Sociale medier som forretningsstrategi
3. februar 2012 af Peter Svarre
På ganske få år har sociale medier som Facebook, Twitter og Youtube radikalt vendt op og ned på, hvordan vi (eller i hvert fald mange af os) lever vores liv. Vi taler med vores venner, familie, kolleger og kunder på Facebook og Twitter. Vi deler vores visuelle oplevelser – både faglige og private – på Youtube og Flickr. Og vi indhenter vores viden fra socialt genererede medier som Google og Wikipedia.
Som privatpersoner gennemsyrer sociale medier stort set alle områder af vores liv. Sådan forholder det sig til gengæld meget langt fra i de fleste virksomheder. Mange virksomheder har efterhånden forstået, at sociale medier ikke er til at komme udenom, men når man endelig vælger at bringe de sociale medier ind i virksomheden, betragter man sociale medier som bare endnu en kommunikationskanal for virksomhedens traditionelle kommunikation og markedsføring og derfor ender strategi- og konceptudviklingen for sociale medier meget ofte som en ganske isoleret aktivitet i marketing- eller kommunikationsafdelingen, eller måske endda helt uden for huset hos reklamebureauet.
Problemet ved denne tilgang er, at sociale medier ikke bare er en ny kommunikationskanal for virksomheder. Sociale medier handler også om, at produkter bliver produceret på nye måder med nye forretningsmodeller og med nye produktionsprocesser, hvor medarbejdere og kunder oftere er langt tættere knyttet sammen. Som jeg skriver i min bog ”Den perfekte storm” bør man betragte de sociale mediers revolution som en perfekt storm, hvor to stormsystemer – digitalisering og brugerskabelse – tørner sammen og skaber helt nye forretnings- og produktionsbetingelser for virksomheder.
Naturligvis er det ikke alle virksomheder, der rammes lige kraftigt af denne storm, men i de tilfælde, hvor stormen for alvor rammer – tænk på musikbranchen eller leksikonbranchen – vil man opleve at alting forandres. Nye forretningsmodeller opstår og nye konkurrenter popper op af jorden med helt nye produktionsmetoder, hvor man ofte udnytter de ikke-professionelles skabertrang til at skabe helt nye og unikke produkter (tænk Wikipedia, Napster, Tripadvisor osv.)
Kunsten i den perfekte storms tidsalder er i virkeligheden at forstå, hvor man som virksomhed befinder sig i denne perfekte storm. Befinder man sig i stormens centrum, skal man for alvor i gang med at arbejde strategisk med nye digitale forretningsmodeller og koncepter for brugerinddragelse. Befinder man sig derimod i stormens periferi, kan man tage det mere roligt og fortsætte med at drive forretning som man altid har gjort. Mange virksomheder, der befinder sig i stormens periferi vil dog opleve, at dele af deres forretning er på vej ind i stormen eller måske allerede befinder sig i stormens centrum. I rejsebranchen er eksempelvis flyrejser hverken blevet digitaliserede eller brugerskabte , men rådgivningen om, hvor man skal flyve hen er blevet 100 procent digitaliseret og brugerskabt, hvilket man f.eks. ser på websites som Tripadvisor.
Alle disse spørgsmål handler om langt mere end sociale medier som en ny sjov kommunikationskanal, hvor man kan snakke lidt med sine kunder på Facebook. Virksomheder bør holde op med at betragte sociale medier som en marketing-gimmick, og i stedet begynde at tænke strategisk over, hvordan digitalisering og brugerskabelse påvirker deres forretning. Sociale medier har vendt op og ned på vores privatliv – det er på tide, at virksomheder også indser, at sociale medier har potentialet til at vende op og ned på virksomhedernes forretningsmæssige dagligdag.
På websiden www.denperfektestorm.dk/strategimodellen kan du læse mere om, hvordan man kommer i gang med en forretningsorienteret strategi for sociale medier.
Og på Videndanmarks næste møde i videngruppen om sociale medier vil du kunne møde Morten Remmer fra Universal Music, som fortæller om, hvad der sker, når en hel branche for alvor bliver ramt af digitalisering og brugerskabelse. Efterfølgende vil vi i gruppen diskutere de forretningsstrategiske konsekvenser af digitalisering og brugerskabelse i vores egne virksomheder.
Skal Danmark have et videnregnskab?
20. november 2009 af Bent Schou
Foranlediget af flere artikler (bl.a. direktør for DEA, Stina Vrang Elias og mit eget indlæg her i VidenDanmarks blog) stillede Videndanmark fra 23.10 – 19.11.2009 på hjemmesiden og i nyhedsbrevet spørgsmålet: Skal Danmark have et videnregnskab?
De 21, der har svaret, fordeler sig således:
Ja – det skal vi helt afgjort 19 %
Joh – men det er vigtigere at få afklaret videnstrategien 29 %
Nej – det er vigtigere at gå gjort noget ved problemerne 19 %
Nej – et videnregnskab er en utopi, vi bliver aldrig enige 33 %
Tillad mig at tolke det derhen, at ideen om et videnregnskab for Danmark er der stor tilslutning til. At forudsætningen for at lave et sådant er en strategi, men at en sådan strategi vil være vanskelig, måske fordi mange forskellige interesser vil forsøge at påvirke det.
