The missing link
9. december 2011 af Jens Brogaard
Hvad der slår mig i Abernes Planet, som i de sidste uger har rullet henover vores tv-skærme, er udviklingen i deres [abernes] kommunikation; skridtet fra grynt til tale. Det fortaber sig vist lidt i tidsrejserne.
Det samme synes jeg gør sig gældende inden for knowledge management og ‘like’ småknap-teknologierne, dvs. i de sociale medier, hvor man skal kunne ‘like’ alt lige fra SKAT, Hornsherred juletræsplantage, delikatesse biksen henne om hjørnet til den lokale frisør bare for at få lidt rabat (det gælder dog ikke i skatteprocenten) eller kunne bestille tid.
Efterhånden smækker man ukritisk nogen knapper på en hjemmeside, opretter firma wikis eller fora blot fordi muligheden er der, det er nemt at installere eller følger med som standard i softwarepakken. Er det det som knowledge management er blevet reduceret til? Her savner jeg forbindelsen eller rettere sagt jordforbindelsen fra knowledge management som værdiforøgende præmis til de meget praktiske virtuelle redskaber. Giv mig rationalet, metoden, arkitekttegningen til at indføre sociale medier (SM) på en professionel måde. Ellers er jeg bange for, at det bliver amatørløsninger udført af lalleglade narcissistiske individualister.
For en gangs skyld finder jeg ikke svar på dette ‘missing link’ i en Google search men ikke desto mindre en række interessante, læseværdige artikler:
- “Social media completely changes the existing knowledge management paradigme“
- “…enterprise functions–including the efforts to “manage knowledge”–are changing as a result of the increasingly rich social media (SM) environment.”
- “The modern internet has given us so many options that we’re almost spoilt for choice and everyone looks at stuff differently.”
- “Social Media versus Knowledge Management“.
På den ene side har det aldrig været nemmere at sprede “viden”, men på den anden side vil jeg vove at påstå, at der de sidste mange år reelt set er sket meget lidt (produktivt) internt i de firmaer, som ukritisk har taget sociale medier i brug.
Hvad er vejen frem?
P.s. det er mit nytårsfortsæt på andres og ikke mindst min egnes (og VidenDanmarks) vegne at hæve KM/SM diskussionen væk fra overfladisk app-snak, så morsom den dog kan være, og traditionel KM snak til en post-Nonaka KM tale.
Viden der ikke deles har ikke værdi
1. september 2011 af Bent Schou
Så flot kan det siges. Ikke at viden skal anvendes for at skabe værdi – men at den skal deles, for at skabe værdi – i en moderne videnvirksomhed.
Det gør man i den globale rådgivende ingeniørvirksomhed Rambøll, som med sine ca. 10.000 medarbejdere spredt over hele verden tillægger videndeling en helt central betydning. Det udtrykkes også i sloganet: Global Knowledge – Local Partner. Den lokale nærhed er vigtig for kunderne, for samarbejdet, men der skal være adgang til koncernens enorme globale videnforråd. Videndeling binder virksomheden sammen.
VidenDanmark mødte en sen eftermiddag i august 2011 Rambølls chef for Group Knowledge and Service Area Development: Mette Søs Lassesen. Denne artikel er skrevet på baggrund af en samtale med Mette.
I 2008 – for tre år siden – satte Rambøll videndeling højt på dagsordenen i forbindelse med en ny organisationsmodel. Som noget af det første udarbejdede man en strategi for videndeling, som kunne knytte initiativerne sammen med forretningsstrategien. I en videnvirksomhed som Rambøll kan videndeling godt blive et noget luftigt begreb – viden er alt og ingenting. Og der er ikke noget nyt i at man deler viden.
Det nye er, at Rambøll i 2008 indfører en koncernledet tilgang til videndeling, i følge Mette Søs Lassesen. Strategien for videndeling er et helt centralt redskab til at udpege initiativer – og knytte dem an til strategi og processer. Det er det, der sikrer at initiativerne i sidste ende kommer Rambøll koncernen til gode og giver resultater. Videndeling er organisatorisk placeret øverst – lige under koncernledelsen – i Rambølls imponerende hovedkvarter på Amager.
