tidende den 26. januar 2007
Klynker videnarbejderne?
23. februar 2007 af Anders Buch
Den femspaltede overskrift på Politikens forside d. 2. oktober 2006 lød: ”Veluddannede segner af stress”, og videre ”Forsikringsselskaber slår alarm: Danskere bliver alvorligt syge af stress på jobbet. Det er i stigende grad yngre veluddannede lønmodtagere, der vælter omkuld”.
Men bare rolig, det er nok bare bragesnak! Det kan man i hvert fald få indtryk af, når man hører udtalelserne i BT d. 22.1.07 fra Palle Ørbæk, Direktør for Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA): ”Stress er blevet et modeord, der bliver brugt i flæng.[…] Når fagforeningerne siger, at halvdelen af deres medlemmer er stressede, så holder det ikke vand.[…] Det er simpelthen ikke rigtigt. Så blander man begreberne sammen og har givetvis spurgt på en måde, der gør tallet større end nødvendigt.” Og forskningscenteret nye opgørelser over, hvem der er mest stressede, peger da også på, at det nok bare er klynk, når videnarbejdere klager over, at de får stress. Opgørelsen viser nemlig, at de mest stressende jobtyper er dem, hvor man arbejder i et højt tempo, har store arbejdsmængder, men til gengæld lav indflydelse på arbejdslivet og opgaverne. Det handler ifølge opgørelsen fx om tapperiarbejdere og pakkere, mens fx de offentligt ansatte chefer er dem, der har allermindst stress. Videnarbejderne og akademikerne er heller ikke plaget af stress – ifølge opgørelsen – for de har stor indflydelse på deres arbejde. De er nemlig oftest selvledende.
Et gammelt ordsprog siger: Som man spørger får man svar! Og hvis man nærmest per definition mener, at jo mere indflydelse man har på sit job, jo mindre stress får man, så må de jobkategorier, der i høj grad er selvledende – nemlig videnarbejderne – jo stort set ikke have nogen stressbelastninger. Dette ræsonnement kunne være Erasmus Montanus værdigt, men det kommer altså fra landets ypperste stressforskere.
Måske er der noget i vejen med den måde NFA opfatter stress på? Det forekommer mig, at man benytter sig af en stressforståelse, der har rod i industrisamfundets tayloriserede arbejdsprocesser, og slet ikke har blik for, at det der stresser videnarbejdere i dag har en helt anden og mere subtil karakter. Jeg tror nemlig ikke, at det er klynk, når store grupper af videnarbejdere bukker under for arbejdspresset. Når videnarbejderne har stor indflydelse på deres arbejde, så har de nemlig også et stort ansvar – overfor kunder, kolleger, arbejdsgivere, osv. Videnarbejdet har mange ”stake holders” og mange bundlinier, der skal tilfredsstilles. Det synes at være tydeligt. Måske skulle man se sig om efter en ny stressmodel, der kan rumme den virkelighed, som videnarbejdere færdes i.
Anders Buch er chefkonsulent i Ingeniørforeningen og lektor ved Institut for Produktion og Ledelse på DTU.
Fedme og 24 timers arbejdsdage i 2007 – Kapitel 1
8. februar 2007 af Jannick B. Pedersen
2006 blev året hvor stress for alvor kom på dagsordenen i Danmark. Men vi var advaret. I Sverige er folk i flere år ”gået in i väggen”, som det kaldes når stress resulterer i langvarige sygdomsperioder. I USA er den populære Blackberry e-mailtelefon for længst omdøbt til ”Crackberry”, fordi brugerne læser mails døgnet rundt. Og det siges, at der findes medarbejdere der først videresender mails efter kl. 8 om morgenen – for at skjule, at de tager natten i brug for at klare jobbet…
Jeg har et stykke tid funderet på, om vi er ved at blive informationsfede?
E-mails kan være ganske stimulerende informations-bidder. Men hvis man spiser meget og ofte, risikerer man som bekendt at blive fed. Den rigelige mængde fødevarer i vores hverdag har for længst resulteret i krav om disciplinerede spise- og motionsvaner. Og ifølge New Scientists julenummer kan man ”blive afhængig af stort set hvad som helst, fordi afhængighed beror på konstant belønning” (Kilde: Mark Griffths, der forsker i afhængighed ved universitetet i Nottingham Trent). Og det er netop afhængighed nogle oplever af deres trang til at læse og svare mails, sms, telefoner og messenger døgnet rundt.
Vil informationsfedmen fra USA komme krybende ligeså uafvendeligt som den snigende kropsfedme ser ud til?
