Høj jobmobilitet og indlæringsprocesser
Danmark har en relativ høj jobmobilitet sammenlignet med andre lande. Hvert år skifter i gennemsnit 700.000 danskere job. Det er en stor fordel for det danske samfund, virksomhederne og for den enkelte dansker. For den enkelte kræver det stor villighed til at indpasse sig under nye forhold, og virksomhederne har en betydelig opgave at varetage, ved ansættelse af nye medarbejdere. Samlet set skal alle forsøge at mestre jobfleksibiliteten på den bedst mulige måde.
Inden en ny højkonjunktur sætter ind, og der igen vil komme flere i beskæftigelse, som på længere sigt igen vil udvikle sig til mangel på arbejdskraft indenfor flere erhvervsgrupper, bør virksomhederne udvikle processer til at understøtte effektiv modtagelse af nye medarbejdere. Jo hurtigere nye medarbejdere kommer på den rette hylde i virksomheden, og får tillært sig de færdigheder og den viden, som gør medarbejderen produktiv, des mere optimalt forløber den begivenhed det er at indkøre en medarbejder i en ny virksomhedskultur, blandt nye kolleger og med nye opgaver, som skal skabe værdi for virksomheden.
De akkumulerede gevinster er til at få øje på, når 700.000 skifter hvert år. I mange typer af virksomheder, specielt i vidensvirksomheder, vil et stort antal nye medarbejdere blive ansat med et potentiale til at skabe sin egen stilling i virksomheden. For at optimere mulighederne for succes for både virksomhed og medarbejder, vil etablerede lærings- og vidensprocesser gøre det muligt hurtigere at finde den rette placering for medarbejderen i virksomheden. Den placering der giver den største jobtilfredshed, og dermed også det bedste udbytte for virksomheden.
I den fase mange danske virksomheder befinder sig i netop nu, bør der være tid og rum for HR-afdelingerne til at udvikle de procesbeskrivelser der skal til. Det kræver en stor indsigt i virksomhedens videns- og produktionsflow, inklusiv forsknings- og udviklingsprocesserne, der hænger sammen med innovationsprocessen og samarbejdet med eksterne interessenter. Ligeledes er salgsprocessen naturligvis et oplagt område at inddrage i læringsprocesarbejdet.
Der er ingen tvivl om, at en bred og dyb indsats rundt omkring i danske virksomheder, vil styrke mange parametre, give bedre medarbejdertilfredshed, højere effektivitet og produktivitet. Det vil også sikre en bedre videnoverførsel mellem virksomhederne, som de mobile jobskiftere er garanter for bliver udnyttet, når læringsprocesserne er beskrevet og implementeret bedre end i dag i danske virksomheder.
Konkret kan læringsprocesserne indeholde beskrivelser af, hvordan forskellige jobprofiler fungerer sammen i virksomheden. Hvordan processen mellem forskellige afdelinger hænger sammen, så tilbud og projektforløb gennemkøres på den kortest mulige tid til den bedst mulige kvalitet. Frem for at den nye medarbejder i enhver ny situation skal opfinde sin rolle, og finde modellen for, hvordan hun bidrager bedst muligt til at skabe værdi, så vil det være muligt, at udvikle et procesapparat, som logisk fører en ny medarbejder ind i nye processer, og dermed hurtigere og med færre uhensigtsmæssigheder finder den mest effektive vej.
Posts
Dette oplæg inspirerede til en tanke, der næsten ikke er til at sætte ord på – fordi den handler om tanker, der næsten ikke er til at sætte ord på
Vi er vant til at bruge eksemplet “at køre på cykel”, når vi skal illustrere det, der kan læres, men ikke forklares. Jeg er lidt forbeholden over for at bruge netop dette eksempel hér, af to grunde:
1) Man kan godt forklare, endda i mange detaljer, hvordan man kører på cykel – det er der bare ikke mange, der lærer at køre på cykel af
2) Jeg lærte det afgørende i at jonglere med tre bolde ved at læse i en bog. Selvfølgelig skulle jeg øve mig bagefter – men tiøren faldt omkring forståelsen af den særlige rytme, der skal til
Men vi kan ikke forklare en ny medarbejder “hvordan det er at arbejde hér” – for der findes overhovedet ikke ord og vendinger, der kan tages i anvendelse.
Selvfølgelig kan man sige “Vi har det rart”, “Her er kantinen”, “Chefen kan ikke lide, at man kommer for sent”, osv. – Men det handler om randfænomener. Jeg vil næsten vove den påstand, at det “at arbejde hér” er af samme kompleksitet som “at leve”, og derfor til syvende og sidst ikke lader sig sætte i ord.
Når dette er sagt bliver selvfølgelig et simplere spørgsmål tilbage: “O.K., fint, men hvad KAN vi så forklare, hvordan skal vi gøre det, og hvad giver den bedste ROI, hvis metrikken er en vægtet sum af produktivitet og trivsel, begge antagelig delt i her-og-nu og strategisk?
Trods intensive studier af f.eks. motivationsteori og team management, bare for at nævne et par emner, tør jeg ikke byde ind, førend jeg har tænkt lidt mere; men jeg ville meget gerne høre andres forslag…