Distanceledelse – et spørgsmål om tillid
2. februar 2012 af Morten C. Arendrup
Stigende globalisering, sammenlægninger af virksomheder og fleksible arbejdstider får flere og flere til at fokusere på distanceledelse.
At lede fra distancen forekommer i mange varianter, f.eks. hvis medarbejderen arbejder i en anden bygning, region eller land end sin nærmeste leder. Hver fjerde erhvervsaktive dansker har hjemmearbejdsplads, så masser af ledelse foregår faktisk fra distancen, selv om ledelse grundlæggende forudsætter nærvær.
Fysisk afstand er en barriere for samarbejde
Virksomhedens fysiske placering har stor betydning for medarbejdernes samarbejde, hvilket kan ses tydeligt på figuren nedenfor. Medarbejderne er vist som prikker og stregerne viser, hvem der samarbejder med hvem. Man kan næsten fornemme en usynlig Berlinmur mellem lokation 1 og 2, der fysisk er placeret på to forskellige adresser, mens lokation 3 arbejder virtuelt.
.
.
.
.
.
Kilde: Innovisor
De fleste ledere er konstant på udkig efter nye muligheder for at optimere og effektivisere, og vi oplever en stigende efterspørgsel efter redskaber til at skabe nærhed på distancen. Typisk er der fokus på de tekniske værktøjer som f.eks. videokonferencer, hvor der kan være tid og penge at spare.
Mange ledere har naturligt fokus på opgaverne, hvor man som distanceleder også skal evne at opbygge relationer og kommunikere om dem. Det er derfor et relevant spørgsmål, om det overhovedet er muligt at etablere relationer pr. mail, på skype eller i videokonferencer. Hvis det handler om, at et team skal arbejde sammen på distancen, er forventningsafstemning absolut nødvendig. Det sker bedst ved, at man mødes fysisk, hvor relationer kan skabes, og hver især får sat et ansigt på de andre team medlemmer.
Innovisor data viser, at den fysiske afstand mellem medarbejdere meget hurtigt kan blive en barriere for samarbejde, faktisk allerede efter nogle få hundrede meter i nogle tilfælde. Men når distancelederen får data at handle på, bliver det synligt, hvor udfordringerne ligger og derfor lettere at målrette indsatsen.
Figuren nedenfor viser en afdeling ca. 6 måneder efter, at man var flyttet fra cellekontorer til et åbent kontorlandskab, bl.a. for at styrke samarbejdet. Det ses tydeligt, at samarbejdet stadigvæk er koncentreret internt i hvert team, mens samarbejdet på tværs af teams er mere sporadisk. Databaseret indsigt gør det muligt at lære af hinanden. Som det ses har de gule og lilla teams øget samarbejdet på tværs af teams ved fysisk at placere medarbejdere hos andre.
.
.
.
.
.
Kilde: Innovisor
Distanceledelse handler om tillid
Lederen skal skabe rammerne for distancearbejde og samtidig have tillid til, at medarbejderne selv kan tilrettelægge og udføre arbejdet. Løbende kommunikation mellem leder og medarbejder er afgørende, og det bør altid aftales i hvilket omfang fysiske møder skal finde sted. Selvkørende medarbejdere har også behov for ledelse, især i uforudsete situationer og vejledning og motivation virker bedst face-to-face.
Distancemedarbejdere har behov for stor frihed og stor indflydelse på eget arbejde, både med hensyn til indhold og arbejdstid. Som leder må man demonstrere rumlighed og acceptere ikke altid at have kontrol over, hvordan arbejdet skal udføres.
Ledelse af uformelle netværk
13. september 2011 af Charlotte Winther
Hvilken betydning har de mere uformelle netværk i virksomhedssammenhæng, og skal uformelle relationer styres?
