Public by default
25. oktober 2011 af Peter Svarre
Der går ikke en dag uden, at man hører historier om skødesløse teenagere, der ødelægger deres liv og fremtidige karrierer, fordi de deler deres liv på de sociale medier, eller om store hensynsløse virksomheder, der udnytter sagesløse menneskers private oplysninger til at sælge dem ubrugeligt skrammel.
Men hvad nu hvis vi bare har set toppen af isbjerget? Tænk nu hvis internettet og de sociale medier først for alvor kan udfolde deres egentlige potentiale, når vi for alvor begynder at dele vores privatliv med andre mennesker – når mere eller mindre alt, hvad vi gør, tænker og siger, bliver delt i de sociale medier. Tænk nu hvis vi har et fuldstændig håbløst gammeldags syn på forholdet mellem privat og offentlig – et syn som er funderet i en forgangen industriel tidsalder. Tænk nu hvis det vigtige spørgsmål vi bør stille os selv i netværkssamfundet ikke er, hvordan vi beskytter privatlivets fred men snarere, hvordan vi bliver meget mere offentlige, end vi allerede er.
I sin nye bog ”Public Parts” sætter den amerikanske journalist og forfatter Jeff Jarvis sig for at vise os den del af isbjerget, som lurer under overfladen. Bogen er et råbende manifest og en knytnæve i ansigtet på alle de privatlivsbeskyttere, som Jarvis mener er med til at undergrave internettets egentlige potentiale for at genskabe den offentlige dagsorden og redefinere forholdet mellem borgere, medier og magtens instanser.
Ifølge Jarvis opstår begrebet privatliv ikke for alvor før fremkomsten af den moderne og enevældige stat. I denne nye moderne statsform, som opstod sammen med frihedsrevolutionerne i USA og Frankrig, blev det private individ – inklusive ukrænkelige frihedsrettigheder – født. Men samtidig med fødslen af det private individ blev også tanken om det offentlige rum født. Men problemet var, at det nyskabte offentlige rum meget hurtigt blev koloniseret af den nye tids magtfulde spillere: Massemedierne. I stedet for at skabe grobund for en demokratisk og fri samtale i det offentlige rum, blev massemedierne monopoliseret af professionelle journalister, som tog patent på at eje og kontrollere offentligheden. Samfundets menige borgere havde fået deres private frihedsrettigheder, men massemedierne kontrollerede offentligheden, og tillod kun borgerne at deltage i denne offentlighed gennem pseudoinvolverende processer som meningsmålinger og vox-pops.
Når internettet og de sociale medier i dag er ved at omkalfatre hele privatlivsbegrebet, er det derfor heller ikke underligt, at de argeste modstandere af denne udvikling er de etablerede massemedier, som står i kø for at fylde deres spalter og sendeflader med skræmmehistorier om de apokalyptiske konsekvenser af privatlivets forsvinden. Ifølge Jarvis står vi over for et Gutenberg-øjeblik. Et øjeblik, hvor en teknologi (internettet) kan medvirke til, at samfundets borgere igen kommer til orde og bliver en del af den tabte offentlighed, men også et øjeblik, hvor de etablerede spillere kæmper en indædt kamp for at bevare deres positioner. Hvis vi for alvor skal udnytte internettets potentiale for at genskabe den tabte offentlighed, er vi nødt til at bryde ud af vores vaneforestillinger om privatlivets ukrænkelige fred. Vores gammeldags fokusering på beskyttelse af privatliv er de gamle magthaveres sang, og den eneste vej fremad er at dele meget meget mere om os selv, end vi allerede gør i dag.
Udfordringen med al vores transparens og åbenhed er ikke, at folk deler privat information, men derimod hvad modtagerne af al denne private information vælger at gøre med det. Vi kan ikke stoppe menneskers trang til at udtrykke sig selv, men vi kan derimod skabe regler og retningslinjer for, hvordan virksomheder og statsapparater vælger at bruge den information, de indsamler. Gør informationen fri, men begræns de magtfulde spilleres muligheder for at bruge informationen.
Jeff Jarvis taler om, at vi er nødt til at udvikle en privatlivets og en offentlighedens etik, som han præsenterer med 13 bud:
Privatlivets etik:
- Stjæl ikke information
- Vær åben omkring, hvad du har tænkt dig at bruge information til
- Beskyt information
- Fortæl, hvor du har informationen fra (”give credit”)
- Giv folk adgang til deres egen information
- Brug ikke information mod folk selv (med undtagelse af at de fortjener det)
- Sørg altid for at få informationens fulde kontekst med
- Spørg dig selv om dit motiv til at videredele information
- Tilføj værdi til informationen
Offentlighedens etik:
- Vær generøs. Del så meget som overhovedet muligt.