Rambøll har valgt en videndelingsstrategi, der sætter medarbejderen i centrum. Det handler om at bringe medarbejderne i kontakt med hinanden. Til gengæld har man fravalgt en mere system-centreret tilgang, hvor det tilstræbes at al viden dokumenteres og gøres tilgængelig i systemer. Hos Rambøll handler det om mennesker, netværk, ydelser, projekter mm. Medarbejderne skal bringes i kontakt med hinanden på tværs i den store, globale organisation.
Det betyder ikke, at Rambøll har fravalgt brug at videndelingssystemer. De seneste to år har et at de højt prioriterede projekter været et system til videndeling, kaldet RamLink . Her kan man få adgang til samtlige 10.000 medarbejderes viden, deres kompetencer og ekspertviden – samt se hvilke projekter, de har deltaget i. Formålet er at bringe de rigtige medarbejdere med den rigtige viden i kontakt med hinanden.
Ud over Ramlink er der især to indsatser, som Rambøll satser på. Netværk er et af de helt centrale redskaber til videndeling i Rambøll, lokalt og globalt. De globale netværk prioriteres og støttes fra koncernledelsen. F.eks. er der etableret et netværk for bæredygtigt byggeri, med budget, ressourcer og KPI’er, således at også denne indsats kobles tæt sammen med den overordnede strategi. Der arbejdes aktuelt på at gøre det muligt for netværkene at kommunikere virtuelt via RamLink.
Videndeling (og innovation) er også i fokus i omfattende både fysiske og virtuelle events. Et eksempel herpå er, at der hen over året (2010) blev gennemført et stort videnevent, hvor alle medarbejdere blev opfordret til at bidrage med viden, ideer og forslag. Eventet kørte gennem året på en virtuel innovationsbørs. I december sluttede man med en stor konference, hvor de 20 bedste forslag blev præsenteret og præmieret.
Men virker det så – kan I dokumentere, at jeres Knowledge Management giver resultater? – kan man ikke lade være med at spørge. Ja, siger Mette Søs Lassesen, Rambøll har fra starten haft fokus på at opstille mål og måle på effekten af videndelings-indsatsen. Aktuelt er man i færd med at udvikle et egentligt Measurement Framework for Knowledge Management, således at man hele tiden bliver bedre til at vurdere, hvilken sammenhæng der er mellem videndeling og de mere kontante resultater.
Men der er ingen tvivl hos koncernledelsen i Rambøll: Videndeling og innovation er helt centrale koncernaktiviteter, som virksomhedens resultater og fremtid er baseret på.
VidenDanmark i England (KMUK)
24. juni 2011 af Bent Schou
Måske har I lagt mærke til reklamerne i VidenDanmarks nyhedsbrev de seneste måneder for KMUK 2011 (Knowledge Management UK). VidenDanmark er mediepartner på denne begivenhed, og derfor var jeg inviteret med til konferencen. Heldigvis ikke som eneste dansker, Ditte Kolbæk fra Oracle var også inviteret – som oplægsholder. Herom mere senere.
Som jeg husker det, har denne type konference tidligere kunne tiltrække hundredvis af deltagere – også fra den øvrige verden. I år var der i underkanten af 100 deltagere – mange inviteret som jeg selv. Det siger lidt om, hvordan Knowledge Management har det – nu også i den angelsaksiske verden, som ellers har været dominerende inden for dette felt.
Herovre omtales VidenDanmark som “the Danish Knowledge Management – Community”. Herligt, selv om det kun en del af sandheden – netop fordi vi i DK har strøget KM-betegnelsen – og bredt fokus ud til også af favne innovation og læring.
I det følgende vil jeg give nogle indtryk – uden at yde hele konference retfærdighed.
