Videndelingen er taberen: Ny multimedieskat et fejlskud af rang
13. december 2011 af Jens Rapp Damsgaard
Den nye regering må have kevlarveste og sikkerhedssko på i disse dage. Fra flere kanter bliver der skudt med skarpt mod AFB-regeringen – også fra egne rækker. De skyder nemlig sig selv i foden, på mindst ét punkt.
Det gælder den nye multimedieskat – også kaldet telefonskatten. Ideen med at rydde op i den administrativt tunge, tidligere multimedieskat er glimrende. Men det ligner et vådeskud, når selvsamme regering før valget buldrede frem med 12 minutter mere om dagen.
Kritikken er hamret ned over skatten, som ifølge regeringen selv skulle indbringe blot en tiendedel af det, multimedieskatten har givet. Flere sider har dog påvist, at den beregning ikke holder stik, og at det nærmere er halvdelen af det tidligere beløb – og det er for mobiltelefoni alene.
Man kan diskutere, om det er rimeligt, at medarbejdergoder skal beskattes. Jeg vil dog vove den påstand, at vi i 2011 – og om lidt 2012 – ikke længere kan se en mobiltelefon som et arbejdsgode. I langt de fleste tilfælde er den et decideret arbejdsredskab, der supplerer computere.
Vi har for længst erkendt, at tiden er løbet fra stationære arbejdsstationer. Vores medarbejdere veksler mellem hovedkontor, satellitkontorer, hjemmearbejdspladser, kunder og partnere. De suger viden og inspiration til sig på events og udstillinger og får efteruddannelse for at dygtiggøre sig inden for deres felter.
Ind i mellem disse varierende lokationer er der spildtid. Ventetid mellem møder, pauser, transporttid med det offentlige. Og netop dén tid bliver flittigt brugt på at arbejde på deres mobiler og på deres tablets. Og tiden er løbet fra dengang, hvor man ringede, sms’ede og måske læste en mail i ny og næ på den lille skærm. Nu jongleres der opgaver, der læses dokumenter og der kommenteres på rapporter – alt i mens der chattes og videndeles med kollegerne. Der udføres dagligdags arbejdsopgaver, processerne bliver fremskyndet, opgaver sendt videre og – tør jeg skrive det – der bliver arbejdet mere effektivt.
I vores optik er det en øget produktivitet i arbejdsstyrken. Den bliver som tak ramt af hårdere beskatning, når den i stedet skulle belønnes. Initiativfremme af denne slags burde roses og belønnes, ikke hæmmes via bureaukrati og øget beskatning.
Så værsgo’, kære regering. Det er med andre ord jeres forkætrede ekstra 12 minutter om dagen – hvis ikke meget mere. Og for dem skal vores i forvejen tungt beskattede arbejdsstyrke så bøde ekstra? Det er på tide at flytte sigtekornet og aflive dén skat.
Into the box?
11. august 2010 af Rikke Bygballe Mller
Jeg tilhører den gruppe medarbejdere som bl.a. har til opgave at få organisationen til at arbejde lidt smartere. Formålet er selvfølgelig at spare tid og penge, men også at sikre en mere smidig organisation, hvor samarbejde & videndeling mellem kolleger og afdelinger også gør arbejdet mere meningsfuldt, innovativt – og ja, også sjovere.
Som videnarbejder og cand.it er min passion at udforske og opbygge IT-baserede samarbejdssystemer, som kan bruges til, at vi kan arbejde smartere – som f.eks. Microsoft jo lover. Jeg har ingen ambition om selv at kode redskaberne og er godt tilfreds med ”out of the box” redskaber, fx. Microsofts Officepakke. Jeg oplever ofte, at den største udfordring for reelt samarbejde via IT ikke ligger så meget i den givne platform, som i organisationskulturen og dens evne til at mestre de digitale redskaber.
Jeg deler viden og erfaringer med andre som har samme mission – og passion. Og oplever at vores egne ambitioner nogle gange kan være den største hæmsko for succes. Vi vil så gerne servere den perfekte og lettilgængelige løsning for vores brugere, men falder nogle gange over vores egne forventninger om at lave state-of–the-art forretningsløsninger fordi ambitionen er for høj – og for kompleks.
