Videndeling – kun om uskadelig almenviden?
28. april 2010 af Charlotte Winther
At viden er magt er en offentlig hemmelighed – og 20-25 år med knowledge management har kun rykket lidt ved tingenes tilstand. Godt nok deler vi viden som aldrig før – men er det ikke først og fremmest den mere eller mindre uskadelige “almenviden”, den vi kan tåle at dele med andre uden for alvor at sætte vores magtposition på spil? Når det kommer til den forretningskritiske viden, eller den viden som er beskyttet af forretningsklausuler, så ser det jo unægtelig ganske anderledes ud. Nogle få virksomheder vover pelsen, men er det ikke først når de har opgivet at finde nye løsninger på egen hånd? Større virksomheder vover sig i ud i strategiske samarbejder med mindre mere innovative virksomheder, men det er jo netop fordi innovationskraften i større virksomheder kan være begrænset af møjsommeligt opbyggede forretningssystemer.
Min påstand er, at videndeling omkring kerneydelser og -produkter kan ligge på et meget lille sted, netop fordi denne viden er så forretningskritisk. Man vover nemmere pelsen, hvis der er tale om et nye, mere uprøvede forretningsområder, eller hvis der er tale om en sekundær ydelse eller produkt. Sådanne områder kunne fx være indpakning, fragt og opbevaring. Det er meget nemmere at samarbejde på tværs af virksomheder, når der er tale om ydelser, der ikke kommer alt for tæt på de patenterede forretningshemmeligheder.
Interne systemer kan også i sig selv virke hæmmende for videndeling. Særligt når kravene til at beskytte og dokumentere sin forretningskritiske viden er meget høje. Dette fordrer stramt styrede systemer med en meget høj grad af sikkerhed og temmelig ringe fleksibilitet. Som supplement til dette har man muligvis et meget løst styret og fleksibelt intranet, og så bliver spørgsmålet, om det kan bruges til meget andet end “uskadelig almenviden”. Det bliver i hvert fald meget vigtigt at kunne skelne mellem forskellige grader af kritisk information, følsomme oplysninger og “ufarlig” viden, også selvom det er inden for firewall’en. Jeg ser meget frem til at høre om Records Management systemer som også kan håndtere videndeling på VidenDanmark seminaret den 8.6. (Beskyt eller del jeres viden – dilemmaer og muligheder), for det er da virkelig en udfordring.
Knowledge Management: Danmark vs England
24. februar 2010 af Peter Malling
Knowledge Management: Danmark vs England
Hvor udbredt er Knowledge Management (KM) i Danmark? En indikation kan man få ved at søge på Linkedin efter brugere, som er beskæftiget indenfor området. Det viser sig at 82 Linkedin-brugere har enten ”Knowledge Management”, ”videnchef” eller ”Knowledge Manager” i deres nuværende titel. Umiddelbart lyder det jo ikke af meget. En tilsvarende undersøgelse for England viser, at 968 engelske brugere har enten ”Knowledge Management” eller ”Knowledge Manager” i deres titel. Der er 11-12 gange så mange KM-folk i England som i Danmark, og det passer jo egentlig meget godt med, at der er 11-12 gange så mange indbyggere i England som i Danmark. Denne fuldstændigt uvidenskabelige og måske lige vel langt-ude-i-hampen undersøgelse indikerer, at Knowledge Management er lige så udbredt i Danmark som det er i England. Er det så korrekt?
