Arkiv for emnet: videnledelse

Videnskredsløb som skaber fornyelse

“It is a truism that if we are not just to cope with austerity but to advance as a society we need to get much better at tapping into human potential. But organisations – especially large ones – systematically waste human potential. This is not primarily due to ill will or bad leadership, but simply because the things that large organisations tend to require, such as bureaucracy, hierarchy, and a strict division of labour, all tend to squander human resources.” Matthew Taylor on RSA 21st century enlightenment

I ovenstående citat modstilles “det menneskelige potentiale” med bureaukrati, hierarki og stram arbejdsdeling. Det menneskelige potentiale er, ifølge Matthew Taylor, det, som leder til nyskabelser, ideer og innovation. Men hvad er problemet? Hvorfor kan mennesker ikke yde deres bedste i de opdelte systemer, som bureaukrati, hierarki og stram arbejdsdeling tilbyder? Og hvad gør vi ved det?

Et svar på dette finder vi ved at låne en figur fra det pædagogiske univers. Læring handler om hierarkiske relationer – relationer mellem een, som ved mindre og een, som ved mere. Meget forenklet. I den relation står “læreren” som den vidende og “eleven” som den endnu uvidende. Men ordet “endnu” er absolut afgørende her:
I fundamentet for al pædagogisk stræben ligger nemlig den skjulte forudsætning, at eleven har potentialet til at blive sin lærers ligemand – ja måske endda blive sin lærer overlegen. Hvis ikke vi forudsætter, at dette er både muligt og ønskeligt, bliver undervisning noget mekanisk – den bliver en omkodning af eleven, der bare skal kunne udføre de nøjagtig samme handlinger som sin lærer. Men læring er ikke mekanisk og lærer-elev relationen stræber netop mod udligning, selvom den starter hierarkisk,

Når vi befinder os i en professionel organisation, er der en mængde hierarkier, som ikke står for fald. Vi stræber ikke efter at “jeg” som mellemleder skal blive så god til mit job, at jeg overgår min chef og naturligt indtræder I rollen som CEO. Som lærere brænder vi for at se vore elever overgå os – der er intet mere tilfredsstillende for en underviser end at se resultatet af sine bestræbelser overraske positivt. Det er selve målet med at undervise.
En anden ting som adskiller læringen i en professionel organisation fra den klassiske læringssituation er, at medarbejdere på en række områder allerede ved mere end deres overordnede – om specialeområder, om daglig praksis osv. Derfor er hierarkierne også i mange tilfælde mindre velbegrundede end i lærer-elev relationen.

Der er altså to kendetegn ved den professionelle organisation som set gennem lærer-elev relationen vanskeliggør læring – og derfor måske nyskabelse og innovation: For det første at blivende hierarkier her er en naturlig og uundgåelig del af den daglige ledelse. For det andet at disse hierarkier ofte er i direkte modstrid med det vidensmæssige potentiale, som organisationerne indeholder: “Jeg” ved mere om det, jeg arbejder med, end min chef gør, men jeg har mindre indflydelse på det, end han eller hun har. Så hvad gør vi ved det?

Hvis vi virkelig vil skabe innovative miljøer, må ledere fremfor alt vove at se deres medarbejdere som det, de i virkeligheden er: Potentialer for læring, og – på særområder – lederens vidensmæssigt overlegne.

Visse ting kan topstyres uden at man taber ved det. F.eks kan ting, som ikke forandrer sig ret meget fra uge til uge, dokumenteres og eventuelt produceres som almindelig e-learning. Men andre læringsaspekter skal holdes levende. Med levende mener jeg, at de kredsløb af videndeling, som man benytter sig af, skal være netop det – kredsløb – hvor viden formidles i dialog, feedback tages alvorligt, ideer og afslag på disse begrundes: Kommunikationen skal ikke primært være dikteret af en chef, den skal drives af brugerne. Og kommunikationen skal så vidt muligt være “real-time”.
Til viden af middel-dynamisk art er wikis egnede – de er som bekendt brugerdrevne men fungerer alligevel efter min erfaring bedst til viden, som ikke er 100% i det eksperimentelle stadie, simpelthen fordi formatet er inspireret af opslagsværket, ikke af selve dialogen.

Hvis videndeling skal være en kilde til fornyet inspiration i organisation, er der ingen vej udenom. Rollerne som “newbie” og “ekspert” skal være fleksible i forhold til organisations øvrige hierarkier. Og ledere på alle niveauer “must get their hands dirty” og lytte, deltage, svare og endda være villige til at træde ned fra piedestalen og sige “Hold da op, det var da en fantastisk idé, det havde jeg ikke selv tænkt på!” Men som ved al anden forandring kan det være svært på afstand at se forskel på kaos og nye former for orden. Det kræver mod at skabe forandring.