De fleste IT-baserede ”vidensarbejdsredskaber” er faktisk forholdsvist komplekse allerede i standardudgaven. Hvad skal man vælge at bruge af funktionalitet? Hvad har man behov for? Og hvor meget kan slutbrugeren reelt rumme? Det er slet ikke så enkelt at implementere ud af boksen. Og os som sidder med i de første projektfaser og skal definere hvordan, hvor meget og hvorfor, ender reelt ofte med at sidde fast i projektdefinitionen. Vi kommer ikke rigtigt ud på banen, får involveret brugerne og får høstet gevinsterne.
Måske er det ikke altid så meget et spørgsmål om at opsætte den indkøbte løsning helt perfekt fra starten, som at få taget hul på redskabskassen og få etableret en kultur, hvor man naturligt samarbejder. Hvor IT-støtteværktøjet får lov til at være netop dét og kan spille en mere perifer rolle.
Ikke for at fornedre vigtigheden af at skabe god data-disciplin, brugergrænseflader som man kan leve med, sikkerhed og backup osv. Ingen tvivl om at det er afgørende for succes. Men det er faktisk værd at afprøve hvor langt man kan komme med den ”simple” ”ud af boksen-opsætning”. Bruge den banale standardopsætning og funktionalitet som løftestang til at styrke, og måske endda vække det kreative og innovative potentiale i virksomhedens vigtigst aktiv, nemlig medarbejderne.
Microsoft skriver at ”Langt over halvdelen af den information, du anvender i dit daglige arbejde, får du fra dine kolleger og samarbejdspartnere. Derfor er informationsdeling en vigtig disciplin i den moderne virksomhed.” Og de udvikler IT som kan hjælpe, men det er slet ikke nok at investere i redskaberne. Faktisk er IT kun en lille del af den investering, som skal til. Videndeling er en disciplin, en kompetence som skal opøves hos medarbejderne.
Jeg foreslår, at man husker, at IT-redskaberne ikke bare skal bruges til at støtte den eksisterende videndeling, men også kan bruges i træningen af denne disciplin. Når man samarbejder via IT bliver videndelingen pludselig eksplicit, og man er nødt til at aftale spilleregler. Ikke alt kan rummes, men man kan komme langt – og faktisk giver IT mulighed for at man kan samarbejde på tværs af de begrænsninger i tid og rum, vi har som grundvilkår.
Så når man skal styrke videndelingen og samarbejdet i en organisation, så er det værd at overveje om læringen og opbygningen af samarbejdskulturen kan ske i samspil med redskaberne. Man behøver ikke nødvendigvis bruge uanede ressourcer på at skræddersy en ’perfekt’ løsning. Man kan i stedet skabe den ’perfekte’ løsning i fællesskab med brugerne, og som en kollektiv proces medarbejdere imellem.
Måske skal vi ikke altid tænke ud af boksen for at lave de radikale innovative forbedringstiltag? Måske kan man starte med at undersøge, hvor langt organisationen kan komme ved simpelthen at eksperimentere med de muligheder man allerede har købt. Afprøve hvor langt man kan komme ’’inde i boksen’.
Er intranettet en død sild?
6. november 2009 af Charlotte Winther
Er vi der render runder og udbreder os om intranettets fortræffeligheder og utrolige muligheder bare en flok jubelidioter – eller er vi bare utrolig dårlige til at få vores budskaber igennem?
At være intranetansvarlig er øretævernes holdeplads. Alle har en mening om intranettet, men det prioriteres ofte lavt af den øverste ledelse, og det kan derfor være vanskeligt at skaffe tilstrækkelige midler til et ordentligt intranet. Der er ligeledes begrænsede karrieremuligheder for intranetansvarlige.
Jeg vil vove den påstand, at det er værre at have et dårligt intranet end intet intranet. Derfor, hvis det ikke prioriteres højt, så drop det. Og hvorfor nu det? Jo, fordi hvis intranettet ikke er forretningskritisk, så har det ingen værdi. Intranettet skaber kun værdi, hvis det bruges til at løse konkrete forretningsproblemer. Det giver ikke værdi i sig selv at publicere indhold eller introducere nye, smarte features.