Helen Martin er født i Danmark, men har boet hele livet i udlandet – de sidste mange år i England. Hun er nu i 60erne og er for nogle år siden vendt tilbage til Danmark, hvor hun har slået sig ned som KM-konsulent. Hun har en PhD i KM, og hun har gennem mange år arbejdet med KM indenfor bioteknologi i England. Hun siger i bogen ”50+ og nystartet”: ”Jeg havde savnet Danmark længe, og jeg tænkte, at jeg kunne tilbyde et håndværk og en kompetence inden for databasesøgning og videnstyring, som endnu ikke var så anvendt i Danmark. Set i bakspejlet var ydelsen endnu for speciel, for der var ganske enkelt ikke opmærksomhed om KM herhjemme”. Hun fortsætter: ”At udnytte virksomhedernes interne viden og sætte videnudvekslingen i system er endda helt enkelt, og jeg har på intet tidspunkt haft svært ved at få udenlandske virksomheder til at forstå den overordnede nytte af KM. I England er det nemt at forstå, at den enkelte virksomhed for eksempel ikke behøver at bestille tre abonnementer på det samme magasin. I Sverige lytter de også til, hvad der er bedst for hele firmaet. Men i Danmark vil man ikke gøre det samme. Danskerne er i højere grad individualister – det er også det, der gør Danmark spændende og innovativt, men bestemt ikke delende”.
Jeg ringede til Helen for at få en snak om hendes erfaringer. Mente hun virkelig, at Danmark er et ”bondesamfund” (mit udtryk), hvad angår vores evne til at videndele? Vi fik os en god snak og jeg spurgte ind til, hvad det var, som gjorde, at det er så svært at ”sælge” KM-budskabet i danske virksomheder – hvad enten man kommer som ekstern konsulent eller arbejder internt i virksomheden med KM. Når hun i bogen beskriver danskerne som ”individualister”, mener hun, at danskerne i mindre grad ser sig som en del af det system, en virksomhed er. Vi vil helst gøre tingene på hver vores måde. Sat lidt på spidsen kan man sige, at danskerne er ret anarkistiske. Vi vil ikke indpasse os under regler og direktiver. Vi vil ikke være afhængige af andre og af centrale systemer. Og vores loyalitet overfor vores firma er nok også mindre end i England på grund af den danske flexicurity-model. Vi er hver især vores egen lykkes smed, vi holder på vores viden, for det er dén, vi kan tage med os, når vi på et tidspunkt skal videre til næste virksomhed. Især højt kvalificerede videnmedarbejdere betragter ikke sig selv som en integreret del af det system, som en virksomhed udgør, men som en separat entitet, der sælger sine ydelser til virksomheden – så længe der er brug for dem.
Knowledge Management betragtes indenfor forskningskredse som noget ganske selvfølgeligt og som en fuldstændigt nødvendig komponent i virksomhedens arsenal af tilgange til at klare sig i det globale vidensamfund. Men virkeligheden i dagens danske virksomheder ser noget anderledes ud. Knowledge Management har sjældent en fremtrædende rolle i virksomhedens hierarki og må ofte leve en hengemt tilværelse i IT-afdelingen, eller – hvis bølgerne går højt – i kommunikationsafdelingen. Men i hvor mange danske virksomheder sidder den KM-ansvarlige i topledelsen? Hvor mange danske virksomheder har udpeget en Chief Knowledge Officer (CKO)? Det virker stadig som om, der er meget lidt fokus på KM i danske virksomheder. Ofte sidestilles det med virksomhedens intranet eller en dokumenthåndteringsløsning, mens de blødere, mere menneskenære og intangible aspekter ved KM, såsom Communities of Practice eller storytelling, ikke udnyttes på tilstrækkelig vis. Javist, der finder da videndeling sted, og masser af initiativer, som kan karakteriseres som KM, sættes i værk. Men der er tale om sporadiske tiltag, som ikke er forankret i en integreret KM-strategi, som der rent faktisk er folk i organisationen, der er ansvarlige for.
Succesfuld KM – tænk langsigtet,
tænk i systemdynamikker
17. september 2009 af Jens Brogaard
Efterhånden er Knowledge Management en gammel disciplin, og i bagklogskabens klare lys vil jeg gerne slå et slag for en tankegang – et værktøj, der kan øge dine KM succes. Og nej, du skal ikke overføre +5$ til mig.
De der har læst The fifth discipline: The Art and Practice of the Learning Organization af Peter Senge, 1990 (én af KM “biblerne”), kan huske at én af de fem discipliner for at udvikle den lærende organisation var systems thinking (og for de nysgerrige de resterende: personal mastery, mental models, shared vision og team learning). Kort sagt går det ud på at se problemstillinger, løsninger, relationer og processer som ét samlet hele. Der er måske ikke så meget nyt i at se verden holistisk, men ikke desto mindre er det ofte denne helhed, som umærkeligt kommer snigende i en travl hverdag med quick-wins, tommelfinger-regler og forhastede beslutninger.
