Innovation gennem handling uden omtanke
13. oktober 2011 af Morten Hejlesen
Da Charles Duell fra det amerikanske patentkontor i 1899 erklærende, at alt som kan opfindes, allerede var opfundet, tog han fejl. Konklusionen fremstår lettere komisk betragtet i godt hundrede års bakspejl. Alligevel tør jeg godt hævde, at alt som er grundlæggende nødvendigt for at sikre succesfuld innovation er opfundet. Vi fører bare ikke tankerne ud i praksis – og der ligger kilden til megen fejlslagen innovation.
Når man har beskæftiget sig med innovationsområdet i flere år, sker det, at man gentager sig selv. Gentagelse er ikke nødvendigvis dårlig. Man møder nye mennesker og gentager stærke budskaber, der er centrale for at forstå innovation. Man gentager for at befæste uomgængelige principper, som skaber de rette rammer for innovation.
Samme tendens til gentagelse findes i artikler, bøger og rapporter. Der er langt mellem de radikale nybrud. Der er snarere tale om, at der lånes på kryds og tværs af et fælles reservoir af viden, som kun udvikler sig ganske langsomt. Selvfølgelig findes der forskellige positioner og faglig kæpheste, men grundlæggende er fællesmængden af alment accepteret viden relativ stor. Forskellene er til at overskue.
At det er en god ide at arbejde læringsbaseret og eksperimentelt i udviklingsprocesser er næppe en ny opfindelse, selvom det er et af tidens hotte emner. At vi skal skabe teams, der besidder en vis portion fandenivoldsk ’back-to-the-garage-spirit’ og iværksættermentalitet for at få innovation til at ske, er nærmest åbenlyst og ingen nyhed. At vi skal komme ud i virkeligheden for at møde brugerne og smide computeren væk for at blive bedre til at arbejde sammen, kan højest påkræve sig et anerkende nik. Vi ved det jo allerede! Eller gør vi?
Som passioneret fagperson drømmer man selvfølgelig om at spotte det afgørende nybrud, som revolutionerer måden, man gør tingene på. Men som regel er der tale om gentagelse af eksisterende viden og smart syntese af andres påfund med små modifikationer. I grunden er det jo meget godt, så alt ikke er relativt og grundlæggende principper ikke destabiliseres i tusind mulige retninger. Hvis det forholder sig så enkelt, er det store spørgsmål, hvorfor vi så ikke bare er meget bedre? Hvis innovation ikke er raketvidenskab, hvorfor fejler vi så ofte? Hvorfor bliver vi ved med at læse kedelige undersøgelser, der blot repeterer de samme succesfaktorer og faldgruber?
I takt med jeg over tid er kommet langt dybere ind i maskinrummet hos de organisationer, jeg arbejder for, står det klart, at kerneudfordringen ligger i den kløft, der er mellem tale og handling. Kløften er i grunden kunstig, for de to ting burde hænge sammen som ærtehalm. Snak uden handling er tankespind. I hvert fald sat på spidsen.
Spørgsmålet er, om tænkningens grænseløse univers – iscenesat i form af idéen om vidensamfundet som den ny tids modus operadi – har indføjet uhensigtsmæssige skel mellem det at tænke og det at gøre. Er hjernearbejde blevet adskilt fra håndarbejde? Vi producerer slides med store tanker og giver dem videre til de hænder, der skal konvertere idéerne til praksis. Vi definerer innovationsstrategier og forventer, at de eksekveres præcist efter forskrifterne. Vi laver best practices, smarte værktøjer og detaljerede tjeklister, som videregives til teams, som efterfølgende skal høste frugterne. Med andre ord forudsætter vi en lige og ubrudt linje mellem hjerne og hænder. Mellem tanke og handling. Vi ved – I gør.
Problemet er bare, at linjen er alt andet end lige og ubrudt. Det er i hvert fald min oplevelse. Vi ved måske det meste, men har taget det for givet, at det blot er et spørgsmål om kommunikation for at skabe handling – at ”sælge” idéerne og de rigtige løsninger. I praksis går det galt. Vi rammes af en boomerang af kritiske perspektiver, manglende forståelse, forskellige erfaringshorisonter og alskens organisatorisk kompleksitet. I hvert fald, hvis vi følger den traditionelle model, der sætter tanke før handling. Med andre ord scorer vi det ene selvmål efter det andet, hvis ikke vi formår at integrere tanke bedre med handling. Vi, der troede vi vidste bedre, fremstår som naive og i værste fald som uproduktivt bedrevidende.