- Del fordi det giver mening. Der er ingen grund til at dele ting, som er komplet ligegyldige. Der er allerede støj nok.
- Brug fælles standarder, så det bliver nemt at dele din information videre.
- Beskyt det offentlige rum. Betragt det som et offentligt gode og kæmp for at udvide det.
Vi lever i en verden, som er ”private by default”, men Jeff Jarvis argumenterer for, at vi skal vænne os til en verden, som bliver ”public by default”. I denne verden er det ikke statens opgave at beskytte dit privatliv, men det er vores alles pligt at udvide og beskytte vores nyligt erobrede offentlige rum.
Spørg ikke, hvad samfundet kan gøre for at beskytte dit privatliv – spørg hvad du har gjort for at blive mere offentlig i dag!
2 + 2 = 5. Vidensdeling – sprang vi det over?
15. september 2011 af Liselotte Lyngsø
Vi lever i et samfund, hvor vi er afhængige af få gode ideer og tænke nyt. Men hvis den viden skal komme os til gode, skal vi blive meget bedre til at dele den.
Historisk set har de kulturer, der har været mest effektive vidensdelere, også været nogle af de mest succesfulde. Ægypterne og romerne benyttede notariuser. Inkaerne gik et skridt videre ved at lave rotationer i samfundet, så folk med forskellige kompetencer boede sammen på skift og dermed kunne lære af hinanden.
I vores arbejde med ideudvikling og innovation er vi igen og igen stødt på den samme akilleshæl – manglende ekstern og intern vidensdeling. Vi oplever ofte, at en god ide eller ny løsning allerede var til stede. Desværre var der bare ikke nogen, der vidste at den fandtes. Virksomheder burde slet ikke gå i gang med innovation, før de har forstået, hvordan de deler viden – det er ganske enkelt spild af tid og ressourcer.
Men vidensdeling bliver en endnu større udfordring.
For det første vil stigende internationalisering gøre det tydeligt, hvor svært det er at kommunikere på tværs af kulturer og landegrænser. Mange har moret sig over, at man i IKEA skal formulere sit budskab på engelsk, så en seks-årig både ville kunne skrive og forstå det. Men det er ofte det, der skal til, for ikke at drukne budskabet i information.
For det andet skal vi leve af at tænke nyt og få gode ideer. Det kan vi kun, hvis vi er gode til at dele og modtage viden. Det gælder om at komme ud af sin selvfede ghetto, også kaldet hovedkontoret, og få aktiveret periferien – hvis virkelighedsopfattelse ofte ligger langt fra hinanden.
I New York havde FN produceret store mængder materiale omkring deres fælles mål og mission, som stod og samlede støv. Pointerne kom først ud over rampen, da en medarbejder i et mindre landekontor formulerede budskaberne i en tegneserie.
For det tredje går vi en tid i møde, hvor medarbejderne oftere skifter jobs og tager den viden, de har fået, med sig. Microsoft har prøvet at løse den udfordring ved at spørge sine ansatte: »hvad ville der ske, hvis du døde i morgen?« Det rigtige svar fra den ansatte er »ingenting« og så at kunne pege på de folk, der også ville være i stand til at føre opgaverne videre.
Vigtigst handler det om at skabe en kultur, hvor mennesker slet ikke kan lade være med at mødes. Vi kender alle det frokostmøde, hvor vi er blevet beriget, opløftet og inspireret af en samtale med et andet menneske.
Men hvis vi skal huske den information, vi deler, skal der sladder og kant til.
Viden, som den vi finder i sagn, myter og religionsfortællinger har indbyggede elementer af holdning, kant og spænding.
Et stykke information skal give mening i vores hverdag og være interessant nok til, at vi helt af os selv vil fortælle den videre. Det vi lytter til og taler videre om er lystdrevet. Derfor fungerer de fornuftige og rationelle processer, som mange virksomheder har designet, dårligt i praksis.
Udfordringen i dag ligger i, at den krog, der skal til for at gøre det attraktivt at dele viden mellem de dovne hunde, vi er, ikke er blevet opfundet endnu. Den krog handler om, at det skal være sjovt at give og modtage.
Ledelse af uformelle netværk
13. september 2011 af Charlotte Winther
Hvilken betydning har de mere uformelle netværk i virksomhedssammenhæng, og skal uformelle relationer styres?