F.eks. kan man vha. system-tænkning opdage, hvorfor man ikke skal give rødvin som belønning for at videndele, og hvorfor storrumskontorer reducerer videndeling. Således kan velmenende initiativer virke stik modsat ens intentioner, og man undrer sig over at videndelingsplanerne ikke har den ønskede effekt. Tænker man derimod systemmæssigt over alle indvirkende faktorer og sætter dem i relation til hinanden over tid, vil man hurtigt se ulemperne – som jeg gerne afslører i denne blog, hvis du beder om det i en kommentar.
Således kan/bør man skitsere ens videnstrategi som én sammenhængende model, der indvirker på de forskellige elementer – enten selvforstærkende eller balancerende. Ad den vej kan man søge at opnå såkaldte positive spiraler og modsat undgå at enkeltelementer har en negativ indflydelse og får hele systemet til at havne i en negativ spiral. Det kan lyde abstrakt og teoretisk men en afart af system-tænkning er f.eks. filosofien om Kaizen, en (Toyota) metode til konstant at forbedre produktionsapparatet og som senere bliver genopdaget på det personlige plan af Anthony Robbins (Lessons in Mastery).
Jeg vil ikke kopiere de mange sider man kan finde til en introduktion af Systems thinking på Nettet men husk, det drejer sig ikke nødvendigvis om at have fuld information og tro man kan forudsige alle handlinger – ”Mastery does not mean having a plan for the whole, but having an awareness of the whole.” Peter M. Senge. The Dance of Change, 1999.
At sætte det rigtige team
4. september 2009 af Peter Malling
Team (ja, det er faktisk den korrekte flertalsform af låneordet team) er i dag en udbredt måde at organisere arbejdet i organisationer, frem for – eller supplerende – mere hierarkiske og mekanistiske linjestrukturer. Managementlitteraturen vil lade os vide, at især organisationer, som opererer i omskiftelige og komplekse omgivelser, kan drage fordel af den fleksibilitet og tværfaglighed, som team-organisering muliggør. Dette er tilfældet for mange såkaldt videnintensive virksomhedskategorier, såsom ingeniørfirmaer, konsulentfirmaer og reklamebureauer.
En velfungerende teambaseret organisation reagerer adaptivt i forhold til omgivelserne derved at den konfigurerer sig selv til at tackle en udfordring eller mulighed i det omgivende samfund. Hvor en mere traditionel, afdelingsbaseret virksomhed vil have vanskeligt ved at respondere spontant på en ny forretningsmulighed, der måtte opstå, vil en teambaseret organisation hurtigt kunne etablere et team med de rette kompetencer, som kan analysere situationen og iværksætte den rette handling.
Den teambaserede organisation opnår herved en strategisk fordel, specielt hvis den opererer i en branche, hvor det ofte er nødvendigt at reagere på nye og komplekse markedssituationer. Men selve det, at der etableres et team til at håndtere en given situation er ikke i sig selv en garanti for, at opgaven løses optimalt. Hvad de fleste virksomheder ignorerer er, at selve sammensætningen af teamet har afgørende betydning for, hvor godt opgaven løses. Teamforskningen viser, at team, hvis medlemmer er forskellige, konsekvent er bedre til opgaveløsning end team, som består af medlemmer med samme baggrund. Fordelen ved et team er jo netop, at man på fleksibel måde kan finde medarbejderne med netop det mix af kompetencer, som er nødvendige for at løse den pågældende opgave.
Man skulle herved mene, at der ville være en god business case i at anvende kompetencedatabaser, ”yellow pages”, aktivt til sammensætning af team, og man kunne forvente, at en hel bølge af ”team-konfigurator” software ville se dagens lys, som ikke blot gjorde det muligt at finde en enkelt medarbejder med bestemte kompetencer, men som kunne sammensætte det optimale team fra den tilgængelige pool af medarbejdere til at udføre en bestemt opgave.