Første indlæg ved konferencen blev givet af Dave Snowden (Cognitive Edge), som mange sikkert kender, og som absolut er et bekendtskab værd. Måske siger een af Daves provokerende budskaber: “Sharepoint is the worst thing that ever happened to business”, en del om, hvad Dave mener. Dave taler meget imod system-tænkning og vil gerne tale om kompleksitet i stedet. Systemtænkningen dræber innovationen og den menneskelige udfoldelse. Ingen har haft succes ved at kopiere Best Practice i følge Dave. I stedet skal vi ændre på spillets regler. Dave advarer imod at reducere mennesket til en maskine. Knowledge Management handler om at give mennesker bedre muligheder for at udvikle og få adgang til viden. Systemer er ikke løsningen.
En noget anden tilgang havde Nick Milton (Knoco), som gav et bud på, hvordan Knowledge Management kan (og skal) kobles til forretningsstrategien. I modsætning til kompleksitet lægger Nick vægt på en systematisk proces, hvor virksomhedens kritiske viden identificeres. Stil jer selv tre spørgsmål, sagde Nick:
- What do we need to be able to do in order to deliver our business strategi?
- What do we need to know to be competent at these activities?
- How do we accuire, develop, protect and deploy that knowledge?
Straight forward Management – ville nogen nok sige. Og absolut ikke system-fremmed. Mit problem med denne tilgang er vel mest, at viden bliver til en ressource på linie med andre, og vil blive håndteret som sådan.
Konferencen bød også på mange spændende og praktiske cases på, hvordan Knowledge Management (selv om mange ikke benævner det sådan) kan gøre gode ting for en virksomhed eller institution. Et godt eksempel herpå er Thomson-Reuters – førende inden for services inden for intelligent information. En overbevisende Knowledge Management – indsats, som tilsyneladende har ført til fornemme resultater (se billedet fra deres præsentation – med Nikolina Glarmocilja og Tom Rivolta).
KMUK 22062011 Nikolina Glarmocilja og Tom Rivolta, Thomson Reuters
Sidste halvdel af konferencen bød på et spændende fokus-skift – fra Knowledge Management til Organizational Learning, selv om mange ser det som to sider af samme sag.
Ditte Kolbæk talte om Proactive Reviews, som hun har skrevet en bog om, og som vi også har haft fornøjelsen af at høre om ved VidenDanmarks møde den 14. juni 2011 (hvor vi havde besøg af David Gurteen). For Ditte handler Knowledge Management om mennesker og processer (ikke systemer).
Og Chris Collison, som nogen måske kender fra bogen Learning to Fly, talte om After Action Reviews. Chris gav inspirerende eksempler på, hvordan AAR kan give anledning til endog radikale forbedringer og innovationer.
Afslutningsvis sidder jeg tilbage med en (bekræftet) fornemmelse af, at Knowledge Management har det svært. Ikke at der ikke foregår meget i både i private og offentlige organisationer, som kunne betegnes som KM – men mange beretter om modstand mod ordet KM. Det er uklart, hvad der ligger i begrebet. Der er mange forskellige indgange til det (som konferencen også afslørede). Men først og fremmest tror jeg modstanden handler om, at vi alle har en naturlig modstand imod at nogen vil “manage” vores “knowledge”. Specielt i en verden, hvor mulighederne for at vi alle selv kan tage ansvaret og sikre vores viden – ved at skabe stærke netværk, ved at udnytte de muligheder som samarbejde giver, ved at indgå i de utallige læringsmuligheder, der er på vej,
Skal vi holde op med at tale om KM? skal vi finde et andet ord? – eller tror vi tiden stille og roligt arbejder for KM? Som jeg har antydet, tror jeg ikke det er nok at skifte overskriften ud – vi må grundigt revidere hele tænkningen omkring viden i vores organisationer. Og det er måske det, debatten skal rettes ind imod.
Your knowledge is watched
7. januar 2011 af Jens Brogaard
Jeg undres over en ting, og den bliver sådan set forstærket hver eneste gang jeg bliver påmindet om en ny App til min smarte mobiltelefon eller nu her hvor jeg desværre ikke er i Las Vegas for bl.a. at kigge på nye gadgets, dvs. tablets…
Jeg undres over den videndeling, der hersker i det offentlige digitale rum. Se bort fra at ordet ‘videndeling’ ordet er skiftet ud med ordet ’social’ men næsten alle apps, der udgives har en social dimension. Via det seneste tiltag fra Facebook kan du f.eks. automatisk fortælle, hvor du opholder dig fysisk via den indbyggede mobiltlf. GPS. That’s not big brother watching you, but all your connections watching you!