Et uformelt netværk kan være alt fra mere eller mindre private relationer, folk man har mødt på kurser o.lign., nuværende eller tidligere projektdeltagere til interessefællesskaber mm. Et formelt netværk kan fx være mere fasttømrede faglige netværksgrupper. På vores arbejdspladser florerer både formelle og uformelle netværk, det er bl.a. ved hjælp af disse, at viden flyder rundt i organisationen. Skal de mere uformelle netværk styres på samme måde som de mere formelle?
Jeg vil mene, at det er forbundet med stor indflydelse at kunne vurdere, hvorledes de uformelle netværk fungerer i organisationen – især hvis de formelle strukturer ikke er fulgt med de faktiske arbejdsforhold. Mange ledere overvurderer deres indsigt i det, der foregår i organisationen – og derfor famler de lidt i blinde. En del ledere tror, at der bare skal mere samarbejde, videndeling og/eller kommunikation til for at håndtere en stadig mere kompleks virkelighed. Sandheden er nok snarere, at samarbejde, videndeling og kommunikation skal være langt mere målrettet – og der skal måske endda være mindre af det. Måske det snarere er strukturerne, som skal være mere gennemsigtige og gennemskuelige.
Det er uhyre vanskeligt at påvirke de uformelle relationer på arbejdspladsen. Ikke desto mindre er networking en integreret del af lederens hverdag – se bl.a. Christian Wadstrøms artikel ”Ledelse af virksomhedens interne netværk”. I dag findes der forskellige værktøjer til at kortlægge de sociale netværk (fx Organisational Network Analysis) og forskellige teorier om, hvorledes man kan påvirke ”meningsdannere” og interne netværksrelationer. Jeg vil mene, at det som leder er uhyre vigtigt at gøre sig sin rolle som netværksleder klar – hvordan man som leder forholder sig til netværk i sit job. I sidste ende er det netop relationerne mellem medarbejderne, som giver en reel konkurrencefordel.
Er du værdifuld for dit netværk?
25. maj 2011 af Marianne Ehlers
Hvis du har tid til at læse dette, er svaret sandsynligvis JA. Du bliver nemlig oplevet som værdifuld, når du er åben overfor nyt og dermed kan give input til dit netværk i relevante sammenhænge.
Mange har fået øjnene op for værdien i at have et professionelt netværk og at dyrke det. Andre holder sig tilbage fra at deltage i netværk, fordi de ikke synes, at de har noget at bidrage med, medens andre igen holder sig væk, fordi de ikke synes, at de får noget ud af at netværke.
En del af forklaringen på de skitserede forbehold skal findes i, at det alt for længe har været smart at have rigtig travlt; en overbooked kalender og løb mellem hastemøder er blevet set som tegn på både uundværlighed og høj markedsværdi.
En dag, en arbejdsuge eller et arbejdsår for den sags skyld, der forløber efter den beskrevne læst, betyder ofte, at der er meget lidt tid til refleksion, til erhvervelse af ny viden uden for rammerne af brandslukning, hasteopgaver og næste møde. Og det her, at mange af os kommer til kort, når vi skal vurdere vores værdi i netværkssammenhæng. Uanset om det er erfa-, innovations- eller videndelingsnetværk. For hvad skal vi bidrage med, hvis det kun er vores egen problemstilling og vores egen brandslukningsteknik vi kan præsentere?
Hvis du kan samle viden op og koble den på nye måder, er du værdifuld for dine kolleger – og en trussel mod dine konkurrenter. Koblingen af viden, erfaringer og nytænkning er stærke elementer i professionelle netværk, og det nytter ikke at lurepasse. Den gode netværker er nemlig gavmild og er kendetegnet ved at have tid til at hjælpe andre, med alt fra gode råd og erfaringer til formidling af kontakt.
Så essensen af at være værdifuld for dit netværk er:
- vær nysgerrig overfor nyt, så du har noget at byde ind med
- vær opmærksom på, hvor du kan bidrage med din viden
- vær lydhør overfor behov – og match dine relationer i nye konstellationer
- vær åben overfor nye relationer
Netværksledelse forbedrer ledelsens odds for succes markant
28. april 2010 af Morten C. Arendrup
Der er efterhånden ikke grænser for den betydning netværk tillægges. Ikke mindst det personlige, professionelle netværk er i vælten for tiden. Men hvis de muligheder arbejdet med netværk indebærer for virksomheder skal udnyttes, er det nødvendigt at tage skridtet fra den enkelte medarbejders netværk til at betragte organisationen som et netværk.