I helikopterperspektiv handler det om konsekvenser af den igangværende omstilling fra industri/forbrugersamfund til globalt vidensamfund. Tidligere brugte vi groft sagt halvdelen af dagen på at producere varer og den anden halvdel på at købe og forbruge de samme varer. Denne skarpe opdeling er ved at forsvinde. I stedet nærmer vi os 24 timers-arbejdsdagen – og vores work/life balance skal findes ikke i separation men i integration.
Jeg har en nyansat medarbejder, som ønskede sig 8-16 jobvilkår. Selvom jeg gerne vil være imødekommende, kan det kun ske ved, at andre medarbejdere træder til. Hvis jeg ikke vil integrere – skal andre blive endnu bedre til det. Og før eller senere banker kravet også på min dør.
Grundlæggende er 24-timers arbejdsdagen ikke ny – den er velkendt af bonden, forældre, husmødre. Blandt det nye er at mange har arbejdskolleger i andre tidszoner, og at nogle beslutningsprocesser på e-mail/telefonmøder går så stærkt, at fravær i bare 24 eller 48 timer kan betyde, at man sætter sig uden for indflydelse.
Alt dette øger kravet til at arbejdet skal være meningsfyldt. Når arbejdet griber så fundamentalt ind i livet, så skal det virkelig være vigtigt. Og hvem bestemmer vigtigheden af det jeg bruger min tid på? Det gør jeg selv.
Det handler ikke om at lære at sige nej – men om at finde et endnu større brændende ja inden i sig selv – og vælge det rigtige til.
Et valg der ikke kan foretages på et øjeblik. Det kræver afklaring af livsønsker og mål. En ny og krævende opgave, som vore forfædre ikke behøvede at bruge megen tid på – for valgfriheden var ofte stærkt begrænset.
Din arbejdsplads bruger megen tid på at finde den rigtige mission, vision og værdisæt. Det kræver investering af tid og vilje – både til skabelsen – og til efterlevelsen. Og vi ved alle at det resulterer i manglende tillid og kynisme overfor firmaet, når kunder og medarbejdere oplever at værdierne ikke efterleves.
Jannick B. Pedersen er adm. dir. i FranklinCovey Nordic Approach
Indlægget er først bragt i Berlingske Synspunkt den 29. december 2006.
Videnarbejde: Giver det stress?
23. november 2006 af Bent Schou
Lars Kolind skriver i sin bog Kolind Kuren, som jo handler om forandringsledelse, at et vigtigt skridt i retning af den videnbaserede organisation er at motivere alle medarbejdere til at udføre flere opgaver og arbejde med ting, som de ikke er formelt kvalificerede til.
Pointen er vel, at vi skal kunne have flere bolde i luften, skal kunne skifte fra opgave til opgave og ikke gå i panik, fordi der stilles nye krav. Skulle vores aktuelle kompetencer ikke lige slå til, skal vi hurtigt kunne udvikle nye og skaffe os ny viden.
Et sådant billede på videnarbejdet i den moderne videnvirksomhed giver god mening. Jeg hørte for nylig, at op imod 70 pct. af alle medarbejdere i Danmark arbejder i projekter. Og når man arbejder i projekter betyder det vel, at man skifter fra et projekt til nye projekter i takt med at gamle afsluttes og nye startes. Med tilhørende nye krav til resultater, viden og kompetencer.
Mange vil nok mene, at det bl.a. er her kilden til moderne stress ligger begravet. Alting bliver mere flydende. Krav skifter ustandselig og kan (for)følge os overalt via mobiltelefoner og e-mails.
Og der er nok noget om snakken. For hvorfor skulle vi være mentalt rustede til de nye vilkår i vidensamfundet (bl.a. forandring, mobilitet, tempo og tilgængelighed). Det er jo gået så hurtigt, at de fleste af os er opvokset i en tid, hvor vi skrev breve til hinanden, og gik i en skole, der i øvrigt stadig i overvejende grad er baseret på traditionelle forestillinger om læring og arbejde.
Den moderne stress kunne meget vel være et sammenstød mellem nye vilkår i videnvirksomhederne – og manglende kompetencer hos os alle – ledere og medarbejdere – til at håndtere disse vilkår. Vidensamfundet kræver nemlig nye kompetencer – specielt i den ”bløde ende”. Når der ikke er faste strukturer, der kan styre arbejde og fritid for os, må vi selv gøre det. Og det skal vi først lære. I mellemtiden er vi i stor fare for at blive ramt af stress.
Posts
Nye kommentarer