Information Management eller videndeling?
19. maj 2009 af Bent Schou
I perioden fra den 24. april til den 19. maj 2009 spurgte vi VidenDanmarks nyhedsbrevslæsere, hvordan deres organisation håndterer Informations Management.
Anledningen er bl.a., at VidenDanmark den 2.6. afholder seminar om elektronisk
dokumenthåndtering og styring af den forretningskritiske information.
VidenDanmark arbejder sammen med Tine Weirsøe fra Scandinavian Information Audit - og Tine vil bl.a. optræde på seminaret den 2. juni. Tine sondrer mellem Records Management, Document Management og Knowledge Management. Denne sondring har givet anledning til svarmulighederne i følgende spørgsmål: Hvordan arbejder I med Information Management i jeres organisation?
Svarmulighederne og -fordelingen ser således ud (i alt har 26 svaret):
-
Vi har nøje defineret hvad der er kritisk information ud fra forretningsbehov og lovgivningsmæssige krav. (69 %)
-
Vi sørger for at den relevante information for vores opgaver og processer er valid, gemt og tilgængelig. (4 %)
-
Vi tilstræber, at alle medarbejdere har nem adgang til al information og viden på tværs i organisationen. (12 %)
-
Vi har ikke defineret det så nøje. (15 %)
Svarene er overbevisende – næsten 2/3 angiver, hvad der kan tolkes som en Records Management tilgang til information og viden.
Måske lidt overraskende – når den tredje svarmulighed – Knowledge Management tilgangen – virker så ligetil og tiltrækkende.
Men måske er det situationen i danske virksomheder og organisationer. Hvad tror du?
CIO er død, længe leve CKO
6. februar 2009 af Jens Brogaard
Udover signalværdien som en titel giver på ens visitkort og på intranettets telefonbog ligger der i de to TBF’ere (tre-bogstavs-forkortelser) 2 vidt forskellige jobfunktioner.
CIO: Information er naturligvis omdrejningspunktet og typisk er stillingen dannet ud fra den tidligere lidt gemte it-driftschef. Med kravet om at it skal give forretningsmæssig værdi er it-chefen steget i graderne og det drejer sig ikke længere kun om at forbinde de rigtige kabler men også de rigtige informationer. Resultatet kan være værktøjer til automatisering af sagsgange.
CKO: Knowledge er naturligvis her kernen. Lidt afhængig af branche vil denne viden være forskellig og dermed også arbejdsopgaverne. F.eks. vil en ingeniørvirksomhed fokusere på innovation mens et konsulenthus vil fokusere på best practices og communities of practice. Resultatet er som oftest nye læringsmetoder og forretningsgange med sigte på at videndele.
data information viden
Sætter man de to roller i perspektiv med den velkendte data-information-videns pyramide kan man forholdvis let indplacere de forskellige roller. Imidlertid er der i årenes løb sket en stærk forøget integration af teknologier. Mail systemet er ikke kun et program til at modtage elektonisk post men er en integreret del af gruppearbejdet. Databaser er ikke kun lagringsplads for kunder men skaber grobund for intelligente markedsanalyser. Intranettet er ikke kun en telefonbog over alle ansatte men er et kompetenceregister som dynamisk bliver opdateret med opgaver man har deltaget i. Sidst men ikke mindst vil de sociale web 2.0 teknologier betyde nye videnstrømme som ikke set tidligere både uden for og inden for firmaets vægge.
Og hvad så? Pointen er, at den naturlige evolution peger i retning af at CKO er den nye CIO. Om CKO’en tilegner sig it-færdigheder (og ansætter en it-driftschef til at vedligholde infrastrukturen) eller CIO’en tilegner sig forretningsforståelse er for så vidt ligegyldigt men det giver ikke længere nogen mening at adskille de to roller.
p.s. CTO: Dette er en lidt mere ukendt stilling men indeholder erkendelsen af at teknologi udgør en stor del af virksomhedens produktsammensætning. Der sættes som oftest lighedstegn mellem teknologi og IT produkter. Ved at indsætte en CTO vælger man at forfølge en aktiv strategi om at forholde sig bevidst til teknologi og dermed ikke lade sig styre af den. Resultatet er roadmaps og it arkitektur planer.
KM Olympics
18. september 2008 af Charlotte Winther
Husker du meget andet fra de Olympiske Lege i Beijing end den flotte åbningsceremoni, måske med undtagelse af nogle enkelte højdepunkter? Jeg tror desværre, at det er de færreste, der føler sig inspirerede til at overgå sig selv her blot nogle få uger efter, at de store sportshelte er rejst hjem fra Kina. Med mindre de selv er trukket i sportstøjet, har lagt et realistisk træningsprogram og fået indarbejdet nogle regelmæssige rutiner.