Når vi nu ved så meget, hvorfor så ikke slå en streg i sandet og koncentrere os om at gøre det i praksis? Få innovation til at ske? Handle med det samme, indsamle erfaringer og korrigere i takt med vi bliver klogere på, hvordan teori og praksis arbejder sammen. Hvis jeg skulle pege på én udfordring for innovationsfeltet, er det dén største. De ”oplyste” taler, gentager sig selv og teoretiserer – og distancerer sig mere og mere fra handling. Så for nu at citere den nyslåede regeringsleders let slidte slogan, så skal vi arbejde os ud af krisen.
Vi har tænkt – nu skal vi handle.
Inspirerende uger i vidensamfundet
6. oktober 2011 af Bent Schou
Som repræsentant for VidenDanmark har jeg haft fornøjelsen af at deltage i tre arrangementer den sidste uge: DEFF’s seminar om Uddannelse til fremtiden, Social Business Learning konferencen om HR og sociale medier samt Force Technologys seminar om involvering af brugerne. Alle tre arrangementer, der på forskellig måde sætter vidensamfundets spændende muligheder og udfordringer på dagsordenen.
Ved DEFF’s konference om Uddannelse til fremtiden var fokus på videnproduktionens ændrede vilkår – nye kompetencebehov – og selvfølgelig på samarbejde mellem biblioteksfunktion og undervisere. Spændende oplæg fra Henrik Dahl og tre spændende gæster fra USA. Diskussionen vendte igen og igen tilbage til vores udfordringer i forhold til at håndtere de store mængder af information og viden. I USA er man holdt op med at tale om information literacy – og bruger i stedet begreberne information management – eller personal knowledge management. Underviserens rolle ændrer sig også markant, når al information (viden) er til rådighed for eleverne. Skal underviseren blive en slags mentor?. Og hvad sker lige nu, hvor de sociale medier ser ud til at få stigende betydning for vores stadige søgning efter information og viden. Er det godt nok, når mange har åbnet eller “synes om” et dokument eller en video ?? Konklusionen er vel, at vi altid vil have behov for at være informations-kritiske – og her vil bibliotekarer (deres kompetence) kunne have en vigtig rolle at spille.
Ved Social Business Learning’s konference om HR og sociale medier var hovedattraktionen Jane Hart fra England (C4LPT), men jeg vil først lige nævne, hvordan Ole Bach Andersen (Newsperience) overrumplede de fleste (tror jeg). Da Ole første gang – for nogle år siden – stiftede bekendtskab med Twitter, synes han det var det mest tåbelige koncept nogensinde. I dag er han overbevist om, at det er det mest magtfulde læringsredskab til dato!! Personligt fik jeg her en såkaldt aha-oplevelse. Det samme var også Jane Harts mening, idet hun understregede, at adgang til viden og læring i fremtiden i høj grad vil bygge på netværksrelationer baseret på tillid. Det kommer til at handle om “how to work smarter” – og her bliver f.eks. “Learning on demand” – her og nu – helt centralt. I parantes skal det nævnes for de af jer, der ikke kender Jane Hart, at hun er en internationalt anerkendt læringsekspert.
Jane Hart citerede en professor (jeg har glemt navnet) for at sige, “There is no such thing as information overload – just filter failure”. Interessant point – som understreger behovet for at vi bliver bedre til personal information/knowledge management. I øvrigt googlede jeg lige citatet, for evt. at finde professoren. Men fandt i stedet et tweet. Men det er vel ikke en acceptabel kilde 
Den 5. oktober afholdt Force Technology så seminar om “Brug bare brugerne – og skab brugbare produkter“. Et af seminarets hovedbudskaber var, hvor meget potentiale, der ligger i at involvere brugerne i udvikling og udformning af produkter. Og med de muligheder, som de sociale medier giver virksomheder for at få kontakt til kunder og brugere – er vejen banet for egentlig Co-creation. Men en anden vigtig pointe peger lidt en anden vej: Det handler ikke om, hvad brugerne mener – men om deres adfærd. Ofte siger brugerne eet – mens de gør noget ganske andet. Eksemplerne var mange. Hvilket så bliver en vigtig grund til, at der er behov for professionel bistand og observation, når man vil involvere brugerne – f.eks. i design af produkter og services.
Jeg er stærkt i tvivl om dette? Er det virkelig nødvendigt at hyre en flok etnologer, antropologer og psykologer for at sikre et velfungerende samarbejde med kunder og brugere om f.eks. produktudvikling. Er det kun nødvendigt i forhold til “svage” brugergrupper? Eller findes der gode eksempler på åbent samarbejde, hvor dialogen mellem virksomhed og brugere uden mellemkomst af fagfolk skaber markante resultater?
Kom gerne med dine synspunkter og eksempler.
2 + 2 = 5. Vidensdeling – sprang vi det over?
15. september 2011 af Liselotte Lyngsø
Vi lever i et samfund, hvor vi er afhængige af få gode ideer og tænke nyt. Men hvis den viden skal komme os til gode, skal vi blive meget bedre til at dele den.