Men nej, min erfaring er, at knowledge management systemer kun i yderst begrænset omfang anvendes til at sammensætte team på en effektiv og rationel måde. Langt de fleste steder overlades sammensætningen af team til tilfældigheder. Frem for struktureret søgning i den samlede masse af medarbejderkompetencer, på tværs af organisatoriske skel, rekrutteres teammedlemmer fra eksisterende sociale netværk og gerne indenfor teamdesignerens egen organisatoriske enhed. Herved har man begrænset rekrutteringsgrundlaget til en relativt homogen gruppe medarbejdere. På trods af potentialet for at sætte det perfekte team, sammensættes de fleste team stadig af medarbejdere, som man kender (eller kender nogen, der kender), som ikke er det perfekte match, men som er ”gode nok”.
Information Management eller videndeling?
19. maj 2009 af Bent Schou
I perioden fra den 24. april til den 19. maj 2009 spurgte vi VidenDanmarks nyhedsbrevslæsere, hvordan deres organisation håndterer Informations Management.
Anledningen er bl.a., at VidenDanmark den 2.6. afholder seminar om elektronisk
dokumenthåndtering og styring af den forretningskritiske information.
VidenDanmark arbejder sammen med Tine Weirsøe fra Scandinavian Information Audit - og Tine vil bl.a. optræde på seminaret den 2. juni. Tine sondrer mellem Records Management, Document Management og Knowledge Management. Denne sondring har givet anledning til svarmulighederne i følgende spørgsmål: Hvordan arbejder I med Information Management i jeres organisation?
Svarmulighederne og -fordelingen ser således ud (i alt har 26 svaret):
-
Vi har nøje defineret hvad der er kritisk information ud fra forretningsbehov og lovgivningsmæssige krav. (69 %)
-
Vi sørger for at den relevante information for vores opgaver og processer er valid, gemt og tilgængelig. (4 %)
-
Vi tilstræber, at alle medarbejdere har nem adgang til al information og viden på tværs i organisationen. (12 %)
-
Vi har ikke defineret det så nøje. (15 %)
Svarene er overbevisende – næsten 2/3 angiver, hvad der kan tolkes som en Records Management tilgang til information og viden.
Måske lidt overraskende – når den tredje svarmulighed – Knowledge Management tilgangen – virker så ligetil og tiltrækkende.
Men måske er det situationen i danske virksomheder og organisationer. Hvad tror du?
CIO er død, længe leve CKO
6. februar 2009 af Jens Brogaard
Udover signalværdien som en titel giver på ens visitkort og på intranettets telefonbog ligger der i de to TBF’ere (tre-bogstavs-forkortelser) 2 vidt forskellige jobfunktioner.
CIO: Information er naturligvis omdrejningspunktet og typisk er stillingen dannet ud fra den tidligere lidt gemte it-driftschef. Med kravet om at it skal give forretningsmæssig værdi er it-chefen steget i graderne og det drejer sig ikke længere kun om at forbinde de rigtige kabler men også de rigtige informationer. Resultatet kan være værktøjer til automatisering af sagsgange.
CKO: Knowledge er naturligvis her kernen. Lidt afhængig af branche vil denne viden være forskellig og dermed også arbejdsopgaverne. F.eks. vil en ingeniørvirksomhed fokusere på innovation mens et konsulenthus vil fokusere på best practices og communities of practice. Resultatet er som oftest nye læringsmetoder og forretningsgange med sigte på at videndele.
data information viden
Sætter man de to roller i perspektiv med den velkendte data-information-videns pyramide kan man forholdvis let indplacere de forskellige roller. Imidlertid er der i årenes løb sket en stærk forøget integration af teknologier. Mail systemet er ikke kun et program til at modtage elektonisk post men er en integreret del af gruppearbejdet. Databaser er ikke kun lagringsplads for kunder men skaber grobund for intelligente markedsanalyser. Intranettet er ikke kun en telefonbog over alle ansatte men er et kompetenceregister som dynamisk bliver opdateret med opgaver man har deltaget i. Sidst men ikke mindst vil de sociale web 2.0 teknologier betyde nye videnstrømme som ikke set tidligere både uden for og inden for firmaets vægge.