Egentlig helt fantastisk hvad man er villig til at dele af informationer, når det drejer sig om ens privatliv. Kommer det til arbejdspladsen, må man vel konkludere, at videndeling trods alt efterhånden klart er et indarbejdet og acceptabelt middel til at fremme virksomhedens forretningsstrategi. Så langt så godt. Kigger man dog nærmere, er årets store udfordring hvordan virksomheder får de sociale dimensioner ind på arbejdspladsen.
Her tænker jeg ikke på flere julefrokoster, heller ikke på hvordan vi overfører erfaringer fra den pensionerede medarbejder til den nye, heller ikke på hvordan produktionsprocesser kan optimeres via innovation – men netop på hvordan vi får indtænkt den automatiske og umiddelbare sociale videndeling.
Hmm, den automatiske og umiddelbare sociale videndeling? Kendetegnet ved alle Apps er den utrolige simple brugergrænseflade/-venlighed – her vil jeg påstå, at man vil se et paradigmeskift væk fra Windows platformen. Et andet kendetegn ved Apps er den automatiske informationscyklus; ved maksimalt et klik kan du dele hvad du skriver, tænker eller laver. Og det sker umiddelbart, dvs. ikke i en Lessons Learned workshop, ej heller i en sagsevalueringsproces men i det øjeblik hvor du foretager dig den konkrete aktivitet.
Det bliver igen et spændende nyt år for arbejdet inden for Knowledge Management, hvor hovedudfordringen bliver at un-/learn fra the silicon kids, surprise surprise, your knowledge is watched/shared by your co-worker.
Skab fordel med viden
11. november 2010 af Rikke Bygballe Mller
VidenDanmark har netop udbudt en workshop med det formål at klæde deltagerne på til at skabe “videnfordelen”.
Ambitionen var høj – workshoppen skulle klæde danske ledere og organisationer på med nøglekompetencen “at skabe og dele tavs viden effektivt på tværs af kulturer og gennem netværk” (Creating Knowledge Advantage – Managing Tacit Corridors in International Business). Dvs. deltagerne skulle hjælpes på vej til at opøve denne kompetence, så de bedre kunne udnytte forskellige former for viden i tværkulturelle kontekster.
Pyh. Lidt af en mundfuld.
Selv at forstå de få linjers oplæg til workshoppen kræver et hverdagsoverskud og evnen til at arbejde på et højt abstraktionsniveau. Har du eller din organisation egentlig tid eller råd til den her “øvelse” i finanskrisetider, hvor overlevelse og omkostningsfokus er udbredt? Er det investeringen værd at organisationen sender de højpandede til workshop og håber at de kan forstå, og ikke mindst formå, at omsætte denne kompetence på et praktisk niveau til resten af organisationen?
Det er vist både lettere og mere produktivt at fortsætte business as usual og lade de abstrakte udviklingspotentialer ligge til bedre tider. Måske er det derfor tilmeldingerne var forbløffende få til denne workshop?
Jeg har ikke læst bogen og kender ikke arbejdet som ligger bag workshoppen i VidenDanmark. Jeg tror også at arbejdet med at få forretningsmæssigt udbytte vha. begrebet “tavs viden” strander i langt de fleste tilfælde. Det kræver en investering i tid og tankearbejde at få “masseret” begrebet, så man rent faktisk kan omsætte det i praksis.
Jeg tror bestemt det er øvelsen værd – og at mange organisationer kan få værdi ud af et uudnyttet potentiale ved at udforske den tavse viden.
Og jeg har også et forslag til hvor man kan starte.