Historisk set har de kulturer, der har været mest effektive vidensdelere, også været nogle af de mest succesfulde. Ægypterne og romerne benyttede notariuser. Inkaerne gik et skridt videre ved at lave rotationer i samfundet, så folk med forskellige kompetencer boede sammen på skift og dermed kunne lære af hinanden.
I vores arbejde med ideudvikling og innovation er vi igen og igen stødt på den samme akilleshæl – manglende ekstern og intern vidensdeling. Vi oplever ofte, at en god ide eller ny løsning allerede var til stede. Desværre var der bare ikke nogen, der vidste at den fandtes. Virksomheder burde slet ikke gå i gang med innovation, før de har forstået, hvordan de deler viden – det er ganske enkelt spild af tid og ressourcer.
Men vidensdeling bliver en endnu større udfordring.
For det første vil stigende internationalisering gøre det tydeligt, hvor svært det er at kommunikere på tværs af kulturer og landegrænser. Mange har moret sig over, at man i IKEA skal formulere sit budskab på engelsk, så en seks-årig både ville kunne skrive og forstå det. Men det er ofte det, der skal til, for ikke at drukne budskabet i information.
For det andet skal vi leve af at tænke nyt og få gode ideer. Det kan vi kun, hvis vi er gode til at dele og modtage viden. Det gælder om at komme ud af sin selvfede ghetto, også kaldet hovedkontoret, og få aktiveret periferien – hvis virkelighedsopfattelse ofte ligger langt fra hinanden.
I New York havde FN produceret store mængder materiale omkring deres fælles mål og mission, som stod og samlede støv. Pointerne kom først ud over rampen, da en medarbejder i et mindre landekontor formulerede budskaberne i en tegneserie.
For det tredje går vi en tid i møde, hvor medarbejderne oftere skifter jobs og tager den viden, de har fået, med sig. Microsoft har prøvet at løse den udfordring ved at spørge sine ansatte: »hvad ville der ske, hvis du døde i morgen?« Det rigtige svar fra den ansatte er »ingenting« og så at kunne pege på de folk, der også ville være i stand til at føre opgaverne videre.
Vigtigst handler det om at skabe en kultur, hvor mennesker slet ikke kan lade være med at mødes. Vi kender alle det frokostmøde, hvor vi er blevet beriget, opløftet og inspireret af en samtale med et andet menneske.
Men hvis vi skal huske den information, vi deler, skal der sladder og kant til.
Viden, som den vi finder i sagn, myter og religionsfortællinger har indbyggede elementer af holdning, kant og spænding.
Et stykke information skal give mening i vores hverdag og være interessant nok til, at vi helt af os selv vil fortælle den videre. Det vi lytter til og taler videre om er lystdrevet. Derfor fungerer de fornuftige og rationelle processer, som mange virksomheder har designet, dårligt i praksis.
Udfordringen i dag ligger i, at den krog, der skal til for at gøre det attraktivt at dele viden mellem de dovne hunde, vi er, ikke er blevet opfundet endnu. Den krog handler om, at det skal være sjovt at give og modtage.
Mere af det samme og lidt bedre? Er det godt nok?
25. maj 2011 af Bent Schou
Videnskabsministeriet har udgivet en spændende rapport om udviklingen af “videnmarkedet” i Danmark. Rapporten “Ny viden til mindre virksomheder
– sådan gør vi det bedre” er udarbejdet af en ekspertgruppe med Lars Goldschmidt som formand og repræsentanter fra videninstitutioner og erhvervsorganisationer. Ekspertgruppen blev nedsat ud fra arbejdet i Regeringens vækstforum i november 2010.
Fokus for arbejdet har været de mindre virksomheder, som har størst behov for bedre adgang til ny viden. Og målet er bedre spredning af viden til mindre virksomheder.
Rapporten er spændende – både med viden”briller” og med erhvervs”briller”.
Rapporten siger, at vi i Danmark har et velfungerende “videnmarked” – mellem videninstitutioner (universiteter og GTS-institutter) og virksomheder. Rollefordelingen mellem disse instanser er en vigtig forudsætning for videnspredning. Men rollefordelingen er under forandring siger rapporten også, idet først og fremmest mulighederne bliver bedre for, at flere aktører kommer i spil, såsom eksterne rådgivere og konsulenter.
Desværre går rapporten ikke yderligere i dybden med ændringerne i rollefordelingen. Og det er ærgerligt, fordi der her ligger så mange spændende muligheder (og udfordringer) – måske især for mindre og små virksomheder. F.eks. burde man vel have kigget på de nye muligheder som opstår med åben innovation og videndeling båret af internettet og via sociale medier.
Set i forhold til de mindre virksomheder og deres behov for ny viden, har rapporten en klar pointe: Der er brug for at styrke virksomhedernes efterspørgsel efter ny viden. Og denne pointe er bl.a. baseret på en række undersøgelser af virksomhedernes kilder til ny viden – og brug af disse.