Mange ledere kender følelsen af utilstrækkelighed, når det gælder dybdegående viden om og forståelse for, hvad der reelt foregår i den organisation, de leder eller er en del af. I vores globale tidsalder opererer virksomheder ofte fra forskellige adresser eller på tværs af landegrænser, og så kan organisationen være ekstra svær at overskue. Ledelsen forsøger selvfølgelig at skabe gode rammer og håber, at trufne beslutninger modtages og udmøntes positivt i organisationen, men jo højere placering i hierarkiet, jo vanskeligere bliver det at se, om ledelsesbeslutninger reelt eksekveres i organisationen.
Sådan er ledelsesvilkårene, men det er først når man forstår, hvordan de professionelle netværk fungerer, at man ser den power, der også ligger i dem. Professionelle netværk hænger uløseligt sammen med virksomhedens effektivitet, og hvordan den udvikler sig.
Professionelle relationer i en virksomhed er en daglig med- og modspiller for ledelsen og derfor ikke noget, man kan tillade sig at se bort fra. De fleste ledere er enige om, at evnen til at samarbejde effektivt er kritisk for virksomhedens succes. Vores arbejde med netværksanalyser i mange af de største virksomheder i Danmark har vist, at for de fleste virksomheder giver det at arbejde med databaserede analyser af netværk i virksomheden mulighed for at tage et tigerspring fremad i effektivitet og kapacitetsudnyttelse. Netværksledelse kan være relevant indenfor områder som for eksempel:
- Strategieksekvering og større interne forandringsprojekter
- Styring og udvikling af datterselskaber
- Integration af opkøbte virksomheder
Lad os se på et konkret eksempel, hvor et dansk selskab havde opkøbt et datterselskab i USA. En netværksanalyse viste, at den opkøbte virksomhed ikke var integreret i resten af organisationen. Den danske koncernledelse fik en fælles indsigt, den ikke havde i forvejen og den amerikanske datterselskabsledelse fik mulighed for at handle på et databaseret grundlag.
Netværksledelse handler om at kombinere netværksdata med de nøgletal, virksomheden allerede arbejder med. Ledelsen får på denne måde tilført en ekstra dimension til de klassiske målinger, og derved bliver i stand til at kvalificere ledelsesbeslutninger af typen:
Vi har formuleret en ny strategi, men hvordan sikrer vi os at den rent faktisk bliver implementeret i vores datterselskaber rundt omkring i verden?
Læg et organisationsdiagram på bordet og de fleste ledere vil fortælle, at de kasser og linier, der ses i diagrammet slet ikke repræsenterer den måde, virksomheden rent faktisk arbejder på. En netværksanalyse er et højst brugbart ledelsesværktøj til kortlægning af den uformelle organisation, der sætter måltal for samarbejde og kommunikation.
En analyse af netværk på virksomhedsniveau skaber et fundament for netværksledelse. Ledelsen får adgang til indsigt om virksomheden, som den ellers ikke kunne komme i nærheden af – hurtigt, effektivt og databaseret. Hvordan flyder information i virksomheden? Hvordan fungerer samarbejde indenfor eller mellem afdelinger? Hvilken viden ligger hvor, og hvordan skaffer man sig adgang til den? Hvilke personer indtager centrale roller i virksomhedens netværk?
Fokus på netværksledelse vil hurtigt kunne forbedre virksomhedens præstation og effektivitet og succesfuld gennemførsel af forandring.
Investering i den ny ledelsesdisciplin – netværksledelse – skaber konkurrencefordele, fordi ledelsen hurtigt får nogle konkrete og målbare redskaber til at eksekvere sin forretningsstrategi.