Et uformelt netværk kan være alt fra mere eller mindre private relationer, folk man har mødt på kurser o.lign., nuværende eller tidligere projektdeltagere til interessefællesskaber mm. Et formelt netværk kan fx være mere fasttømrede faglige netværksgrupper. På vores arbejdspladser florerer både formelle og uformelle netværk, det er bl.a. ved hjælp af disse, at viden flyder rundt i organisationen. Skal de mere uformelle netværk styres på samme måde som de mere formelle?
Jeg vil mene, at det er forbundet med stor indflydelse at kunne vurdere, hvorledes de uformelle netværk fungerer i organisationen – især hvis de formelle strukturer ikke er fulgt med de faktiske arbejdsforhold. Mange ledere overvurderer deres indsigt i det, der foregår i organisationen – og derfor famler de lidt i blinde. En del ledere tror, at der bare skal mere samarbejde, videndeling og/eller kommunikation til for at håndtere en stadig mere kompleks virkelighed. Sandheden er nok snarere, at samarbejde, videndeling og kommunikation skal være langt mere målrettet – og der skal måske endda være mindre af det. Måske det snarere er strukturerne, som skal være mere gennemsigtige og gennemskuelige.
Det er uhyre vanskeligt at påvirke de uformelle relationer på arbejdspladsen. Ikke desto mindre er networking en integreret del af lederens hverdag – se bl.a. Christian Wadstrøms artikel ”Ledelse af virksomhedens interne netværk”. I dag findes der forskellige værktøjer til at kortlægge de sociale netværk (fx Organisational Network Analysis) og forskellige teorier om, hvorledes man kan påvirke ”meningsdannere” og interne netværksrelationer. Jeg vil mene, at det som leder er uhyre vigtigt at gøre sig sin rolle som netværksleder klar – hvordan man som leder forholder sig til netværk i sit job. I sidste ende er det netop relationerne mellem medarbejderne, som giver en reel konkurrencefordel.
Viden der ikke deles har ikke værdi
1. september 2011 af Bent Schou
Så flot kan det siges. Ikke at viden skal anvendes for at skabe værdi – men at den skal deles, for at skabe værdi – i en moderne videnvirksomhed.
Det gør man i den globale rådgivende ingeniørvirksomhed Rambøll, som med sine ca. 10.000 medarbejdere spredt over hele verden tillægger videndeling en helt central betydning. Det udtrykkes også i sloganet: Global Knowledge – Local Partner. Den lokale nærhed er vigtig for kunderne, for samarbejdet, men der skal være adgang til koncernens enorme globale videnforråd. Videndeling binder virksomheden sammen.
VidenDanmark mødte en sen eftermiddag i august 2011 Rambølls chef for Group Knowledge and Service Area Development: Mette Søs Lassesen. Denne artikel er skrevet på baggrund af en samtale med Mette.
I 2008 – for tre år siden – satte Rambøll videndeling højt på dagsordenen i forbindelse med en ny organisationsmodel. Som noget af det første udarbejdede man en strategi for videndeling, som kunne knytte initiativerne sammen med forretningsstrategien. I en videnvirksomhed som Rambøll kan videndeling godt blive et noget luftigt begreb – viden er alt og ingenting. Og der er ikke noget nyt i at man deler viden.
Det nye er, at Rambøll i 2008 indfører en koncernledet tilgang til videndeling, i følge Mette Søs Lassesen. Strategien for videndeling er et helt centralt redskab til at udpege initiativer – og knytte dem an til strategi og processer. Det er det, der sikrer at initiativerne i sidste ende kommer Rambøll koncernen til gode og giver resultater. Videndeling er organisatorisk placeret øverst – lige under koncernledelsen – i Rambølls imponerende hovedkvarter på Amager.
Rambøll har valgt en videndelingsstrategi, der sætter medarbejderen i centrum. Det handler om at bringe medarbejderne i kontakt med hinanden. Til gengæld har man fravalgt en mere system-centreret tilgang, hvor det tilstræbes at al viden dokumenteres og gøres tilgængelig i systemer. Hos Rambøll handler det om mennesker, netværk, ydelser, projekter mm. Medarbejderne skal bringes i kontakt med hinanden på tværs i den store, globale organisation.
Det betyder ikke, at Rambøll har fravalgt brug at videndelingssystemer. De seneste to år har et at de højt prioriterede projekter været et system til videndeling, kaldet RamLink . Her kan man få adgang til samtlige 10.000 medarbejderes viden, deres kompetencer og ekspertviden – samt se hvilke projekter, de har deltaget i. Formålet er at bringe de rigtige medarbejdere med den rigtige viden i kontakt med hinanden.