Og hvad så? Pointen er, at den naturlige evolution peger i retning af at CKO er den nye CIO. Om CKO’en tilegner sig it-færdigheder (og ansætter en it-driftschef til at vedligholde infrastrukturen) eller CIO’en tilegner sig forretningsforståelse er for så vidt ligegyldigt men det giver ikke længere nogen mening at adskille de to roller.
p.s. CTO: Dette er en lidt mere ukendt stilling men indeholder erkendelsen af at teknologi udgør en stor del af virksomhedens produktsammensætning. Der sættes som oftest lighedstegn mellem teknologi og IT produkter. Ved at indsætte en CTO vælger man at forfølge en aktiv strategi om at forholde sig bevidst til teknologi og dermed ikke lade sig styre af den. Resultatet er roadmaps og it arkitektur planer.
KM Olympics
18. september 2008 af Charlotte Winther
Husker du meget andet fra de Olympiske Lege i Beijing end den flotte åbningsceremoni, måske med undtagelse af nogle enkelte højdepunkter? Jeg tror desværre, at det er de færreste, der føler sig inspirerede til at overgå sig selv her blot nogle få uger efter, at de store sportshelte er rejst hjem fra Kina. Med mindre de selv er trukket i sportstøjet, har lagt et realistisk træningsprogram og fået indarbejdet nogle regelmæssige rutiner.
På forsiden af Inside Knowledge i maj 2008 var der en historie fra Eureka Forbes, hvor de har brugt et selv-udviklet ”Knowledge Olympics” koncept til at kick-starte deres knowledge management program. Ideen er at lade forskellige områder konkurrere med hinanden inden for tre forskellige hoveddiscipliner: Challenger Series, Sprints, Other events. Eureka Forbes gjorde det i 2004, Inside Knowledge opfordrede andre til at hoppe med på vognen under de Olympiske Lege i Beijing.
Jeg kan sagtens se en række fordele ved et sådant initiativ. Det er sjovt og inspirerende, og mange mennesker bliver involverede. Folk tager ejerskab til deres udfordringer inden for knowledge management i stedet for at overlade ansvaret til knowledge management teamet. Men hvis knowledge management ikke indarbejdes i forretningsplanen og gøres til en integreret del af forretningsprocesserne, så tror jeg desværre ikke, at en kampagne kan gøre en forskel.
Arbejdsprocesserne i et område skal være klare og gennemskuelige, også for omverdenen. Det skal være nemt at komme med nye forslag – fx til løbende forbedringer – og gennemsigtigt at se, hvad der kommer ud af det. Det skal være en del af kulturen at rose hinanden, fx når man har taget en ekstra tørn på tværs af fagområder eller gjort en særlig – selv begrænset – indsats, der gør arbejdet nemmere for ens kolleger. Man kan højne fællesskabsfølelsen fx ved at dele historier, der er relevante for ens område. Hvis nogle af disse basale ting er på plads – eller er ved at komme på plads – så kan det sikkert være en rigtig god ide at gennemføre en tilbagevendende begivenhed som KM Olympics.
Hvad tror du selv mest på: en kampagne med jævne mellemrum eller det lange seje træk – eller både og?
Laurence Prusak i Danmark
10. april 2008 af Bent Schou
Som den opmærksomme læser af VidenDanmarks nyhedsbrev udmærket ved, kommer Laurence Prusak til Danmark—og optræder ved et VidenDanmark formiddagsarrangement den 23. maj.
Larry Prusak er en af de aller største inden for det område, der har fascineret mig og mange siden midten af 1990’erne: Knowledge Management, videndeling, videnledelse mv. Han har allerede i 1998 skrevet en af de banebrydende bøger om emnet: Working Knowledge. Bogen skrev han sammen med en af de andre guruer: Tom Davenport.