I min studietid arbejdede jeg intensivt med en “konceptuel ramme for viden”. Rammen er udarbejdet af Professor of Strategic Management Max Boisot, som har udarbejdet en konceptuel model for viden; Information Space (Boisot, Knowledge Assets, 1998, Oxford). Information Space er et 3-dimensionelt rum, hvor vidensaktiver kan placeres og behandles strategisk mv..
Arbejdet med modellen kan bl.a. bruges til at give ord og definition til den uhåndgribelige tavse viden. Modellen kan også bruges til at skabe forståelse i fællesskab med andre – og endda til at lave strategi og handlingsplaner for vidensaktiverne. Det er ikke en model som er let at tilegne sig, men den er et godt sted at starte.
Når man først har fået forståelsen ind på rygraden er den også ganske praktisk anvendelig – i hvert fald, hvis man er flere som deler den samme forståelse af modellen.
Så det er absolut ikke let, og heller ikke en hurtigt opøvet kompetence, at arbejde med tavs viden. Selv velbeskrevet viden kan være svær at dele og udnytte – hvilket alle som har arbejdet med Knowledge Management ved. Det er en kompetence som de fleste andre; man bliver først rigtig god når man øver sig meget og kompetencen ligger som et håndværk dybt forankret i sjæl og hånd. Men med en smule talent fra starten, hårdt arbejde og gode sparringspartnere er det absolut muligt at opøve den her kompetence.
Alle rejser starter med ét skridt og jeg kan kun anbefale en udforskning af Information Space, hvis man vil være klogere på potentialet af tavs viden.
Videndeling – kun om uskadelig almenviden?
28. april 2010 af Charlotte Winther
At viden er magt er en offentlig hemmelighed – og 20-25 år med knowledge management har kun rykket lidt ved tingenes tilstand. Godt nok deler vi viden som aldrig før – men er det ikke først og fremmest den mere eller mindre uskadelige “almenviden”, den vi kan tåle at dele med andre uden for alvor at sætte vores magtposition på spil? Når det kommer til den forretningskritiske viden, eller den viden som er beskyttet af forretningsklausuler, så ser det jo unægtelig ganske anderledes ud. Nogle få virksomheder vover pelsen, men er det ikke først når de har opgivet at finde nye løsninger på egen hånd? Større virksomheder vover sig i ud i strategiske samarbejder med mindre mere innovative virksomheder, men det er jo netop fordi innovationskraften i større virksomheder kan være begrænset af møjsommeligt opbyggede forretningssystemer.
Min påstand er, at videndeling omkring kerneydelser og -produkter kan ligge på et meget lille sted, netop fordi denne viden er så forretningskritisk. Man vover nemmere pelsen, hvis der er tale om et nye, mere uprøvede forretningsområder, eller hvis der er tale om en sekundær ydelse eller produkt. Sådanne områder kunne fx være indpakning, fragt og opbevaring. Det er meget nemmere at samarbejde på tværs af virksomheder, når der er tale om ydelser, der ikke kommer alt for tæt på de patenterede forretningshemmeligheder.
Interne systemer kan også i sig selv virke hæmmende for videndeling. Særligt når kravene til at beskytte og dokumentere sin forretningskritiske viden er meget høje. Dette fordrer stramt styrede systemer med en meget høj grad af sikkerhed og temmelig ringe fleksibilitet. Som supplement til dette har man muligvis et meget løst styret og fleksibelt intranet, og så bliver spørgsmålet, om det kan bruges til meget andet end “uskadelig almenviden”. Det bliver i hvert fald meget vigtigt at kunne skelne mellem forskellige grader af kritisk information, følsomme oplysninger og “ufarlig” viden, også selvom det er inden for firewall’en. Jeg ser meget frem til at høre om Records Management systemer som også kan håndtere videndeling på VidenDanmark seminaret den 8.6. (Beskyt eller del jeres viden – dilemmaer og muligheder), for det er da virkelig en udfordring.