På forsiden af Inside Knowledge i maj 2008 var der en historie fra Eureka Forbes, hvor de har brugt et selv-udviklet ”Knowledge Olympics” koncept til at kick-starte deres knowledge management program. Ideen er at lade forskellige områder konkurrere med hinanden inden for tre forskellige hoveddiscipliner: Challenger Series, Sprints, Other events. Eureka Forbes gjorde det i 2004, Inside Knowledge opfordrede andre til at hoppe med på vognen under de Olympiske Lege i Beijing.
Jeg kan sagtens se en række fordele ved et sådant initiativ. Det er sjovt og inspirerende, og mange mennesker bliver involverede. Folk tager ejerskab til deres udfordringer inden for knowledge management i stedet for at overlade ansvaret til knowledge management teamet. Men hvis knowledge management ikke indarbejdes i forretningsplanen og gøres til en integreret del af forretningsprocesserne, så tror jeg desværre ikke, at en kampagne kan gøre en forskel.
Arbejdsprocesserne i et område skal være klare og gennemskuelige, også for omverdenen. Det skal være nemt at komme med nye forslag – fx til løbende forbedringer – og gennemsigtigt at se, hvad der kommer ud af det. Det skal være en del af kulturen at rose hinanden, fx når man har taget en ekstra tørn på tværs af fagområder eller gjort en særlig – selv begrænset – indsats, der gør arbejdet nemmere for ens kolleger. Man kan højne fællesskabsfølelsen fx ved at dele historier, der er relevante for ens område. Hvis nogle af disse basale ting er på plads – eller er ved at komme på plads – så kan det sikkert være en rigtig god ide at gennemføre en tilbagevendende begivenhed som KM Olympics.
Hvad tror du selv mest på: en kampagne med jævne mellemrum eller det lange seje træk – eller både og?
Laurence Prusak i Danmark
10. april 2008 af Bent Schou
Som den opmærksomme læser af VidenDanmarks nyhedsbrev udmærket ved, kommer Laurence Prusak til Danmark—og optræder ved et VidenDanmark formiddagsarrangement den 23. maj.
Larry Prusak er en af de aller største inden for det område, der har fascineret mig og mange siden midten af 1990’erne: Knowledge Management, videndeling, videnledelse mv. Han har allerede i 1998 skrevet en af de banebrydende bøger om emnet: Working Knowledge. Bogen skrev han sammen med en af de andre guruer: Tom Davenport.
Selv om Larry Prusak kommer fra USA, hvor viden oftest uden store overvejelser pakkes ned i it-systemer, har Larry været en stærk fortaler for, at viden er noget andet en information, at megen viden kun vanskeligt lader sig kodificere og nedfælde i skriftlige eller elektroniske formater.
Lad mig gengive en historie, som Larry ynder at fortælle, når han holder foredrag om viden og videnledelse:
”I was on a baseball team
When I was in eighth grade. My class only had nine boys, so they had to put me on the team to have enough players. Because of an injury I suffered at birth, I was by far the worst hitter on the team. I couldn’t hit at all (though I could run and field).
My teammates gave me a hard time, of course: They were fiercely competitive and wanted every edge they could get. When my father saw how unhappy I was about the situation, he bought me a copy of Ted Williams’ The Art of Hitting. My father didn’t know much about baseball but he loved books, so it was the one thing he could think of doing to help me.
Ted Williams understood hitting as well as any man alive, and he tried to put what he knew into his book. I couldn’t hit, but I could read, so I read it twice — practically memorized it.
Result: I still couldn’t hit much. I made only a very modest improvement, perhaps based on a newfound confidence. Of course, I wasn’t very much of an athlete. But even if I were, I’d say that hitting can’t be taught by a book. The skills involved are to o complex and subtle, too internal; they can’t be expressed in words that can be put to much use.”
Larry Prusaks konklusion på historien er, at der er megen vigtig viden, som ikke kan gøres eksplicit i dokumenter og it-systemer, at mennesker ikke er maskiner.
Videnledelse handler derfor mest om, at bygge sociale processer, der sikrer deling af viden mellem mennesker—mellem eksperter og novicer, og først og fremmest om at udvikle en kultur, der værdisætter fælles læring.
Larry Prusaks synspunkt kan selvfølgelig diskuteres. Men det er et vigtigt bidrag i en tid, hvor viden næsten hele tiden gøres synonym med den information, der er så rigelig og som overvælder os dagligt, i sammenhæng med udviklingen af af internettet.
VidenDanmark ser frem til at kunne byde Laurence Prusak velkommen.
Er Knowledge Management på vej ind eller ud?
25. marts 2008 af Charlotte Winther
Knowledge Management (KM) var en hip trend i 1990’erne. Nu står KM ved en skillevej – er disciplinen ved at blive mainstream, og dermed en blandt mange ledelsesdiscipliner, eller er den på vej helt ud som ledelsesdisciplin?