Sagt med andre ord (som ikke er rapportens!) har virksomhederne en tendens til at være lidt selvfede. Ny viden som kilde til udvikling og innovation står ikke højt nok på dagsordenen.
Derfor fokuserer rapporten da også på, hvordan man kan styrke efterspørgslen efter viden, specielt fra de mindre virksomheder.
Rapporten giver syv bud på, hvordan videnspredning kan øges:
1. Videnleverandører som universiteter, GTS’er, professionshøjskoler, erhvervsskoler og innovative netværk skal udarbejde strategi og handlingsplaner for videnspredning og videnudveksling med andre videninstitutioner og erhvervslivet.
2. Forenkling og mere gennemsigtighed i vidensystemet på baggrund af en samlet national evaluering af videnspredningen og innovationssystemet..
3. Innovative offentlige indkøb skal bane vej for bedre produkter og ydelser i det
offentlige og øget innovation i danske virksomheder.
4. Intelligent offentlig regulering, hvor myndigheder mv. stiller krav til erhvervslivet
i en dialog- og samarbejdsbaseret form
5. Faglærte fra erhvervsuddannelserne skal rustes bedre til at skabe fornyelse, når
de kommer ud på arbejdsmarkedet.
6. Videnkupon-initativet er en succes, som bør videreudvikles og udbygges for at
udvikle SMV’ers køb af viden både fra videninstitutioner og private videnrådgivere.
7. Det eksisterende initiativ med innovationstjek til SMV’er bør videreudvikles og
udbygges med en særlig opsøgende indsats for byggeri, handel og service.
Jeg ved ikke hvad du synes? – Er dette ikke mere af det samme og lidt bedre?
Og det er jo også godt nok, hvis det virker – og det er der god grund til at tro. Men hvorfor tør ekspertgruppen ikke gå lidt mere radikalt til værks?F.eks.
- ved at analysere, hvad de mindre virksomheder gør, som faktisk har succes med at ansætte højt kvalificeret arbejdskraft,
- ved at interviewe virksomheder, som arbejder sammen på utraditionel vis – med virksomheder og organisationer i andre sektorer/brancher?
- ved at tale med succesfulde iværksættere – som der jo trods af er mange af,
- ved at undersøge virksomhedernes muligheder i forhold til åben innovation, hvor en rivende udvikling er i gang,
- ved at …. (fortsæt gerne selv).
Selvfølgelig har rapporten nok fat i den lange ende – nemlig at der skal gøres noget ved viden-efterspørgslen fra de mindre virksomheder.
Men i stedet for at foreslå mere af det samme og forbedringer af eksisterende ordninger, kunne man måske tage udgangspunkt i de virkelig nye og spændende initiativer, som der findes masser af eksempler på.
For spørgsmålet er vel, om vi kan klare os ved at gøre det lidt bedre – eller om der skal helt andre “boller på suppen”?
Tænketank for Innovation
12. maj 2011 af Calle Gade Lauritzen
Danmark skal være mulighedernes land, hvor vi i kraft af vores åbenhed og virketrang er i stand til at skabe velstand og udvikling. Vi er i kraft af vores erhvervsstruktur og erhvervshistorie præget af at tænke arbejde, produktion og produktivitet på bestemte måder. En væsentlig offentlig sektor har påvirket samfundsudviklingen, og på grund af sin størrelse formet Danmark som en blandingsøkonomi.
Udnytter vi den omfattende offentlige viden i tilstrækkelig grad, når danske virksomheder kæmper for at gøre sig konkurrencedygtige på den globale scene? Det er min påstand, at al den viden der er i den offentlige sektor, hvor store grupper af den akademiske arbejdskraft i Danmark arbejder, ikke i tilstrækkelig grad bliver transformeret til nyskabelse og værdiberigelse i den private sektor. Hvis vi bliver bedre til at bruge den viden i produkt- og forretningsudvikling, kan vi skabe et dansk “wirtschaftswunder ” frem mod 2030, der vil vække opsigt blandt førende meningsdannere verden over.
Der bør oprettes en uafhængig “Tænketank for Innovation” i Danmark. Den skal undersøge betingelserne for at skabe verdens mest innovative samfund. VidenDanmark kan være forum for brainstorming omkring forudsætninger, målsætninger og strategier. Tænketanken skal være politisk uafhængig. Den skal være international og inspireret af innovativ forskning og erhvervsmæssige erfaringer. Tænketanken skal være sammensat af mennesker med drivkraft. Profiler der bekender sig til kvalitet, kreativitet og konkurrence. Ildsjæle der vil vinde og være de bedste. Samtidig skal der være massiv beslutningskraft i Tænketanken. Organisationsfolk og virksomhedsejere der er vant til at trænge igennem med budskaber, udfordrende sekunderet af journalister og kommunikationsfolk.