Men hvordan sikres det, at intranettet er forretningskritisk? En af mine foretrukne intranetguruer, James Robertson siger, at gode intranets skal fokusere på følgende hovedformål:
- Indhold
- Kommunikation
- Samarbejde
- Aktivitet
En af mine andre intranetguruer, Martin White mener ikke, at intranettet har nogen fremtid, medmindre vi sadler kraftigt om. For at have en fremtid bør intranettet være:
- Open-door
- Task-based
- Team-oriented
- People-focused
- Real-time
- Location-independant
Denne tilgang er baseret på en analyse udviklet af Jane McConnell fra NetStrategy/JMC.
Jeg er meget enig med disse intraneteksperter. Hvis intranettet ikke er en integreret del af ens daglige arbejde og en nødvendig del af centrale arbejdsprocesser, så vil intranettet fortsætte med at have karakter af noget der ligner en fritidsbeskæftigelse for jubelidioter. Og netop derfor er det så vigtigt, at intranetansvarlige opererer inden for et felt, der går på tværs af finans, HR, kommunikation og IT, og er tæt koblet sammen med forretningens kerneydelser. Hvordan ville din hverdag se ud uden noget intranet?
At sætte det rigtige team
4. september 2009 af Peter Malling
Team (ja, det er faktisk den korrekte flertalsform af låneordet team) er i dag en udbredt måde at organisere arbejdet i organisationer, frem for – eller supplerende – mere hierarkiske og mekanistiske linjestrukturer. Managementlitteraturen vil lade os vide, at især organisationer, som opererer i omskiftelige og komplekse omgivelser, kan drage fordel af den fleksibilitet og tværfaglighed, som team-organisering muliggør. Dette er tilfældet for mange såkaldt videnintensive virksomhedskategorier, såsom ingeniørfirmaer, konsulentfirmaer og reklamebureauer.
En velfungerende teambaseret organisation reagerer adaptivt i forhold til omgivelserne derved at den konfigurerer sig selv til at tackle en udfordring eller mulighed i det omgivende samfund. Hvor en mere traditionel, afdelingsbaseret virksomhed vil have vanskeligt ved at respondere spontant på en ny forretningsmulighed, der måtte opstå, vil en teambaseret organisation hurtigt kunne etablere et team med de rette kompetencer, som kan analysere situationen og iværksætte den rette handling.
Den teambaserede organisation opnår herved en strategisk fordel, specielt hvis den opererer i en branche, hvor det ofte er nødvendigt at reagere på nye og komplekse markedssituationer. Men selve det, at der etableres et team til at håndtere en given situation er ikke i sig selv en garanti for, at opgaven løses optimalt. Hvad de fleste virksomheder ignorerer er, at selve sammensætningen af teamet har afgørende betydning for, hvor godt opgaven løses. Teamforskningen viser, at team, hvis medlemmer er forskellige, konsekvent er bedre til opgaveløsning end team, som består af medlemmer med samme baggrund. Fordelen ved et team er jo netop, at man på fleksibel måde kan finde medarbejderne med netop det mix af kompetencer, som er nødvendige for at løse den pågældende opgave.
Man skulle herved mene, at der ville være en god business case i at anvende kompetencedatabaser, ”yellow pages”, aktivt til sammensætning af team, og man kunne forvente, at en hel bølge af ”team-konfigurator” software ville se dagens lys, som ikke blot gjorde det muligt at finde en enkelt medarbejder med bestemte kompetencer, men som kunne sammensætte det optimale team fra den tilgængelige pool af medarbejdere til at udføre en bestemt opgave.