Knowledge Management har været hele vejen op og ned igen af hype-kurven. Det er min opfattelse, at KM nu er på vej op af ”den lange hale”, dvs på vej til at blive en integreret del af ledelsesspektret. Således er KM langt om længe ved at finde sin sande berettigelse. Lakmusprøven er, at KM efterhånden ofte forekommer ”i forklædning”, nemlig som en integreret del af andre ledelsesdiscipliner, fx Human Resource Management.
Mange har problemer med begrebet KM. Videnledelse som begreb går an, men hvordan kan man styre noget der sidder mellem ørerne på folk? Viden er som vand: det har sine egne veje og flyder derhen hvor det nemmest kan komme til, men ikke nødvendigvis derhen hvor det gør mest gavn. KM skal bidrage til, at den rette viden er tilgængelig på rette tid og sted.
I teoretisk forstand består videnkapital – eller intellektuel kapital – af humankapital (den viden der er indlejret i de ansatte, erhvervet gennem uddannelse og erfaringer), relationskapital (den viden der er indlejret i virksomhedens eller organisationens relationer med sine interessenter) samt strukturkapital (den viden der er indlejret i processer, systemer, skrevne og uskrevne regler osv; somme tider beskrevet som den viden der bliver på arbejdet når de ansatte går hjem). Ofte udgør intellektuel kapital en meget stor del af virksomhedens markedsværdi – efterhånden er en andel på over 80% ikke usædvanligt. Strukturkapitalens andel heri er desuden ofte undervurderet.
Ikke desto mindre – eller netop derfor – er det lykkedes dygtige IT-folk at sælge utallige IT-systemer som vidensystemer. Viden er en svært håndterbar størrelse og IT må være løsningen på vores problemer med at håndtere store mængder viden … Et langt stykke ad vejen er det lykkedes, men der er på denne konto også blevet spildt rigtig mange penge. Derfor er der blandt nogle topledere en vis skepsis over for KM.
Så er vi tilbage til kernen i KM – nemlig den rette balance og det rette samspil mellem de forskellige dele af den intellektuelle kapital. Og omdrejningspunktet er – ganske rigtigt – den menneskelige faktor. KM har sin rod i det vi har mellem ørerne.
Derfor er der behov for nytænkning og nye måder at integrere KM i vores organisationer. Hvem har ansvaret for KM? Det er en strategisk ledelsesdisciplin, der kan forankres tæt på topledelsen, men efterhånden nok snarere som en del af udviklingsafdelingen eller HR-afdelingen. Det vigtigste er, at KM bliver tænkt ind i alle vores processer og i alle dele af organisationen. Det ultimative mål må være – når vi har med videnarbejde at gøre – at enhver leder er en dygtig videnleder. Og så behøver vi måske slet ikke at tale om KM.
Få succes med videndeling
24. januar 2008 af Jeppe Vilstrup Hansgaard
Mange virksomheder investerer i it-værktøjer og web 2.0 teknologi til videndeling. De etablerer Communities of Practices og Centres of Excellence med det formål at øge medarbejdernes samarbejde og videndeling på tværs af virksomheden. Ønsket er at øge effektivitet, kvalitet og evnen til innovation. I virkeligheden er det dog kun få initiativer, der opnår den ønskede effekt. Virksomhederne skyder billedligt talt med spredehagl.
Organisatorisk Netværksanalyse (ONA) er det redskab – eller kikkertsigtet om man vil – der forøger chancen for succes..
ONA er det naturlige første skridt
Når en ONA gennemføres ved opstarten af et videndelingsinitiativ kan man målrette initiativet på den del af det organisatoriske netværk og de nøglepersoner, hvor det giver størst værdi. Potentielle ”quick wins” identificeres, og vejen til støtte fra topledelsen er mærkbart kortere.
Et traditionelt organisationsdiagram giver ikke retningslinjer for hvor og hvordan, der skal sættes ind med for at fremme videndeling.
Resultatet af en ONA er et organisatorisk netværksdiagram. I modsætning til det traditionelle organisationsdiagram viser det, hvem der skal inddrages i initiativet, og hvordan de skal inddrages.
Eksemplet illustrerer en analyse af et forretningsområde med tre afdelinger. Personer er illustreret som figurer. Stregerne indikerer én videndeling mellem personerne. Farverne repræsenterer tilhørsforhold til afdelinger.
Eksempler på konklusioner er: Ledergruppen fungerer ikke, der er tendens til silo-tænkning mellem afdelingerne, en del personer er kun begrænset integreret i udvekslingen af viden – både internt i afdelingerne og mellem afdelingerne, organisationen har en lille gruppe kritiske nøglemedarbejdere – som skal fastholdes, hvis det ikke skal betyde nedbrud for organisationens videndeling o.s.v.