Tænketanken skal være en letbenet, aggressiv og intelligent observerende task force, der dynamisk kan sætte dagsordenen på prioriterede områder på kort tid og med massiv effekt. Spidskompetencerne indenfor innovation og viden bør besættes af internationale talenter, gerne med repræsentanter fra Asien, Sydamerika og Afrika. Tænketanken bør ikke lade sig begrænse, men forfølge muligheder, hvor de er. Tænketanken skal inspirere og kickstarte Danmark, så betegnelser som tigerøkonomi ville være berettiget.
Forøg effektiviteten og styrk udbyttet af innovationsarbejdet
10. maj 2011 af Morten Hejlesen
Lean har skabt store resultater i organisationer verden over. Men hvad sker der, når lean møder innovation? Ødelægges den kreativitet, der er nødvendig for at udvikle nytænkende produkter og forretningsmodeller? Eller kan lean gøre innovationsresultaterne i en virksomhed endnu bedre?
Mange snakker om innovation og bliver let grebet af nye spændende tendenser. Vi skal bruge nye virtuelle samarbejdsteknologier, vi skal åbne innovationsprocessen op, og vi skal skabe blå oceaner helt uden konkurrence. Alt sammen er meget godt. Når man arbejder med innovation er det dog klart, at de nye tiltag har begrænset værdi, hvis ikke fundamentet er i orden. Lean i innovationsarbejdet handler om at eliminere tomgang, maksimere udbytte af innovationsprojekter og indføre et fælles fundament, der styrker samarbejdet i organisationen. I bogen Lean Innovation har mine kollegaer Claus Sehested og Henrik Sonnenberg udfoldet hele tankesættet. Men nogle enkle tommelfingerregler kan hjælpe innovationsprojekter med bedre præstationer og at reducere udviklingstiden.
Vær minimalistisk men militaristisk: Innovation handler om kreativitet – men ikke uhæmmet. Alt for meget tid bruges på at genopfinde den dybe tallerken. I organisationer med mange projekter bør der indføres et begrænset arsenal af simple værktøjer og fælles standarder. Ikke for at hæmme kreativitet men for at skabe frirum og at gøre det let at ”tale sammen” inden for og på tværs af projekter.
Mød de rigtige eksperter hurtigt: Den indledende afgrænsning og beslutninger taget tidligt i innovationsprojektet er vitale for succespotentiale. Vi skal træffe bedre beslutninger, og derfor handler det om at blive ”klog hurtigt” i de tidlige faser af innovationsarbejdet. Jo tidligere vi kan udfordre vores antagelser om brugernes behov desto bedre. Udvikling sker bedst, når de rigtige eksperter – kunder, brugere og interessenter – inddrages så tidligt som muligt for at styrke det fælles videnfundament.
Drop detaljerne og få tidlig feedback: Lean lægger vægt på at eliminere spild. Derfor ses der kritisk på ikke-værdiskabende aktiviteter som eksempelvis mange, lange og overgjorte powerpoint-præsentationer. I stedet handler det om at dele ”ufærdigt arbejde” og få tidlig feedback. Derfor bruges der i udstrakt grad prototyper i Lean Innovation, der styrker muligheden for at få feedback fra alle vinkler og lave mange iterationer inden det færdige produkt udvikles.
Gør det visuelt sammen: Vi hylder tværfagligt samarbejde, men ofte får glæden en ende, når vi ganske enkelt taler forbi hinanden. Det tager tid at udvikle en tværfaglig samarbejdskultur. Et centralt leanprincip til at løse dette problem er visuel ledelse i og på tværs af projekter. Viden deles og visualiseres, så alle i teamet kan skabe overblik og en fælles forståelse for betydningen. Projekter ledes med visuel projektplanlægning for at skabe engagement, motivation og overblik. Med en let omskrivning kan man sige, at ”en god visualisering siger mere end tusind ord”.
Indfør en forbedringskultur: Innovationsarbejdet lider ofte under tunge og faseopdelte udviklingsprocesser, der sænker tempo og indfører for meget bureaukrati. Slanke styringsmekanismer er første trin på vejen. Andet trin er at arbejde i korte læringsloops, hvor hyppig feedback og stramme deadlines er et omdrejningspunkt. Feedback styrker kvalitet, og deadlines skaber klare delmål og progression. Feedback gælder også på teamniveau, hvor der skal arbejdes med løbende forbedringer af måden, vi arbejder sammen på.