Men nej, min erfaring er, at knowledge management systemer kun i yderst begrænset omfang anvendes til at sammensætte team på en effektiv og rationel måde. Langt de fleste steder overlades sammensætningen af team til tilfældigheder. Frem for struktureret søgning i den samlede masse af medarbejderkompetencer, på tværs af organisatoriske skel, rekrutteres teammedlemmer fra eksisterende sociale netværk og gerne indenfor teamdesignerens egen organisatoriske enhed. Herved har man begrænset rekrutteringsgrundlaget til en relativt homogen gruppe medarbejdere. På trods af potentialet for at sætte det perfekte team, sammensættes de fleste team stadig af medarbejdere, som man kender (eller kender nogen, der kender), som ikke er det perfekte match, men som er ”gode nok”.
Offentlig privat innovation
- det er da for tungt!
20. august 2009 af Bent Schou
I samarbejde med InnovationsCenter Copenhagen (icph) afholder VidenDanmark et seminar om Velfærdsteknologi den 23. september.
Tanken med semineret er at få bragt offentlige velfærdsinstitutioner og private virksomheder (fortrinsvis de mindre) sammen med henblik på at udveksle idéer til nye metoder, arbejdsgange, produkter og services – med andre ord ny velfærdsteknologi.
Der findes mange spændende eksempler på, at det kan lykkes og er en god vej til innovation og vækst. På seminaret vil Københavns Kommune og Phoniro AB fortælle om en succesfuld udvikling af nyt låsesystem til hjemmeplejen. Og vi skal på seminaret arbejde med at nedbryde fordomme og barrierer for et godt offentligt privat samarbejde om innovation.
For at måle stemningen inden seminaret spurgte vi til de største barrierer for offentlig privat innovation? (Spørgsmålet har været i luften siden sidst i juni – og der er indkommet i alt 34 svar).
De 34 svarer således:
- De private virksomheder går kun efter de lette/hurtige gevinster (21%)
- Det offentlige system er for tungt og bureaukratisk (29%)
- De private virksomheder mangler viden, kender ikke behov og marked (9%)
- I den offentlige sektor er man ikke indstillet på innovation (9%)
- Der er for langt fra idé til produkt og salg (32%)
Vi ved af gode grunde ikke hvem der har svaret – om de er fra privat eller offentlig sektor. For det vil jo nok påvirke resultatet meget. Det er jo først og fremmest myter vi spørger til.
Men der er nok ikke tvivl om, at hvis vi skal have vækst i det offentlig private samarbejde – så har i hvert fald den offentlige sektor en udfordring med sit image.
Men det er jo også netop dette image (som tung og bureaukratisk mv.) som seminaret den 23.9. skulle forsøge at rokke ved. For de gode eksempler findes – og jo flere der hører om dem, jo nemmere bliver det at ændre på myter og dårligt image.
Sociale medier
– en let vej ud af krisen?
18. august 2009 af Rikke Friis Dam
Sociale medier kan være et middel til at få en mere kvalificeret videndeling og et forbedret samarbejde med flere parter. Det kan være en mulig vej ud af krisen. Men det er ikke en let hurra-løsning.
Evnen til at holde sin viden hemmelig inden for et internt, lukket, lokalt og hierarkisk opbygget forum var indtil for få år siden afgørende for succes for organisationer, de enkelte medarbejdere og sågar for nationer. Men på det punkt har livet og markedet taget en 180 graders drejning – blandt andet på grund af sociale medier. For i det nye årtusinde bliver succeskritierierne for organisationer, individer og nationer i højere og højere grad deres evne til at åbne op og udvikle viden med samarbejdspartnere uden for teamet og organisationen. – Er det ikke også en selvforherligende illusion at tro, at vi internt i vores organisationer selv har den fornødne viden til at videreudvikle vores organisation, så vi kan komme helskindet, og måske endda styrket, ud af krisen?
Potentialet
Sociale medier gør det lettere for organisationens eksperter at finde og samarbejde med flere kvalificerede ansatte internt. Eksternt bliver det nemmere at inddrage og samarbejde med både samarbejdspartnere og brugerne, der jo i sidste ende afgør succes eller fiasko.