Knowledge Management: Danmark vs England
24. februar 2010 af Peter Malling
Knowledge Management: Danmark vs England
Hvor udbredt er Knowledge Management (KM) i Danmark? En indikation kan man få ved at søge på Linkedin efter brugere, som er beskæftiget indenfor området. Det viser sig at 82 Linkedin-brugere har enten ”Knowledge Management”, ”videnchef” eller ”Knowledge Manager” i deres nuværende titel. Umiddelbart lyder det jo ikke af meget. En tilsvarende undersøgelse for England viser, at 968 engelske brugere har enten ”Knowledge Management” eller ”Knowledge Manager” i deres titel. Der er 11-12 gange så mange KM-folk i England som i Danmark, og det passer jo egentlig meget godt med, at der er 11-12 gange så mange indbyggere i England som i Danmark. Denne fuldstændigt uvidenskabelige og måske lige vel langt-ude-i-hampen undersøgelse indikerer, at Knowledge Management er lige så udbredt i Danmark som det er i England. Er det så korrekt?
Helen Martin er født i Danmark, men har boet hele livet i udlandet – de sidste mange år i England. Hun er nu i 60erne og er for nogle år siden vendt tilbage til Danmark, hvor hun har slået sig ned som KM-konsulent. Hun har en PhD i KM, og hun har gennem mange år arbejdet med KM indenfor bioteknologi i England. Hun siger i bogen ”50+ og nystartet”: ”Jeg havde savnet Danmark længe, og jeg tænkte, at jeg kunne tilbyde et håndværk og en kompetence inden for databasesøgning og videnstyring, som endnu ikke var så anvendt i Danmark. Set i bakspejlet var ydelsen endnu for speciel, for der var ganske enkelt ikke opmærksomhed om KM herhjemme”. Hun fortsætter: ”At udnytte virksomhedernes interne viden og sætte videnudvekslingen i system er endda helt enkelt, og jeg har på intet tidspunkt haft svært ved at få udenlandske virksomheder til at forstå den overordnede nytte af KM. I England er det nemt at forstå, at den enkelte virksomhed for eksempel ikke behøver at bestille tre abonnementer på det samme magasin. I Sverige lytter de også til, hvad der er bedst for hele firmaet. Men i Danmark vil man ikke gøre det samme. Danskerne er i højere grad individualister – det er også det, der gør Danmark spændende og innovativt, men bestemt ikke delende”.
Jeg ringede til Helen for at få en snak om hendes erfaringer. Mente hun virkelig, at Danmark er et ”bondesamfund” (mit udtryk), hvad angår vores evne til at videndele? Vi fik os en god snak og jeg spurgte ind til, hvad det var, som gjorde, at det er så svært at ”sælge” KM-budskabet i danske virksomheder – hvad enten man kommer som ekstern konsulent eller arbejder internt i virksomheden med KM. Når hun i bogen beskriver danskerne som ”individualister”, mener hun, at danskerne i mindre grad ser sig som en del af det system, en virksomhed er. Vi vil helst gøre tingene på hver vores måde. Sat lidt på spidsen kan man sige, at danskerne er ret anarkistiske. Vi vil ikke indpasse os under regler og direktiver. Vi vil ikke være afhængige af andre og af centrale systemer. Og vores loyalitet overfor vores firma er nok også mindre end i England på grund af den danske flexicurity-model. Vi er hver især vores egen lykkes smed, vi holder på vores viden, for det er dén, vi kan tage med os, når vi på et tidspunkt skal videre til næste virksomhed. Især højt kvalificerede videnmedarbejdere betragter ikke sig selv som en integreret del af det system, som en virksomhed udgør, men som en separat entitet, der sælger sine ydelser til virksomheden – så længe der er brug for dem.
