Afskaf tværfaglige innovationsteams
27. maj 2010 af Morten Hejlesen
Når nye vækstmuligheder skal identificeres, er det sund fornuft at sige farvel til tværfaglige teams og velkommen til fremtidens multidisciplinære medarbejdere. Et tværfagligt team kan være som at køre bil med én der trykker på speederen, mens en anden drejer på rattet. En ubehagelig og ubehjælpsom affære. Sats hellere på multidisciplinære medarbejdere, der forener modsætninger og krydser perspektiver.
Det er et velkendt mantra inden for innovation, at der bør arbejdes sammen i teams, der krydser både faglighed og funktionsopdeling. Den tværgående teamsammensætning skaber større innovationskraft og sikrer forankring til vidt forskellige funktioner i organisationen. Alligevel vil mange nikke genkendende til, at gode intentioner ofte erstattes af skyttegravskrig mellem funktioner og faglighed. Produktionslederen modsætter sig marketingchefens ønske om lancering af en ny produkttype. Salgsdirektøren ønsker sig i virkeligheden bare at afsætte de eksisterende produkter på et nyt marked.
Situationen er formentlig velkendt. Problemet kan løses ad flere veje. God facilitering og procesledelse er et skridt i den rigtige retning. En anden mulighed er at øge teamets bevidsthed om egne kompetencer og indbyrdes teamroller. Endelig kan man vælge kanindræberkurset – eller det der ligner – så positioneringskamp ender i harmonisk familiefølelse. Alle veje til bedre samarbejde er velkendte, nødvendige og krævende.
Men findes der en fjerde vej?
For nogle måneder siden besøgte jeg den strategiske innovationsvirksomhed Jump Associates i San Francisco. Da jeg talte med Peter Mortensen om deres arbejde, kom vi ind på forskellige konventioner i arbejdet med innovation. Uanfægtede og almengyldige sandheder. Én af klassikerne er netop, at tværfaglighed er godt. Jo mere desto bedre! Men fra hver vores side af bordet kunne vi berette om kløften mellem smuk teori og daglig praksis.
Peter havde også et bud på at løse problemstillingen. Frem for tværfaglige teams bør der i forbindelse med innovation og identifikation af vækstmuligheder fokuseres på at sammensætte teams med multidisciplinære medarbejdere. Eksempelvis en antropolog med evner inden for grafisk design, en ingeniør med hang til samfundsvidenskab og en designer med sans for forretning og lyst til at læse Børsen.
Om medarbejderen formelt set har forskellige uddannelser eller blot er velbevandret i flere fagligheder gennem erfaring og interesse er mindre vigtigt. Det afgørende er, at tværfaglighed ikke skabes kunstigt ved sammensætning af tilfældige medarbejdere. Tværfagligheden eller multidisciplinariteten rummes i den enkelte. Peters erfaring var, at denne type medarbejder – både alene og i teams – var i stand til at skabe innovationsmæssige kvantespring og bedre resultater.
Selv har jeg haft fornøjelsen at følge ingeniørbekendte gennem deres uddannelse på handelshøjskolen over flere år. Forandringen er til at få øje på. De førhen skarpe naturvidenskabelige tænkere jonglerer nu elegant med markedsføringsplaner og traditionel ingeniørkundskab på samme tid. De lider så at sige af professionel personlighedsspaltning.
Forandringsledelse: Den store rejse, den gode historie eller den iscenesatte ceremoni?
4. februar 2010 af Charlotte Winther
Intet står stille for tiden – nye teorier, tankesæt og værktøjer pibler frem inden for alskens discipliner, ikke mindst inden for læring, innovation og videnhåndtering. De nyeste trends inden for forandringsledelse viser også tegn på nytænkning. Udgangspunktet er nedslående: for mange år siden fandt man ud af, at kun 30% af (forandrings)projekter lykkes. For nylig fandt man frem til samme resultat – så vi er altså ikke blevet meget dygtigere ud i denne disciplin.