Men hvorfor give op så let. Det er før lykkedes at udarbejde strategier mellem parter, der er uenige.
Vanebrydning
6. maj 2009 af Charlotte Winther
Oticon gjorde det, Lego har gjort det, og sikkert også andre – vendt en synkende skude til fornyet succes. De var godt nok nået næsten ud over afgrunden før de fik taget de afgørende skridt – men de gjorde det. De tog deres kunder alvorligt og fik skubbet til den herskende selvopfattelse og de indgroede vaner blandt ledelsen såvel som de ansatte. Nye metoder blev taget i brug, nyt fokus og nye planer blev etableret og iværksat.
En ting er at ændre sine egne vaner, noget andet at ændre en hel organisations vaner. Hvor starter man, hvordan vender man bøtten og får sat en ny retning, som alle kan forstå og være med på? Som ledelse må man gå foran og vise vej. På det personlige plan skal man kunne tænke det før man kan gøre det. Man skal visualisere ændringen og gøre den konkret. Den helt store udfordring er, at 90% af det vi tænker og gør er det samme som i går. Det er så nemt at gøre og blive i det velkendte. For mange er det er skræmmende og angstfremkaldende at prøve noget andet. Man skal have en ide om, hvor man skal hen for at bevæge sig ud på ukendt grund. Men når man står ved afgrunden er der ikke så mange valg.
Jeg er af den opfattelse, at hvis ledelsen har en meget præcis strategi, kommunikerer den klart og tydeligt igen og igen, og sætter entydige retningslinjer for forandringen, så er man godt på vej. De ansatte skal have et krystalklart billede af, hvad de skal holde op med og hvad de skal gøre mere af. Den enkelte skal kende og forstå sit råderum og have en ide om, hvormed han/hun helt konkret kan bidrage. Med andre ord, informationerne skal indlejres i den enkelte og dermed blive til viden – så får man den nødvendige selvtillid og modet til at agere og gøre en forskel.
Lego vandt årets vanebryderpris – og det er velfortjent. De droppede de fine strategier til fordel for en handlingsplan der bogstavelig talt kunne stå på én side. De inddrog og gav plads til medarbejderne, fik kontakt til deres kunder og genopdagede deres eksistensgrundlag. Kort sagt, de indførte nye vaner. Det gav pote efter fem seje år.
I disse krisetider var det måske en ide at gøre det til en vane at bryde vores vaner. Hvis man ikke udfordrer sin hjerne går den på standby – og så får man bare mere af det samme, som ikke virkede.
Innovation kræver sammenhæng mellem virksomhedens strategi og struktur
8. marts 2007 af Jens Holmgren
Innovation, videndeling og kreative løsninger efterspørges ofte hos virksomheder. For at få det realiseret, viser erfaringer fra de gode innovative virksomheder, at virksomheden skal vide, hvor den vil hen og have en strategi for, hvordan det skal lykkes. Samtidig skal der være sammenhæng mellem de strategiske intentioner og de realiserede aktiviteter.
Et område, der ikke har været fokuseret ret meget på, er betydningen af virksomhedens organisationsstruktur. En tendensundersøgelse af danske virksomheders organisationsdesign, som Center for Ledelse netop har offentliggjort viser, at langt de fleste virksomheder (ca. 70%) primært er funktionsopdelt. Desuden stiger andelen af funktionsopdelte virksomheder med virksomhedens størrelse.
Det er tankevækkende, at de fleste virksomheder fortsat tyr til en organisationstænkning, der i sig selv kan vanskeliggøre udnyttelsen af virksomhedens innovative kræfter. Meget hierarkisk opbyggede og stærk specialiserede organisationer kan spænde ben for sig selv i bestræbelserne på at fremme innovation og kreativitet. Professor Charles S. Snow fra Pennsylvania State University peger på behovet for at skabe større grad af dynamik og vilje og evne til samarbejde på tværs både internt i organisationen og eksternt til samarbejdspartnere og innovative miljøer, hvis virksomhedens strategi skal realiseres.
Virksomhederne skal være mere åbne og imødekommende og forsøge at udvide deres organisationsfelt, så der opstår en form for netværksstruktur, hvor forholdet til eksterne samarbejdspartnere udvides fra traditionelt samarbejde til egentlige partnerskaber. På den måde vil det være muligt at trække på de kompetencer, der er nødvendige for at lykkes med strategien.
Videndeling og -anvendelse er nødvendige ingredienser i opskriften på at skabe innovation. Når de strategiske mål medfører behov for øget innovation, er det derfor en god idé at etablere en organisationsstruktur, der understøtter, at det sker. Dette kan enten gøres ved at organisere sig på en anden måde end den traditionelle funktionsopdelte eller ved at etablere projekter, enheder eller andre former for initiativer på tværs af funktionsområder, der samtidig også involverer eksterne parter. Sandsynligheden for at lykkes med sin strategi bliver større, hvis også organisationsstrukturen er med til at fremme et innovativt miljø.
Jens Holmgreen videncenterchef i Center for Ledelse
Posts
Nye kommentarer