Alt sammen viden, der kan målrette virksomhedens videndelingsinitiativ, så det giver sporbare effekter.
Gammel vin på nye flasker
ONA visualiserer relationer, informationsflow og videnprocesser i en organisation. Som redskab har det været kendt længe bl.a. til mapning af afrikanske stammer og norske fiskerbyer. Som værktøj til virksomheder er det dog stadig stort set ukendt.
Selv fik jeg først kendskab til ONA i slutningen af 2005, da jeg deltog i en Knowledge Management Master Class i London. Her havde 9 af 10 deltagere foretaget analysen på deres egen virksomhed – jeg var nummer 10.
Værktøjet er intuitivt og har et indlysende potentiale. Det illustrerer tydeligt, hvor virksomhedens udfordringer med videndeling ligger placeret. Den uformelle organisation bliver synlig og effekten af videndelingsnitiativet kan forøges markant.
Web 2.0 – den sidste brik i KM puslespillet?
18. juni 2007 af Jens Brogaard
Med risiko for at blive anklaget for kun at kunne se verden med knowledge management briller vil jeg alligevel driste mig at påstå at Web 2.0 ikke mindre er den endelige udmøntning af brugbar videndeling. Dette er selvfølgelig lidt af en påstand og betyder det i så fald, at mindst de sidste 10 års forskning og anvendelse af videndelingsprocesser og -værktøjer i så fald har været forspildte? Sådan behøver det ikke at være.
Historisk ser man, at den teknologiske udvikling består af flere brikker der alle skal falde på plads før det bliver en ægte pragmatisk løsning. Inden for den “atomare” verden ses, at flere komponenter skal være tilstede førend den akkumulerede viden kan udmønte sig i en innovation, som f.eks. pc’en,
automobilen, etc. Dette er de såkaldte systemiske innovationer der har deres modsætning i eksemplet med den nok så famøse “isterningepose”.
Videndeling er ikke nogen “isterningepose”! Igennem de senere år har man været vidne til at se hvordan videndeling er blevet en naturlig del af andre mere traditionelle fagdiscipliner; på den måde har man forsøgt at få videndelingskonceptet udbredt i hele organisationen.
At dele viden, især den usagte (”tacit”), har været mere end en udfordring. Hvilken virksomhed kender ikke kampen om medarbejdernes deltagelse i virtuelle praksisfællesskaber (”communities”). Dog med fremkomsten af den sidste brik – Web 2.0 – ser det ud til at vi endelig kan udleve drømmen om ægte virtuel videndeling i samfundet og i virksomheder.
ROI Efterlyses
13. oktober 2006 af Jens Brogaard
Return on investment, dvs. hvad er afkastet på [KM] investeringen, er åbenbart så banalt et område, at det sjældent bliver diskuteret endsige ofret slide plads på ved en præsentation. Man har taget beslutningen og det punkt i et foredrag der tilnærmelsesvis omhandler en evt. business case ligger gemt i vigtigheden af at inddrage ledelsen i iværksættelsen af et videndelingsinitiativ.
Efterrationaliseringen af et videndelingsinitiativ bliver allerhøjest retfærdiggjort af mere kommunikation, flere informationer, flere databaser, mere Intranet funktionalitet m.m. men hvad med bundlinien?
Vores angelsaksiske kollegaer lader til at have en større bevågenhed på ROI måske i kraft af deres tættere tilknytning til aktieejerne hvor kortsigtet gevinst er i fokus. Her dominerer også de mere traditionelle regnearkskalkuler.
I Danmark kunne man forestille at udbredelsen af Videnregnskaber ville være med til at udbrede ikke alene kendskabet til virksomheders videnskultur men også være med til at kvantificere troen på vidensdeling. Gid det var så vel; videnregnskaber påviser alt fra pizza-indekser til hvor mange best practices bliver lagt på en given database som de fleste i virksomheden i øvrigt ikke kender noget til.
Men hvordan skal man også kunne kvantificere værdien af en information? F.eks. et input i en SOS-database (svar & spørgsmål), der omhandler en forespørgsel til en reference for en kunde på den anden side af kloden kan være afgørende for om man vinder en kontrakt. Den kan også være betydningsløs. Hvis den var altafgørende så var den information måske nogen millioner kroner værd modsat de omkostningskroner det tog for en medarbejder at svare på en forespørgsel som han i øvrigt ikke selv kan fakturere nogen som helst steder hen.
Vidensdeling er nu på sit 15 år og der er færre og færre der direkte sætter spørgsmålstegn om det nu også er klogt at medarbejderne videndeler. Det er med rette nu engang svært at sige nej til.
Værdsætningen af viden er høj men værdisætningen mindre, og man kunne i det mindste ønske sig en større grad af resultatorienteret vidensdeling, når man nu er ved lovprisningen.
Posts
Nye kommentarer