Principperne er grundlæggende forudsætninger for effektive og udbytterige innovationsprojekter. Naturligvis lidt fyndigt og kortfattet i dette indlæg. Men spørgsmålet er, hvordan jeres innovationsprojekter kører? Når I deadlines? Er samarbejdet velfungerende? Opnår I forventet udbytte? Er porteføljen trimmet? Er innovationshøjden passende? Hvis svaret ikke er lutter begejstring, så skal svaret næppe findes i farverige nye tendenser men ved at få arbejdet systematisk med kernen i innovationsarbejdet.
VidenDanmark april 2011: Kina – viden-supermagt, Væxt-factor, Er viden blevet et plusord?
8. april 2011 af Bent Schou
Det er ikke nemt at være et lille land i den store verden – eller måske netop. For mens debatten om, hvorvidt vi skal leve af vores viden stadig foregår og er vigtig, meldes der om en helt ny videnskabs-supermagt: Kina. Og det sker allerede i 2013 i følge Videnskabsministeriet, der refererer en undersøgelse fra Royal Society. Måske slår det hovedet på sømmet – det er nok ikke inden for den mere universitære eller forskningsbaserede videnskab, at Danmark skal være førende fremover. Hertil vil konkurrencen nok være for stor.
Herhjemme har vi haft en debat kørende, om vi alene kan leve af vores viden – eller om viden er for tæt knyttet til produktionen. Og der har været et par indlæg, der advarer imod at tro, at vi alene kan leve af viden, se f.eks. Thorkil H. Christensens blogindlæg. Vores egen afstemning, som har stået på den seneste måned taler ikke så tydeligt et sprog. Her er vi delt i to lejre, kun med en lille overvægt til “vi skal leve af viden – fortalerne” (Læs mere indlægget: Udflagning af produktion og viden). Måske ikke så underligt, man må jo dog forvente en vis bias for viden-standpunktet blandt VidenDanmarks læsere.
Men hvordan skal vi leve af viden? Som Kina-nyheden ovenfor illustrerer, bliver det nok svært at leve af viden forstået som videnskab i klassisk grundforskningmæssig forstand. Her er vi nok oppe imod for stærke kræfter. Snarere skal vi nok finde en plads, som de der kan implementere viden, som kan sikre at ny viden hurtigt omsættes til værdi. Hvilket jo oftest bærer navnet innovation. Eller vi går i retning af det som Mandag Morgen kalder Væxt-faktor, hvor man nu har åbnet for audition: “Væxt-Factors audition er åben for ildsjæle og engagerede iværksættere, der har bevist mod og evne til at gå nye veje, eksperimenteret med alternative forretningsideer, udforsket nye ledelses- og organisationsformer eller spottet nye spirende markedsmuligheder”. Det lyder da perspektivrigt.
Og så bliver det jo i sidste ende spørgsmålet om, hvad vi egentlig opfatter som viden. Er det viden som videnskab? eller er det viden som innovation og forandring? Og hvilken slags viden er egentlig vigtig i dag? I en kronik i Børsen skriver professor Majken Schultz bl.a. “Diskussionen om Danmark som videnssamfund har snart stået på i nogle år, uden at det har fået mærkbare konsekvenser i de politiske prioriteringer. Det skaber bristede illusioner, og der er lille interesse for gode intentioner, som ikke følges op med konkret handling. Tværtimod har der i dele af samfundet bredt sig en betydelig skepsis over for alt, hvad der smager af viden og kompetence. Der er i mange sammenhænge blevet etableret en kobling mellem kompetence og elitær arrogance eller sammenspist smagsdommeri. Det indebærer, at viden ikke er et plusord, og at viden om, hvad der skaber vækst, har haft svært ved at slå igennem.” (Børsens kronik 25.3.2011: Viden for vækst). Og her over for står så Kirsten Poulsens blogindlæg: Fra vild med dans til vild med viden, hvor hun netop mener viden er et plusord i dagens og fremtidens samfund.
Er du forvirret? – så følg debatten i VidenDanmark.
Den danske vækstkrise – de ”selvtilfredse” virksomheder går ikke efter innovation
8. marts 2011 af Käthe Munk Ryom
Det står skidt til med danske virksomhedernes evne til at omsætte innovation til forretning. I danske virksomheder kommer kun godt 5 pct. af omsætningen fra produkter, der er nye på markedet, og det er væsentlig mindre end i de fleste andre OECD-lande.
Når det er værd at interessere sig for virksomheders evne til at innovere, så skyldes det, at netop innovative virksomheder er en forudsætning for højproduktive arbejdspladser i Danmark. Innovative virksomheder har ganske enkelt en højere produktivitet end andre virksomheder. I Danmark har vi mange små og mellemstore virksomheder, og denne gruppe virksomheder er i mindre grad produkt- og procesinnovative end store virksomheder. Det er derfor afgørende, at vi i Danmark investerer flere ressourcer i at stimulere små og mellemstore virksomheder til at komme op i et højere innovationsgear. For nogle virksomheder betyder det, at der skal igangsættes flere forsknings- og udviklingsinitiativer koblet til virksomhedens kerneforretning, for andre at de skal have nye kompetencer (flere højtuddannede) ind i virksomheden for at kunne rette deres produkter mod nye markeder.