Problemet er, at vi som mennesker elsker udvikling men hader forandring. Uanset hvor utilfredse vi er med tingenes tilstand, så er vores første reaktion på forandring: modstand. Dette må vi efterhånden lære at tage konsekvenserne af – og se i øjnene, at der er tale om flere typer og lag af modstand. Dybest set handler det om, at vi er ufatteligt dårlige til at få folk med os – vi tror groft sagt at det bare handler om træning og kommunikation – og mere af det, hvis det ikke virker i første omgang.
Forandringsledelse handler i bund og grund om at tage folk med på en rejse. Der er ingen nemme smutveje. Rejsen skal forberedes grundigt: hvad er slutmålet – helt konkret – hvilke forhindringer skal overvindes – tydeliggør dem – og hvilken rute skal vi vælge – visualisér udfordringerne undervejs. Der findes mange spændende teknikker og værktøjer, der kan tages i brug – ud over de mere traditionelle – fx visualiseringsværktøjer. Kom selv i gang med tuscherne, legoklodserne eller hvad ved jeg – og få dit forandringsteam med i processen. Eller hyr en professionel tegner, der kan visualisere jeres diskussioner, workshops mm. Det er helt sikkert, at hjernen arbejder meget bedre, opfattelsesevnen styrkes væsentligt og den fælles forståelse mangedobles ved disse øvelser.
Et af kodeordene for god forandringsledelse er involvering af brugerne. Jo før jo bedre. Man kan involvere folk på mange måder, men historiefortælling er en af de mere engarerende måder at involvere folk på. Her tror jeg ikke, at det nytter at hyre en professionel historiefortæller. Det gælder om at involvere brugerne i en fælles historie – historien om den rejse man skal ud på. Man kan fx gøre god brug af forandringsagenter, en form for ambassadører for forandringen, der med deres engagement kan være med til at skabe den gode historie om forandringsprocessen. Det ultimative er at få brugerne engageret i selve historiefortællingen.
Det sidste nye jeg har hørt om er, at forandringen skal orkestreres. Forandringslederen betegnes som en ceremonimester. Al forandring er svær, og der skal rigtig meget øvelse til at gøre en mester. Denne proces lettes ved at etablere nye rutiner og ritualer omkring selve forandringsprocessen og overgangen til den nye forandrede virkelighed.
Og hvad har alt dette så med viden, innovation og læring at gøre? Jeg mener, at det har alt at gøre. Det handler om, at vi skal blive meget bedre til at forstå, hvad der motiverer og engagerer folk, hvordan vi etablerer optimale læringsmiljøer, og hvordan vi skaber rum for nytænkning. Hvornår har du sidst fortalt en god historie?
Charlotte Winther er medlem i VidenDanmarks bestyrelse.
Fed innovation
25. januar 2008 af Karsten Stryger
Et af de mest hype udtryk i forretningsverden i øjeblikket er LEAN, og før jul blev jeg præsenteret for udtrykket i en form der gav absolut ingen mening. LEAN Innovation … Lidt hurtig på aftrækkeren afviste jeg det – uden at tænke yderligere over det – som noget sludder, der kun gav mening for de konsulenter der arbejder med LEAN, og ser det som et universalmiddel mod alt ondt. Nøjagtig som TQM-, Just in Time- og “Shareholder-value”-konsulenter har gjort det tidligere.
Nu har jeg tænkt mig om, og det giver stadig ingen mening…
Igennem de sidste 30 år har Stage-Gate processer forsøgt at presse mere produktivitet ud af innovationsafdelinger. Til trods for at metoden er implementeret i snart sagt alle firmaer der beskæftiger seriøst med forskning og udvikling, kommer der færre og færre nye produkter ud i den anden ende. Tidligere innovative firmaer kastet håndklædet i innovationsringen, og køber sig til innovation, og innovative virksomheder.
Innovative medarbejdere tiltrækkes ikke af faste systemer, bureaukratier, regler eller optimeret innovationsproces, og hvis ikke metoderne tiltrækker nye medarbejdere, hvorfor skulle man så indføre processer eller systemer overfor nuværende?
Den innovative proces kan sikkert optimeres, men der er en grund til at 3M lader deres innovative medarbejdere rode med egne projekter i 20% af tiden – tid der hverken bliver optimeret eller vejet. Ledelsen i 3M ved godt den ikke altid skal forstå, køre business cases på, eller køre idéerne igennem stage-gate-processer for at de virker.