Danske LEGO vendte deres nedgangstid ved blandt andet at inddrage brugerne, så de nu kan blive direkte medskabere af deres eget LEGO-produkt, idet de selv kan designe, bestille og købe deres egne LEGO-modeller. Boeing designer og beskriver selv systemer og processer overordnet. De kom gennem deres krisetid ved at åbne for samarbejde i realtid gennem et fælles socialt medie. I dag samarbejder over 100 samarbejdspartnere nu om co-design, produktion og support. Det giver færre misforståelser og en langt kortere produktionsproces på fly i sidste ende. Google CEO, Eric Schmidt, fremhæver, at kernen i Googles succes er, at medarbejderne i 20 % af deres arbejdstid får frirum til selv finde sammen i nye, interne interessenetværk.
Potentialet – realiserer ikke sig selv
Fortalere for sociale medier holder sig ikke tilbage for at konkludere, at vinderne i dag er de åbne organisationer, der giver flere medarbejdere mulighed for at dele og udvikle deres viden internt – og eksternt i samarbejde med brugere og samarbejdspartnere på et globalt plan. Ja, det har vi hørt før… Men er det ikke opreklameret?
Jo, det er det, hvis man tror, at disse forbedringer kommer af sig selv, når man blot køber et socialt medie til at samarbejde gennem. Det tager tid at lave holdbare samarbejdsløsninger. Medarbejderne begynder ikke af sig selv at samarbejde med kollegaer uden for teamet og da slet ikke med brugerne – bare fordi organisationen køber et socialet medie, der gør det teknisk muligt.
Sociale medier fungerer kun optimalt, hvis de gængse arbejdsprocesser er mere åbne, end vi kender dem i dag. For medarbejderne kræver det øget tillid at turde lægge sine, ofte ufærdige, arbejdsdokumenter ud i et virtuelt rum, hvor man højst sandsynligt ikke personligt kender alle, der læser ens dokumenter, wiki-bidrag, blog og slides. For at få glæde af de fordele, sociale medier lokker med, er man nødt til at arbejde realistisk og målrettet med at skabe de nye, mere tillidsfulde og åbne arbejdsprocesser, der kan realisere potentialet. Dét handler i særdeleshed om forandringsledelse, mindre om teknologi.
Rikke arbejder til daglig som konsulent i Translucent Aps. rfd@translucent.dk
Få færre fede fiduser
19. maj 2009 af Brian Due
Mange tror idéudviklingen har de bedste vækstbetingelser i teams. Men det er løgn. Ofte hæmmer teamet mere end det gavner.
Uden ideudvikling er forandring vanskelig, og uden forandring sander organisationen til. Derfor foregår der ideudvikling i små teams i stort set alle typer organisationer. En lille workshop på et par timer, hvor man lige brainer på et eller andet. Det er ganske normalt. Der har således etableret sig en holdning om, at ideudvikling i teams er formlen for succes, og den mest kreative måde at få de bedste ideer på. Det er også den tankegang der ligger til grund for den store mængde af populistiske kreativitets-teknikker. Hvor de mest kendte er Osborns brainstorming og lignende teknikker samlet kendt som Group Problem Solving, TRIZ, de Bonos tænkehatte og Belbins typer. Disse (og andre) kreative teknikker kan være særdeles brugbare, men også potentielt problematiske. Meget nyere forskning peger nemlig på, at teambaserede ideudviklingsmøder ofte ikke leder til flere og bedre ideer, men færre og dårligere.
Der er flere grunde til, at teamprocesserne ikke er rene succeser. Disse kan deles op i sociale og kognitive årsager. Kognitivt kan den enkelte glemme sine ideer eller beslutte sig for deres irrelevans mens de andre taler; han kan blive grebet af konteksten og fortælle historier og andre irrelevante ting, og endelig kan han bruge så meget energi på at tænke med på andres ideer, at han ikke magter at udvikle sine egne samtidigt.
Der er ligeledes sociale problemstillinger som teammedlemmers angst for at sige noget dumt, interne konflikter, free riding hvor nogle medlemmer sidder passive og tavse, illusionen om at man er produktive, hvor man reelt bruger en masse tid på small talk, søgning mod laveste fællesnævner for at gøre alle glade og konstant sammenligning eller ensretning af ideer. Der er med andre ord ikke så få utilsigtede konsekvenser af det lovpriste teamarbejde.