(Artiklen er skrevet sammen med Torsten Borlund Dahl)
Hvordan begrunder du dine netværksaktiviteter?
21. januar 2010 af Bent Schou
VidenDanmark spurgte perioden fra 18.12.2009 til 22.1.2010 på hjemmesiden om, hvordan man begrunder sine netværksaktiviteter. Baggrunden er VidenDanmarks egne erfaringer med netværksarbejde. Hvordan kan man argumentere over for chef og kolleger, at man bruger tid (og penge) på netværk. Ofte bliver netværksmøder prioriteret rimeligt lavt – i forhold til øvrige aktiviteter på jobbet.
De 41 der har svaret på spørgsmålet fordeler sig således:
-
Netværk kan sammenlignes med relevant efteruddannelse (39%)
-
Jeg henter nyttig, jobrelevant viden i mit netværk (15%)
-
Netværk giver mig gode kontakter, som jeg kan bruge i mit arbejde (29%)
-
Eksterne netværk giver os ideer og nytænkning udefra (15%)
-
Netværk er især til min egen fordel (2%)
Det er rart at se, at mange eller flest opfatter netværk som en slags efteruddannelse. Dette stemmer fint overens med, hvad vi mener i VidenDanmark. Vi er også glade for at næsten 30% synes det giver gode kontakter, som kan bruges i arbejdet.
Alt i alt meget positivt – synes du ikke?
Hvordan håndterer I netværk hos jer?
23. oktober 2009 af Bent Schou
VidenDanmark spurgte fra sidst i september til sidst i oktober 2009 læsere og besøgende: Hvordan håndterer I netværk hos jer? Det var bl.a. inspireret af en ny bog af Morten Bay: Homo Conexus.
Rigtig få synes dette spørgsmål var relevant, faktisk har kun 13 svaret. Lidt ærgerligt, da netværk efter manges mening betyder mere og mere – også i vores arbejdsliv.
Alle statistikere vil nok sige, at man ikke kan konkludere noget på 13 svar. Det vil jeg derfor lade være med og kun bringe svarfordelingen:
-
Det er en vigtig del af vores strategi, at medarbejderne deler viden gennem netværk. 15 pct.
-
Ledelsen er meget positiv over for medarbejdernes netværksaktiviteter – både interne og eksterne. 31 pct.
-
Intern netværksdannelse understøttes, bl.a. med relevante it-værktøjer. 8 pct.
-
Ledelsen forholder sig ikke specielt til medarbejdernes netværksrelationer. 46 pct.
-
Ledelsen mener det er spild af tid at pleje og udvikle netværksrelationer. 0 pct.
Og alligevel: Både de få svar og det faktum, at 6 ud af 13 siger, at ledelsen ikke forholder sig til netværksrelationerne antyder, at netværk mere et et hot tema blandt de professionelle debattører end i vores virksomheder og organisationer. Eller det er måske lige at gå et skridt for langt?
Netværk er den moderne
organisations vigtigste ressource
16. september 2009 af Jeppe Vilstrup Hansgaard
Boganmeldelse – Corporate Networking
To af Danmarks førende teoretikere indenfor netværk Christian Stadil og Christian Waldstrøm har i fællesskab begået en gennemarbejdet bog, som jeg anbefaler at ofre tid på at læse.
Netværk er overalt
Organisationer er netværk, agerer i netværk og gennem netværk. Netværk er den moderne organisations vigtigste ressource. Til gengæld er netværk ikke organisationens ejendom. Dette paradoks nødvendiggør en ny form for ledelse, som reelt starter med at skabe et overblik over netværkene.
Til at skabe dette overblik arbejder bogen med tre dimensioner:
• Interne versus eksterne netværk
• Organisatoriske versus individuelle netværk
• Uformelle versus formelle netværk
Netværk er svære at få overblik over
Herefter kan man ved at kortlægge de identificerede netværk, skabe en indsigt, der gør det muligt at styre dem. Jeg har gennem det seneste år talt med mange, der mener, at de sagtens kan overskue netværk i selv større organisationer. Bogen giver dog et eksempel, der bør anspore til ydmyghed.