Vi skal ganske enkelt have flere af de små og mellemstore ”selvtilfredse” til at vælge innovationsvejen, og på den måde få frisat de ressourcer, der ligger her. Det forudsætter, at vi på én og samme tid møder virksomhederne i øjenhøjde med respekt for deres forretning og skubber dem ud i en usikker, men nødvendig fornyelsesproces. For at få gruppen af små og mellemstore virksomheder til at vælge innovationsvejen skal vi som stat og samfund belønne modet til at innovere. Vi skal i højere grad indrette vore innovationstilbud til at være efterspørgselsdrevet, hvor små og mellemstore virksomheder ydes assistance til en analyse af deres aktuelle situation samt identificering af nye udviklingsmuligheder, i stedet for som i dag at henvise dem til de varer, der er på hylderne i det eksisterende udbudsorienterede innovationssystem. Til gengæld for den offentligt støttede innovationsassistance skal virksomhederne ville og være forpligtede på at gennemføre innovationstiltag, der kan bidrage til at realisere de omsætnings- og beskæftigelsesmål, der opstilles for indsatsen, og som både innovationsudbyderen og –modtageren må forpligte sig på. Dette vil repræsentere et vigtigt skridt på vejen mod en ny og mere målrettet innovationsambition og –kultur i små og mellemstore virksomheder, der kan bidrage til at øge produktiviteten og sikre et solidt økonomisk grundlag til finansiering af det danske velfærdssamfund.
Læs mere om viden, innovation og vækst i AC’s nye udspil “Med viden skal land bygges”?
Käthe Munk Ryom er international chefkonsulent hos Akademikernes Centralorganistion (AC)
Mobile probing: En Guds gave til innovationsprocessen
20. januar 2011 af Camilla Bartholdy
Har du tænkt over, hvor mange gange om dagen, du har din mobiltelefon i hånden? Jo flere muligheder mobiltelefonen giver os for at dække vores behov for at tjekke e-mails, opdatere hvad vi foretager os og mener via sociale medier osv., jo mere oplagt er det at få brugerne til at bruge den fx til at give løbende feedback på dine produkter og services direkte til din virksomhed. Feedbacken giver de vel at mærke mens de enten bruger dit produkt eller eksempelvis er i den situation, hvor de vil kunne få gavn af dit produkt. Dette er i modsætning til traditionelle innovationsmetoder, som ofte er workshops, hvor deltagerne skal tænke sig til brugssituationen, mens de sidder omkring et rundt bord og i fællesskab brainstormer på idéer.
Formålet med mobile probing er at inddrage brugerne tidligt i innovationsprocessen, så du skaber relevante og meningsfulde produkter, serviceydelser og tjenester eller andet. En tidlig involvering af og videndeling fra dine brugere sikrer, at dine nye tiltag skaber langt større værdi for dine brugere og i sidste ende ikke mindst for din virksomhed.
Mobile probing er situationsbestemt dataindsamling. I et produktudviklingsforløb, etablerer du en brugergruppe på 10+ personer og får dem til at rapportere og dokumentere, hvordan de bruger og oplever dit produktet i brugssituation i deres hver dag. Ved hjælp af mobile web-applikationer, beder du din brugergruppe dokumentere via videooptagelser, lydoptagelser, billeder og notater, hvordan de bruger produktet, hvad de mangler og hvilke forventninger de har til produktet. Dernæst skal de rapportere om, hvilke idéer de har til forbedringer af produktet og endelig kan du få dem til at løse allerede definerede opgaver, der er produktrelateret. Den indsamlede data fra mobile probing-metoden indsamles centralt og lægges op i et internt online brugergruppemiljø. Her kan du løbende læse og se brugergruppens samlede erfaringer via resultaterne fra opgaverne, billeddokumentationen og notaterne. Den indsamlede viden kan produktudviklingsafdelingen straks omsætte til konkrete tiltag. Næste fase er at teste de nye tiltag. Igen etablerer den innovationsansvarlige en ny brugergruppe til at gå gennem samme mobile probing metode, så projektteamet under hele forløbet for inddrages og tester om de nye tiltag holder.
Den kontinuerlige indsamling af viden fra brugerne ligger som nævnt før online og kan deles med hele virksomheden på tværs af afdelingerne, så kommunikationsafdelingen, salg- og markedsføringsafdelingen, HR, ja selv ledelsen ved, hvad kunderne mener om virksomhedens produkter samt serviceydelser og tjenester. Det er da Guds gave til innovationsprocessen og moderne videndeling.