Er teamet ikke opmærksom på de mange farer der lurer i deres fælles forsøg på ideudvikling, er sandsynligheden for at de falder i en af fælderne stor. Og deres ihærdige forsøg på at udvikle noget unikt bliver til et middelmådigt resultat. Dermed ikke sagt, at teambaseret ideudvikling er skidt i sig selv. Kender man til fælderne kan man træde uden om dem. Og så er der kun den produktive synergi tilbage. Her følger derfor syv råd til at undgå de farlige fælder ved teambaserede ideudviklingsmøder:
-
brug papir og skriv løbende dine tanker ned
-
følg en struktur/teknik der giver alle mulighed for at bidrage
-
forsøg at etablere et rum hvor det er acceptabelt at fejle, fx ved brug af humor
-
lad der være plads og stilhed til individuel fordybelse
-
lad vær med at sige noget for at blive set, men for at bidrage fagligt
-
vær helt enige om formålet med mødet og aftalt et afgrænset tidsrum
-
vær ikke bange for at udfordre hinandens ideer
Networking og samarbejde
- face to face – eller digitalt?
3. april 2009 af Bent Schou
I marts måned 2009 stillede vi på VidenDanmarks hjemmeside spørgsmålet: Er det nødvendigt at mødes – eller kan vi klare mere og mere digitalt? (når vi skal netværke og samarbejde).
Baggrunden for spørgsmålet var konkret, at vi den 2.4. havde dette tema på VidenDanmarks inspirations- og netværksdag. I den sammenhæng har der også været en debat på denne blog om samme tema, foranlediget af Line Vittrups blogindlæg.
Mere generelt er baggrunden for spørgsmålet, at vores kommunikation efterhånden migrerer ud på nettet – og bliver mere og mere digital. Skal vi så holde fast i det fysiske møde – eller skal vi blot lade os glide med ud i den digitale verden?
24 nåede at svare på spørgsmålet og svarene fordelte sig således:
- Vi er nødt til at mødes – kropssproget betyder alt – 8 pct.
- Vi kan netværke og samarbejde mere og mere digitalt – vi vænner os til det/lærer det – 42 pct.
- Vi bruger face-to-face til noget andet end de digitale relationer – 38 pct.
- Vi kan klare langt det meste digitalt – 12 pct.
Konklusionen må være, at vi er overvejende positive over for den digitale kommunikation, idet der tilsyneladende er mange der mener, at det fysiske nærvær også er vigtigt.
Selv ser jeg sådan på det, at den fysiske kontaktform er tidskrævende og lidet effektiv når det gælder langt det meste kommunikation og videndeling. Men når det er komplekst – eller konfliktfyldt – er mødet – face to face – langt overlegent som kommunikations- og samarbejdsform.
Har du sat mål for videndeling og samarbejde i din MUS-samtale?
18. marts 2009 af Jeppe Vilstrup Hansgaard
Har du sat mål for videndeling og samarbejde i din MUS-samtale? Sandsynligheden for, at du svarer bekræftende på foregående spørgsmål er lav. For nylig stillede jeg samme spørgsmål til en gruppe på ca. 30 mennesker fra forskellige virksomheder. Kun i én af virksomhederne blev der talt om videndeling og samarbejde i medarbejderudviklingssamtalerne.
Dette selvom de fleste virksomheder anser tværorganisatorisk videndeling og samarbejde for at være strategisk vigtigt for deres fremtidige virke. Et område som stadig indeholder et urealiseret effektiviserings- og optimeringspotentiale – og som kan indeholde nøglen til øget innovation.
Årsagerne til de manglende mål er sikkert mange. Den vigtigste er nok, at mange ledere finder det uendeligt svært at opstille mål for videndeling og samarbejde.
I begyndelsen af dette årtusinde, hvor knowledge management stadig red på toppen af sin første store bølge – godt hjulpet på vej af dotcom-boblen – var jeg ansat i et større konsulenthus. Her fastlagde ledelsen årets mål for videndeling og samarbejde ud fra antal publicerede vidensobjekter i firmaets Notes-database, og knyttede regulære bonusudbetalinger hertil. Kvaliteten af objekterne blev ikke vurderet, og resultatet var derfor en nærmest værdiløs vidensdatabase, hvor de fleste objekter blev uploadet lige inden evaluering af årets forløb.