Knowledge Management betragtes indenfor forskningskredse som noget ganske selvfølgeligt og som en fuldstændigt nødvendig komponent i virksomhedens arsenal af tilgange til at klare sig i det globale vidensamfund. Men virkeligheden i dagens danske virksomheder ser noget anderledes ud. Knowledge Management har sjældent en fremtrædende rolle i virksomhedens hierarki og må ofte leve en hengemt tilværelse i IT-afdelingen, eller – hvis bølgerne går højt – i kommunikationsafdelingen. Men i hvor mange danske virksomheder sidder den KM-ansvarlige i topledelsen? Hvor mange danske virksomheder har udpeget en Chief Knowledge Officer (CKO)? Det virker stadig som om, der er meget lidt fokus på KM i danske virksomheder. Ofte sidestilles det med virksomhedens intranet eller en dokumenthåndteringsløsning, mens de blødere, mere menneskenære og intangible aspekter ved KM, såsom Communities of Practice eller storytelling, ikke udnyttes på tilstrækkelig vis. Javist, der finder da videndeling sted, og masser af initiativer, som kan karakteriseres som KM, sættes i værk. Men der er tale om sporadiske tiltag, som ikke er forankret i en integreret KM-strategi, som der rent faktisk er folk i organisationen, der er ansvarlige for.
Succesfuld KM – tænk langsigtet,
tænk i systemdynamikker
17. september 2009 af Jens Brogaard
Efterhånden er Knowledge Management en gammel disciplin, og i bagklogskabens klare lys vil jeg gerne slå et slag for en tankegang – et værktøj, der kan øge dine KM succes. Og nej, du skal ikke overføre +5$ til mig.
De der har læst The fifth discipline: The Art and Practice of the Learning Organization af Peter Senge, 1990 (én af KM “biblerne”), kan huske at én af de fem discipliner for at udvikle den lærende organisation var systems thinking (og for de nysgerrige de resterende: personal mastery, mental models, shared vision og team learning). Kort sagt går det ud på at se problemstillinger, løsninger, relationer og processer som ét samlet hele. Der er måske ikke så meget nyt i at se verden holistisk, men ikke desto mindre er det ofte denne helhed, som umærkeligt kommer snigende i en travl hverdag med quick-wins, tommelfinger-regler og forhastede beslutninger.
F.eks. kan man vha. system-tænkning opdage, hvorfor man ikke skal give rødvin som belønning for at videndele, og hvorfor storrumskontorer reducerer videndeling. Således kan velmenende initiativer virke stik modsat ens intentioner, og man undrer sig over at videndelingsplanerne ikke har den ønskede effekt. Tænker man derimod systemmæssigt over alle indvirkende faktorer og sætter dem i relation til hinanden over tid, vil man hurtigt se ulemperne – som jeg gerne afslører i denne blog, hvis du beder om det i en kommentar.
Således kan/bør man skitsere ens videnstrategi som én sammenhængende model, der indvirker på de forskellige elementer – enten selvforstærkende eller balancerende. Ad den vej kan man søge at opnå såkaldte positive spiraler og modsat undgå at enkeltelementer har en negativ indflydelse og får hele systemet til at havne i en negativ spiral. Det kan lyde abstrakt og teoretisk men en afart af system-tænkning er f.eks. filosofien om Kaizen, en (Toyota) metode til konstant at forbedre produktionsapparatet og som senere bliver genopdaget på det personlige plan af Anthony Robbins (Lessons in Mastery).
Jeg vil ikke kopiere de mange sider man kan finde til en introduktion af Systems thinking på Nettet men husk, det drejer sig ikke nødvendigvis om at have fuld information og tro man kan forudsige alle handlinger – ”Mastery does not mean having a plan for the whole, but having an awareness of the whole.” Peter M. Senge. The Dance of Change, 1999.
At sætte det rigtige team
4. september 2009 af Peter Malling
Team (ja, det er faktisk den korrekte flertalsform af låneordet team) er i dag en udbredt måde at organisere arbejdet i organisationer, frem for – eller supplerende – mere hierarkiske og mekanistiske linjestrukturer. Managementlitteraturen vil lade os vide, at især organisationer, som opererer i omskiftelige og komplekse omgivelser, kan drage fordel af den fleksibilitet og tværfaglighed, som team-organisering muliggør. Dette er tilfældet for mange såkaldt videnintensive virksomhedskategorier, såsom ingeniørfirmaer, konsulentfirmaer og reklamebureauer.