Selv om Larry Prusak kommer fra USA, hvor viden oftest uden store overvejelser pakkes ned i it-systemer, har Larry været en stærk fortaler for, at viden er noget andet en information, at megen viden kun vanskeligt lader sig kodificere og nedfælde i skriftlige eller elektroniske formater.
Lad mig gengive en historie, som Larry ynder at fortælle, når han holder foredrag om viden og videnledelse:
”I was on a baseball team
When I was in eighth grade. My class only had nine boys, so they had to put me on the team to have enough players. Because of an injury I suffered at birth, I was by far the worst hitter on the team. I couldn’t hit at all (though I could run and field).
My teammates gave me a hard time, of course: They were fiercely competitive and wanted every edge they could get. When my father saw how unhappy I was about the situation, he bought me a copy of Ted Williams’ The Art of Hitting. My father didn’t know much about baseball but he loved books, so it was the one thing he could think of doing to help me.
Ted Williams understood hitting as well as any man alive, and he tried to put what he knew into his book. I couldn’t hit, but I could read, so I read it twice — practically memorized it.
Result: I still couldn’t hit much. I made only a very modest improvement, perhaps based on a newfound confidence. Of course, I wasn’t very much of an athlete. But even if I were, I’d say that hitting can’t be taught by a book. The skills involved are to o complex and subtle, too internal; they can’t be expressed in words that can be put to much use.”
Larry Prusaks konklusion på historien er, at der er megen vigtig viden, som ikke kan gøres eksplicit i dokumenter og it-systemer, at mennesker ikke er maskiner.
Videnledelse handler derfor mest om, at bygge sociale processer, der sikrer deling af viden mellem mennesker—mellem eksperter og novicer, og først og fremmest om at udvikle en kultur, der værdisætter fælles læring.
Larry Prusaks synspunkt kan selvfølgelig diskuteres. Men det er et vigtigt bidrag i en tid, hvor viden næsten hele tiden gøres synonym med den information, der er så rigelig og som overvælder os dagligt, i sammenhæng med udviklingen af af internettet.
VidenDanmark ser frem til at kunne byde Laurence Prusak velkommen.
Er Knowledge Management på vej ind eller ud?
25. marts 2008 af Charlotte Winther
Knowledge Management (KM) var en hip trend i 1990’erne. Nu står KM ved en skillevej – er disciplinen ved at blive mainstream, og dermed en blandt mange ledelsesdiscipliner, eller er den på vej helt ud som ledelsesdisciplin?
Knowledge Management har været hele vejen op og ned igen af hype-kurven. Det er min opfattelse, at KM nu er på vej op af ”den lange hale”, dvs på vej til at blive en integreret del af ledelsesspektret. Således er KM langt om længe ved at finde sin sande berettigelse. Lakmusprøven er, at KM efterhånden ofte forekommer ”i forklædning”, nemlig som en integreret del af andre ledelsesdiscipliner, fx Human Resource Management.
Mange har problemer med begrebet KM. Videnledelse som begreb går an, men hvordan kan man styre noget der sidder mellem ørerne på folk? Viden er som vand: det har sine egne veje og flyder derhen hvor det nemmest kan komme til, men ikke nødvendigvis derhen hvor det gør mest gavn. KM skal bidrage til, at den rette viden er tilgængelig på rette tid og sted.
I teoretisk forstand består videnkapital – eller intellektuel kapital – af humankapital (den viden der er indlejret i de ansatte, erhvervet gennem uddannelse og erfaringer), relationskapital (den viden der er indlejret i virksomhedens eller organisationens relationer med sine interessenter) samt strukturkapital (den viden der er indlejret i processer, systemer, skrevne og uskrevne regler osv; somme tider beskrevet som den viden der bliver på arbejdet når de ansatte går hjem). Ofte udgør intellektuel kapital en meget stor del af virksomhedens markedsværdi – efterhånden er en andel på over 80% ikke usædvanligt. Strukturkapitalens andel heri er desuden ofte undervurderet.