Innovation handler om tonsvis af idéer, mod til at sige ja, plads til at fejle. Når man fjerner pladsen, fjerner man fejlene, og fjerner den fede innovation, tilbage er den tynde, og så må man håbe der er kød nok på den til at man kan leve af den i fremtiden.
Jeg gider ikke nøjes – gør du?
Opfindergejst på skoleskemaet
16. november 2007 af Anders Quitzau
I udlandet bryster vi os af at være en kreativ nation. Hvis vi som land havde en PR-chef, ville arbejdsopgaverne på forhånd ikke stille de store krav til vedkommendes fantasi; som en del af firmaet forventer vi nemlig en kampagne der sætter fokus på os danskere som en ”creative nation” der kan det der med tekstil, design og arkitektur. Vi har efterhånden lært salgstalen udenad. Men selvom vi er gode til det – er det vel lidt en gammel sang på nye flasker? Vi må bevare vores evner indenfor disse felter, men samtidig må vi erkende, at det ikke er nyfortolkninger af danske møbelklassikere, eller kongeligt porcelæn med moderne streg, der skal bevare vores konkurrenceevne på det globale marked. Vi skal derfor innovere ved at kombinere – overføre noget af den kreative tankegang til andre dele af den danske forretning.
Fremtidige medarbejdere for danske virksomheder skabes i skolesystemet – og det er her vi kan gøre en mere målrettet indsats.
Kan innovation læres?
IBM og Mandag Morgen lancerede i november 2006 innovationsbloggen.dk for at styrke debatten om innovation i Danmark. Her har en lang række erhvervsledere, organisationsfolk, konsulenter, forskere, politikere og studerende bidraget med spændende ideer, tanker og synspunkter. Et af de helt centrale omdrejningspunkter i debatten er, hvorvidt innovation er en kompetence, som kan læres og styrkes i uddannelsessystemet.
Begrebet innovation er evnen til at se en problemstilling ud fra en ny og overraskende synsvinkel – ”det er den velforberedte fantasis gennembrud”, ifølge professor Henrik Herlau og lektor Leif Bloch Rasmussen, Handelshøjskolen i København.
Det er min opfattelse – i lighed med flere af innovationsbloggens debattører – at innovative evner udmærket kan stimuleres og styrkes igennem vores uddannelsessystem. De danske virksomheders hidtidige succes er ikke skabt i et tomrum. Vi har et uddannelsessystem, som bærer nogle vigtige grundlæggende værdier, og det er en del af årsagen til, at vi klarer os godt internationalt. Det danske uddannelsessystem er karakteriseret ved, at vi har en debatterende, demokratisk, kritisk og åben undervisningsform, der levner rum til selvstændige tanker i plenum. Det, tror jeg, er vigtigt at fastholde. Dette synspunkt stemmer fint overens med professor ved Handelshøjskolen i Århus Anders Drejers indlæg på innovationsbloggen.dk, hvor han gør opmærksom på: ”… så vidt jeg ved, er der faktisk en kategori i Pisa-testningen, hvor danske skoleelever plejer at score højest i verden. Det er, når det angår problemløsning.” Vi er nemlig gode til at arbejde sammen i Danmark!
Forskellighed fremmer forståelsen.
Og netop samarbejde og projektorienteret undervisning der fokuserer på de potentialer der opstår mellem mennesker med forkellige kompetencer, er vejen frem, når vi skal sikre et fortsat innovativt samfund. Det viser rapporten ”Innovation og mangfoldighed” fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen udarbejdet i samarbejde med Aalborg Universitet. Humlen i denne rapport er, at jo mere mennesker med forskellig baggrund arbejder sammen, des flere ideer skabes der.
Det er en interessant pointe, når vi igennem længere tid er bevæget os i en uddannelsesmæssig retning der bryster sig af en ”højere faglighed” med tiltag som mere dansk og matematik i folkeskolen, og afskaffelse af gruppeeksaminer på universitetsniveau. Faglighed og kreativitet er på ingen måde to uforenelige størrelser – vi må udarbejde undervisningsformer, der stiller høje faglige krav men samtidig udfordrer fantasien og anvender mangfoldigheden! De basale dyder som skrivning og regning skal selvfølgelig være på plads, men det er i direkte modstrid med rapportens pointe, når man i højere grad fokuserer på de individuelle præstationer fremfor at dyrke det kreative fællesskab – hvor det nu er dokumenteret – at det er dér ideerne, som vi i fremtiden skal leve af, skabes. Vi skal have opfindergejsten tilbage på skoleskemaet.