Jeg har siden set utallige andre eksempler på tilsvarende dårligt formulerede og lidt gennemtænkte mål for videndeling og sam-arbejde.
Jeg er overbevist om, at det godt kan lade sig gøre at sætte ordentlige mål for videndeling og samarbejde. Det kræver omtanke og gennemtænkte incitamentstrukturer. Der skal arbejdes med anerkendelse og tillid med værdierne og en øget forståelse af den enkeltes og virksomhedens fordele ved øget videndeling og samarbejde. Det kræver altså en større indsats.
Et lettere sted at starte er MUS-samtalerne. Emnerne i MUS-samtalerne viser, hvad virksomheden fokuserer på og styrer dermed medarbejdernes adfærd. Alene det at diskutere videndeling og samarbejde i MUS-samtalen gør medarbejderne bevidste om vigtigheden af videndeling og samarbejde, og giver dermed et øget fokus herpå.
Det er min erfaring, at følgende to simple spørgsmål til medarbejderen i MUS-samtalen kan starte adfærdsændringen:
-
”På en skala fra 1 til 10, hvor god skal du være til videndeling og samarbejde i det kommende år?”
-
”Hvad skal du gøre for at nå det niveau?”
Prøv det! Så har I som virksomhed taget de første skridt mod øget videndeling og sam-arbejde i virksomheden.
Er face-to-face på vej ud?
5. marts 2009 af Line Vittrup
Man taler ofte om, at viden deles og skabes i det fælles rum, der opstår mellem to eller flere personer, når de mødes i projektgrupper, over kaffen, til temamøder eller på gangene i en virksomhed. Man taler også om, at denne værdifulde viden ofte og måske udelukkende skabes, når disse personer mødes face-to-face, da vi som mennesker er afhængige af de stimulanser, vi udsættes for, når vi fysisk kan se andres mimik og bevægelser, ligesom vi også kan høre intonationerne og pauserne i en ordstrøm.
Men er det ikke ved at være overflødigt med disse inputs? Er vi ikke ved at være så digitaliserede, at vi ikke behøver at gøre brug af hele sanseapparatet for at kunne dele og skabe viden i fællesskab med andre mennesker?
Vi ser i dag utallige eksempler på, hvordan der skabes viden og arbejdes på projekter via virtuelle møde- og projektrum, ligesom man også længe har benyttet sig af diverse typer netværk til at høste og lagre viden. Ofte klassificeres denne viden som explicit viden, dvs. viden der er skrevet ned, og som kan kombineres med anden explicit viden og dermed skabe ny viden. Men kan man ikke også finde implicit viden i en wiki?
Jeg har de sidste to år beskæftiget mig med wikis til videndeling og samarbejde, og senest på et mere akademisk plan hvor jeg netop har stillet spørgsmålstegn ved, hvorvidt man kan opleve implicit viden i en wiki – altså den type viden som ellers altid forbindes med face-to-face kommunikation, og hvis cirkulation og penetration er afhængig af en dialog mellem to eller flere deltagere i et fysisk rum. Går man dybt ned i den tekst vi finder på wikis som eksempelvis Wikipedia, findes der utallige eksempler, på implicit viden der konverteres til explicit. Her mødes brugerne i det virtuelle rum, diskuterer begreber og koncepter, og udvikler i fællesskab viden om emner der spænder fra opbygningen af koffein-molekylet, til hvad der ligger bag begreber som eksempelvis ‘finans.’ Alt dette gør de uden at mødes eller at have nogen form for forhåndskendskab til hinanden.
De indgår altså i en proces hvor implicit viden konverteres til explicit viden, og det er lige præcis det der sker når vi i dag mødes over kaffen, ved mødebordet eller i en projektgruppe. Men når nu der findes så mange eksempler på dette i det virtuelle rum, nærmer vi os så en tid hvor face-to-face er på vej ud når det gælder videndeling og projektsamarbejde?
Posts
Nye kommentarer