Hvis en leder med 30 ansatte skal overskue det totale antal mulige samarbejdsrelationer i forhold til en given problemstilling, skal lederen reelt overskue 435 relationer (eksklusive egne relationer). Matematikken er simpel – 29+28+27…+2+1 = 435.
Kortlægning af netværk skaber uvurderlig indsigt
Det er derfor disciplinen netværksanalyse er interessant. Der gør det muligt at kortlægge og identificere f.eks.
- Strukturelle huller i netværket, som f.eks. en fusioneret organisation, der ikke er blevet ordentligt integreret
- Nøglekompetencer i virksomheden, der ikke bliver udnyttet f.eks. grundet tilgængelighed eller manglende kendskab
- Organisationens uforløste innovationskræfter
Bogen ”Corporate Networking” giver en masse inspiration til, hvordan netværk kan gøres mere håndgribelige, så værdiskabende tiltag kan identificeres, prioriteres og realiseres. Anbefalingen herfra er, at tage emnet netværk i organisationer dybt seriøst.
Stadil, C. & Waldstrøm, C.: “Corporate Networking” (2009), Gyldendal Business, Nordisk Forlag A/S
Networking og samarbejde
- face to face – eller digitalt?
3. april 2009 af Bent Schou
I marts måned 2009 stillede vi på VidenDanmarks hjemmeside spørgsmålet: Er det nødvendigt at mødes – eller kan vi klare mere og mere digitalt? (når vi skal netværke og samarbejde).
Baggrunden for spørgsmålet var konkret, at vi den 2.4. havde dette tema på VidenDanmarks inspirations- og netværksdag. I den sammenhæng har der også været en debat på denne blog om samme tema, foranlediget af Line Vittrups blogindlæg.
Mere generelt er baggrunden for spørgsmålet, at vores kommunikation efterhånden migrerer ud på nettet – og bliver mere og mere digital. Skal vi så holde fast i det fysiske møde – eller skal vi blot lade os glide med ud i den digitale verden?
24 nåede at svare på spørgsmålet og svarene fordelte sig således:
- Vi er nødt til at mødes – kropssproget betyder alt – 8 pct.
- Vi kan netværke og samarbejde mere og mere digitalt – vi vænner os til det/lærer det – 42 pct.
- Vi bruger face-to-face til noget andet end de digitale relationer – 38 pct.
- Vi kan klare langt det meste digitalt – 12 pct.
Konklusionen må være, at vi er overvejende positive over for den digitale kommunikation, idet der tilsyneladende er mange der mener, at det fysiske nærvær også er vigtigt.
Selv ser jeg sådan på det, at den fysiske kontaktform er tidskrævende og lidet effektiv når det gælder langt det meste kommunikation og videndeling. Men når det er komplekst – eller konfliktfyldt – er mødet – face to face – langt overlegent som kommunikations- og samarbejdsform.
Kvalitet og kvantitet i netværk
15. december 2008 af Line Holst Jensen
Kvalitet i netværk siger noget om, hvor stærke bånd du har til dem, du kender, og dermed hvor gode muligheder du har for at andre vil hjælpe dig i en given situation. Kvalitet er også at have de rette relationer i forhold til det du gerne vil. Det er også en kvalitet, at der er diversitet i ens netværk, dvs. at der er en vis spredning på brancher, viden og personligheder blandt dem, man kender.
Kvantitet i netværk handler derimod om, hvor stort et netværk du har, dvs. hvor mange du kender. Det er oftest det, man taler om i netværkssammenhænge.
Normalt er det vigtigere, at ens netværk er kendetegnet ved kvalitet, men man skal alligevel være opmærksom på størrelsen af ens netværk. Når man kender mange mennesker, har man typisk mange indgange til forskellige brancher, viden og personligheder, og mange jobs fordrer et stort netværk. Fx har mange ledere og viden medarbejdere brug for et stort netværk for hurtigt og fleksibelt at finde og kvalificere viden, og skabe nye kontakter.