En velfungerende teambaseret organisation reagerer adaptivt i forhold til omgivelserne derved at den konfigurerer sig selv til at tackle en udfordring eller mulighed i det omgivende samfund. Hvor en mere traditionel, afdelingsbaseret virksomhed vil have vanskeligt ved at respondere spontant på en ny forretningsmulighed, der måtte opstå, vil en teambaseret organisation hurtigt kunne etablere et team med de rette kompetencer, som kan analysere situationen og iværksætte den rette handling.
Den teambaserede organisation opnår herved en strategisk fordel, specielt hvis den opererer i en branche, hvor det ofte er nødvendigt at reagere på nye og komplekse markedssituationer. Men selve det, at der etableres et team til at håndtere en given situation er ikke i sig selv en garanti for, at opgaven løses optimalt. Hvad de fleste virksomheder ignorerer er, at selve sammensætningen af teamet har afgørende betydning for, hvor godt opgaven løses. Teamforskningen viser, at team, hvis medlemmer er forskellige, konsekvent er bedre til opgaveløsning end team, som består af medlemmer med samme baggrund. Fordelen ved et team er jo netop, at man på fleksibel måde kan finde medarbejderne med netop det mix af kompetencer, som er nødvendige for at løse den pågældende opgave.
Man skulle herved mene, at der ville være en god business case i at anvende kompetencedatabaser, ”yellow pages”, aktivt til sammensætning af team, og man kunne forvente, at en hel bølge af ”team-konfigurator” software ville se dagens lys, som ikke blot gjorde det muligt at finde en enkelt medarbejder med bestemte kompetencer, men som kunne sammensætte det optimale team fra den tilgængelige pool af medarbejdere til at udføre en bestemt opgave.
Men nej, min erfaring er, at knowledge management systemer kun i yderst begrænset omfang anvendes til at sammensætte team på en effektiv og rationel måde. Langt de fleste steder overlades sammensætningen af team til tilfældigheder. Frem for struktureret søgning i den samlede masse af medarbejderkompetencer, på tværs af organisatoriske skel, rekrutteres teammedlemmer fra eksisterende sociale netværk og gerne indenfor teamdesignerens egen organisatoriske enhed. Herved har man begrænset rekrutteringsgrundlaget til en relativt homogen gruppe medarbejdere. På trods af potentialet for at sætte det perfekte team, sammensættes de fleste team stadig af medarbejdere, som man kender (eller kender nogen, der kender), som ikke er det perfekte match, men som er ”gode nok”.
Information Management eller videndeling?
19. maj 2009 af Bent Schou
I perioden fra den 24. april til den 19. maj 2009 spurgte vi VidenDanmarks nyhedsbrevslæsere, hvordan deres organisation håndterer Informations Management.
Anledningen er bl.a., at VidenDanmark den 2.6. afholder seminar om elektronisk
dokumenthåndtering og styring af den forretningskritiske information.
VidenDanmark arbejder sammen med Tine Weirsøe fra Scandinavian Information Audit - og Tine vil bl.a. optræde på seminaret den 2. juni. Tine sondrer mellem Records Management, Document Management og Knowledge Management. Denne sondring har givet anledning til svarmulighederne i følgende spørgsmål: Hvordan arbejder I med Information Management i jeres organisation?
Svarmulighederne og -fordelingen ser således ud (i alt har 26 svaret):
-
Vi har nøje defineret hvad der er kritisk information ud fra forretningsbehov og lovgivningsmæssige krav. (69 %)
-
Vi sørger for at den relevante information for vores opgaver og processer er valid, gemt og tilgængelig. (4 %)
-
Vi tilstræber, at alle medarbejdere har nem adgang til al information og viden på tværs i organisationen. (12 %)
-
Vi har ikke defineret det så nøje. (15 %)
Svarene er overbevisende – næsten 2/3 angiver, hvad der kan tolkes som en Records Management tilgang til information og viden.
Måske lidt overraskende – når den tredje svarmulighed – Knowledge Management tilgangen – virker så ligetil og tiltrækkende.
Men måske er det situationen i danske virksomheder og organisationer. Hvad tror du?
Posts
Nye kommentarer