Innovationskultur – om kunsten at fejle
22. oktober 2007 af Ask Agger
Virksomheder og organisationer er i dag domineret af en troskultur, overtaget fra militæret. Den accepterer ikke fejl, og det kvæler al tilløb til innovation.
I Filmbranchen lever vi af at begå fejl. Faktisk er vi så gode til det, at det typisk kun er mellem hver femte og hver syvende film, der er en succes. Det er et resultat, som få andre brancher kan matche (måske med dagbladene som undtagelse). Og der er ingen vej uden om fejlene. Faktisk oplever vi ofte, at vi laver dårligere film, når vi forsøger at »regne den ud« og minimere fejlraten.
Den dyrekøbte erfaring er, at evnen til at tage chancer og acceptere usikkerheden og sårbarheden er nøglen til innovation. Men hvordan får man en organisation til at acceptere, at fejl er en naturlig del af alle innovationsprocesser? Det handler om tillid og organisationskultur.
Alle større organisationer hviler solidt på en organisationskultur, der er gennemsyret af tro. Det er en troskultur, som moderne organisationer har overtaget fra militæret og det klassiske bureaukrati, og det er en kultur, der fordrer loyalitet, disciplin og lydighed. Det er troskulturen, som får »undersåtterne«, »medarbejderne« og »rekrutterne« til at makke ret og sikre, at hierarkiet og bureaukratiet fungerer. Og troskultur virker. Den har vist sig effektiv og bæredygtig gennem århundreder og den har skabt grundlaget for den moderne stat og den moderne virksomhed.
Innovationen kvæles
Problemet i dag er, at troskulturen kvæler innovationen i den moderne organisation. Årsagen er, at troskulturen grundliggende er baseret på angst. Troen går så at sige hånd i hånd med frygten for reprimander, degradering eller sågar henrettelse ved lydighedsnægtelse. Det er aldrig gratis at svigte i troskulturen og derfor forsvinder enhver tilskyndelse til nytænkning.
Særligt den offentlige sektor og store dele af biotek-branchen kæmper i disse tider hårdt med deres troskultur. De fleste velmenende forsøg på at skabe fornyelse og innovation kvæles i fødslen af troskulturens nul-fejls-mentalitet og overformynderiske kontroldiktatur.
Biotek-branchen er særligt hårdt ramt af kulturel smitte gennem sit slægtskab med sygehusvæsenet og den medicinske forskning. Det er to områder hvor troskulturen stortrives og hvor man af mange gode grunde opererer med en nul-fejls-mentalitet.
Tillid til at turde fejle
Nøglen til innovation ligger i at udskifte troskulturen med en tillidskultur. For tillid er nødvendig for, at vi kan finde modet til at turde begå fejl. At turde blotte sig og gå i en retning uden på forhånd at vide, hvad man vil finde.
»Der er mest af hverdagen,« skrev livskloge Dan Turell. Det er i hverdagens travle praksis, at organisationskulturen lever og virker, og det er i hverdagen, at reel innovation finder sted, hvis de rette betingelser er til stede. Det handler om alle de små, men afgørende ting – hvordan man giver ris og ros, hvordan man fejrer sejrene og tilgiver nederlagene. Alle de små ritualer, ceremonier og traditioner, der hvert øjeblik styrer den kollektive genfortælling af kulturen i enhver organisation.
Så hvis din organisation savner innovationskraft, så overvej, om I har en strategisk kulturpolitik og der er tilstrækkelig opmærksomhed på rollen som ceremonimester. Hvem har ansvaret for jeres innovationskultur?
Ask Agger er adm. direktør i Zentropa Interaction, partner, head of flow & trends i Zentropa Work.
Indlægget har været bragt i Børsen 9.10.2007.
Posts
Nye kommentarer