Hvordan vurdere kvalitet og kvantitet i sit netværk?
Ønsker du at vurdere kvaliteten og kvantiteten i dit netværk, er det en god ide at kortlægge det i forhold til den konkrete udfordring, du står overfor. Derefter kan du vurdere, om der er brug for at styrke nogle eksisterende relationer, eller skabe nye kontakter, fx til personer der arbejder inden for den branche, du gerne vil ind i. Her er det godt at kende mange mennesker, for så er der større sandsynlighed for at en af dem kan hjælpe dig med at skabe den nye kontakt.
Åbenhed og diversitet giver kvalitet i netværk
De fleste af os trækker ofte på de samme personer og ”glemmer” de mange andre, vi kunne kontakte. Jo mindre åbent dit netværk er – altså at du fortrinsvis har kontakt med en mindre gruppe personer, som taler meget sammen – jo større risiko for at tilgangen af ny viden og inspiration via dit netværk er begrænset. Det er ikke hensigtsmæssigt, fordi forskellighed er med til at fremme innovation.
Så vær opmærksom på, at dit netværk ikke er for lukket og homogent, hvis du vil udvikle dig og være nytænkende. Tænk især på at sætte pris på forskelligheden omkring dig. Husk at det ofte er afgørende, at du også kan etablere og udvikle relationer med dem, der IKKE ligner dig selv.
Line Holst Jensen er netværkskonsulent i AZENA.
Ledelse af kompleksitet
- fra content management
til context management
18. september 2008 af Anne Hodal
I Wemind baserer vi vores tilgang til videnledelse på en antagelse om, at avanceret teknologi, globalisering, kulturelle og markedsrelaterede forandringer mm. gør, at verden i stigende grad bliver kompleks at navigere i. Og det er vel noget, de fleste af os kan nikke genkendende til?
Modsat træffes langt de fleste ledelsesmæssige beslutninger ud fra en forudsætning om, at verden enten er simpel (årsag og virkning er åbenlys) eller kompliceret (med eksperthjælp kan årsag og virkning belyses). Man tror, at det bare handler om at designe et smart nok system, for at kunne omsætte selv komplekse sammenhænge til forståelige enheder vi kan styre og kontrollere. Vi kalder denne form for ledelse for content management.
Virkeligheden er dog, at man ofte vil opleve, at best practice i går, ikke er best practice idag. At alting ændrer sig med så stor hastighed og på baggrund af så mange faktorer, at vi ikke har en chance for at forudsige, hvad der sker. Resultatet er, at der sker fejl, fordi kompleksiteten i en situation undervurderes. For at undgå disse fejl, er det nødvendigt at ændre det mindset, der ligger til grund for den traditionelle ledelse. At acceptere, at tingene – ofte – er irrationelle og uforudsigelige, og derfor kun rigtig kan forstås i retrospekt.
Det handler derfor, i langt højere grad, om, at øge kommunikationen og interaktionen for at få et så fintmasket net af informationer, at de tilsammen kan danne mønstre, som vi kan forsøge at navigere efter. Store forkromede ‘fail-safe’ systemer findes ikke længere. Når de fejler (og det sker) er det til gengæld en katastrofe. De stærkeste systemer er i stedet dem, der er designet ud far en tanke om ‘safe-fail’ – hvor mindre fejl, der ikke vælter læsset accepteres og bruges til at blive klogere af. Beta-tanken er netop et eksempel herpå.
Når vi argumenterer for styrken i fx de sociale medier, er det netop dette tankesæt, der ligger til grund herfor: ved at øge antallet af relationer og interaktioner, vil vi i langt højere grad kunne opnå en føling med det, der sker omkring os, og i tide opdage de svage signaler, der gør os i stand til at ride en bølge af, inden den bliver til en stormflod. Det er det, vi kalder context management.
Anne Hodal er projektleder i Wemind
Posts
Nye kommentarer