Videnskredsløb som skaber fornyelse
8. december 2010 af Tashia Dam
“It is a truism that if we are not just to cope with austerity but to advance as a society we need to get much better at tapping into human potential. But organisations – especially large ones – systematically waste human potential. This is not primarily due to ill will or bad leadership, but simply because the things that large organisations tend to require, such as bureaucracy, hierarchy, and a strict division of labour, all tend to squander human resources.” Matthew Taylor on RSA 21st century enlightenment
I ovenstående citat modstilles “det menneskelige potentiale” med bureaukrati, hierarki og stram arbejdsdeling. Det menneskelige potentiale er, ifølge Matthew Taylor, det, som leder til nyskabelser, ideer og innovation. Men hvad er problemet? Hvorfor kan mennesker ikke yde deres bedste i de opdelte systemer, som bureaukrati, hierarki og stram arbejdsdeling tilbyder? Og hvad gør vi ved det?
Et svar på dette finder vi ved at låne en figur fra det pædagogiske univers. Læring handler om hierarkiske relationer – relationer mellem een, som ved mindre og een, som ved mere. Meget forenklet. I den relation står “læreren” som den vidende og “eleven” som den endnu uvidende. Men ordet “endnu” er absolut afgørende her:
I fundamentet for al pædagogisk stræben ligger nemlig den skjulte forudsætning, at eleven har potentialet til at blive sin lærers ligemand – ja måske endda blive sin lærer overlegen. Hvis ikke vi forudsætter, at dette er både muligt og ønskeligt, bliver undervisning noget mekanisk – den bliver en omkodning af eleven, der bare skal kunne udføre de nøjagtig samme handlinger som sin lærer. Men læring er ikke mekanisk og lærer-elev relationen stræber netop mod udligning, selvom den starter hierarkisk,
Når vi befinder os i en professionel organisation, er der en mængde hierarkier, som ikke står for fald. Vi stræber ikke efter at “jeg” som mellemleder skal blive så god til mit job, at jeg overgår min chef og naturligt indtræder I rollen som CEO. Som lærere brænder vi for at se vore elever overgå os – der er intet mere tilfredsstillende for en underviser end at se resultatet af sine bestræbelser overraske positivt. Det er selve målet med at undervise.
En anden ting som adskiller læringen i en professionel organisation fra den klassiske læringssituation er, at medarbejdere på en række områder allerede ved mere end deres overordnede – om specialeområder, om daglig praksis osv. Derfor er hierarkierne også i mange tilfælde mindre velbegrundede end i lærer-elev relationen.
Der er altså to kendetegn ved den professionelle organisation som set gennem lærer-elev relationen vanskeliggør læring – og derfor måske nyskabelse og innovation: For det første at blivende hierarkier her er en naturlig og uundgåelig del af den daglige ledelse. For det andet at disse hierarkier ofte er i direkte modstrid med det vidensmæssige potentiale, som organisationerne indeholder: “Jeg” ved mere om det, jeg arbejder med, end min chef gør, men jeg har mindre indflydelse på det, end han eller hun har. Så hvad gør vi ved det?
Hvis vi virkelig vil skabe innovative miljøer, må ledere fremfor alt vove at se deres medarbejdere som det, de i virkeligheden er: Potentialer for læring, og – på særområder – lederens vidensmæssigt overlegne.
Visse ting kan topstyres uden at man taber ved det. F.eks kan ting, som ikke forandrer sig ret meget fra uge til uge, dokumenteres og eventuelt produceres som almindelig e-learning. Men andre læringsaspekter skal holdes levende. Med levende mener jeg, at de kredsløb af videndeling, som man benytter sig af, skal være netop det – kredsløb – hvor viden formidles i dialog, feedback tages alvorligt, ideer og afslag på disse begrundes: Kommunikationen skal ikke primært være dikteret af en chef, den skal drives af brugerne. Og kommunikationen skal så vidt muligt være “real-time”.
Til viden af middel-dynamisk art er wikis egnede – de er som bekendt brugerdrevne men fungerer alligevel efter min erfaring bedst til viden, som ikke er 100% i det eksperimentelle stadie, simpelthen fordi formatet er inspireret af opslagsværket, ikke af selve dialogen.
Hvis videndeling skal være en kilde til fornyet inspiration i organisation, er der ingen vej udenom. Rollerne som “newbie” og “ekspert” skal være fleksible i forhold til organisations øvrige hierarkier. Og ledere på alle niveauer “must get their hands dirty” og lytte, deltage, svare og endda være villige til at træde ned fra piedestalen og sige “Hold da op, det var da en fantastisk idé, det havde jeg ikke selv tænkt på!” Men som ved al anden forandring kan det være svært på afstand at se forskel på kaos og nye former for orden. Det kræver mod at skabe forandring.
Posts
Nye kommentarer