Ikke desto mindre – eller netop derfor – er det lykkedes dygtige IT-folk at sælge utallige IT-systemer som vidensystemer. Viden er en svært håndterbar størrelse og IT må være løsningen på vores problemer med at håndtere store mængder viden … Et langt stykke ad vejen er det lykkedes, men der er på denne konto også blevet spildt rigtig mange penge. Derfor er der blandt nogle topledere en vis skepsis over for KM.
Så er vi tilbage til kernen i KM – nemlig den rette balance og det rette samspil mellem de forskellige dele af den intellektuelle kapital. Og omdrejningspunktet er – ganske rigtigt – den menneskelige faktor. KM har sin rod i det vi har mellem ørerne.
Derfor er der behov for nytænkning og nye måder at integrere KM i vores organisationer. Hvem har ansvaret for KM? Det er en strategisk ledelsesdisciplin, der kan forankres tæt på topledelsen, men efterhånden nok snarere som en del af udviklingsafdelingen eller HR-afdelingen. Det vigtigste er, at KM bliver tænkt ind i alle vores processer og i alle dele af organisationen. Det ultimative mål må være – når vi har med videnarbejde at gøre – at enhver leder er en dygtig videnleder. Og så behøver vi måske slet ikke at tale om KM.
Få succes med videndeling
24. januar 2008 af Jeppe Vilstrup Hansgaard
Mange virksomheder investerer i it-værktøjer og web 2.0 teknologi til videndeling. De etablerer Communities of Practices og Centres of Excellence med det formål at øge medarbejdernes samarbejde og videndeling på tværs af virksomheden. Ønsket er at øge effektivitet, kvalitet og evnen til innovation. I virkeligheden er det dog kun få initiativer, der opnår den ønskede effekt. Virksomhederne skyder billedligt talt med spredehagl.
Organisatorisk Netværksanalyse (ONA) er det redskab – eller kikkertsigtet om man vil – der forøger chancen for succes..
ONA er det naturlige første skridt
Når en ONA gennemføres ved opstarten af et videndelingsinitiativ kan man målrette initiativet på den del af det organisatoriske netværk og de nøglepersoner, hvor det giver størst værdi. Potentielle ”quick wins” identificeres, og vejen til støtte fra topledelsen er mærkbart kortere.
Et traditionelt organisationsdiagram giver ikke retningslinjer for hvor og hvordan, der skal sættes ind med for at fremme videndeling.
Resultatet af en ONA er et organisatorisk netværksdiagram. I modsætning til det traditionelle organisationsdiagram viser det, hvem der skal inddrages i initiativet, og hvordan de skal inddrages.
Eksemplet illustrerer en analyse af et forretningsområde med tre afdelinger. Personer er illustreret som figurer. Stregerne indikerer én videndeling mellem personerne. Farverne repræsenterer tilhørsforhold til afdelinger.
Eksempler på konklusioner er: Ledergruppen fungerer ikke, der er tendens til silo-tænkning mellem afdelingerne, en del personer er kun begrænset integreret i udvekslingen af viden – både internt i afdelingerne og mellem afdelingerne, organisationen har en lille gruppe kritiske nøglemedarbejdere – som skal fastholdes, hvis det ikke skal betyde nedbrud for organisationens videndeling o.s.v.
Alt sammen viden, der kan målrette virksomhedens videndelingsinitiativ, så det giver sporbare effekter.
Gammel vin på nye flasker
ONA visualiserer relationer, informationsflow og videnprocesser i en organisation. Som redskab har det været kendt længe bl.a. til mapning af afrikanske stammer og norske fiskerbyer. Som værktøj til virksomheder er det dog stadig stort set ukendt.
Selv fik jeg først kendskab til ONA i slutningen af 2005, da jeg deltog i en Knowledge Management Master Class i London. Her havde 9 af 10 deltagere foretaget analysen på deres egen virksomhed – jeg var nummer 10.
Værktøjet er intuitivt og har et indlysende potentiale. Det illustrerer tydeligt, hvor virksomhedens udfordringer med videndeling ligger placeret. Den uformelle organisation bliver synlig og effekten af videndelingsnitiativet kan forøges markant.
Posts
Nye kommentarer