Ud over Ramlink er der især to indsatser, som Rambøll satser på. Netværk er et af de helt centrale redskaber til videndeling i Rambøll, lokalt og globalt. De globale netværk prioriteres og støttes fra koncernledelsen. F.eks. er der etableret et netværk for bæredygtigt byggeri, med budget, ressourcer og KPI’er, således at også denne indsats kobles tæt sammen med den overordnede strategi. Der arbejdes aktuelt på at gøre det muligt for netværkene at kommunikere virtuelt via RamLink.
Videndeling (og innovation) er også i fokus i omfattende både fysiske og virtuelle events. Et eksempel herpå er, at der hen over året (2010) blev gennemført et stort videnevent, hvor alle medarbejdere blev opfordret til at bidrage med viden, ideer og forslag. Eventet kørte gennem året på en virtuel innovationsbørs. I december sluttede man med en stor konference, hvor de 20 bedste forslag blev præsenteret og præmieret.
Men virker det så – kan I dokumentere, at jeres Knowledge Management giver resultater? – kan man ikke lade være med at spørge. Ja, siger Mette Søs Lassesen, Rambøll har fra starten haft fokus på at opstille mål og måle på effekten af videndelings-indsatsen. Aktuelt er man i færd med at udvikle et egentligt Measurement Framework for Knowledge Management, således at man hele tiden bliver bedre til at vurdere, hvilken sammenhæng der er mellem videndeling og de mere kontante resultater.
Men der er ingen tvivl hos koncernledelsen i Rambøll: Videndeling og innovation er helt centrale koncernaktiviteter, som virksomhedens resultater og fremtid er baseret på.
Sociale medier kan hjælpe HR
20. juni 2011 af Brian Strde
HR er den afdeling i de danske virksomhed, som får mindst ud af sociale medier og også har de laveste forventninger til fremtidigt udbytte. Ifølge en ekspert i sociale medier er der dog masser af gevinster at hente for HR, ikke mindst i forhold til uddannelse og læring.
Sociale medier har de seneste år fået stigende opmærksomhed fra virksomheder, som forsøger at finde den rigtige formel i forhold til at bruge medier som Facebook, LinkedIn, Twitter og lignende til at styrke virksomheden. En nylig offentliggjort undersøgelse om danske virksomheders brug af sociale medier, Social Media Factbook fra SocialSemantic, viser, at virksomhederne på mange fronter forventer et stort udbytte af de sociale medier. Lidt overraskende skiller Personale & HR sig dog negativt ud. Under 20 procent af HR-afdelingerne har udbytte af sociale medier i dag, og af den resterende gruppe er det kun omkring en tredjedel, som forventer at få udbytte af sociale medier i fremtiden.”Erfaringer viser, at de sænker barrieren for kommunikation. Det er en større overvindelse at skulle skrive en artikel til intranettet, end det er at skrive en kommentar eller trykke ”I like”, og på den måde kan de sociale medier være med til at skabe involvering og engagement,” siger han
Det resultat overrasker Ole Bach Andersen fra Newsperience, som er ekspert i sociale medier. Han mener nemlig, at HR-afdelingerne kan drage meget større nytte af de sociale medier, end tilfældet er i dag.
”I dag er der primært to måder, det bliver brugt på: Employer Branding og rekruttering. I forbindelse med Employer Branding præsenterer virksomheder via medarbejderinterviews og lignende sig på for eksempel Facebook for at gøre sig interessante for potentielle medarbejdere, og i rekrutteringsøjemed bliver de sociale medier ofte brugt for at ramme unge målgrupper,” fortæller Ole Bach Andersen.
Potentiale for læring
Det uforløste potentiale i de sociale medier findes ifølge Ole Bach Andersen ikke mindst i forhold til undervisning og læring.
”Der er rigtig mange penge at spare ved at udnytte muligheden for eksempelvis at se instruktionsvideoer på nettet, følge kurser online eller deltage i webinarer. At det foregår på nettet gør det jo ikke socialt, men det er ofte de sociale medier, som udgør platformen – for eksempel når man ser instruktionsvideoer på YouTube. Dermed kobles der en social dimension på, idet man får mulighed for at kommentere, stille spørgsmål og få svar,” forklarer Ole Bach Andersen.
Det samme gør sig gældende, når man eksempelvis følger et webinar og kan chatte med de andre deltagere. Pludselig får man adgang til en masse fagfæller og eksperter, og på den måde faciliterer de sociale medier en videndeling, som ellers ville være svær og dyr at opnå.
Som et tredje eksempel gør større konferencer ofte brug af Twitter i tiden op til konferencen som kanal for information og debat, og ved at følge og involvere sig i denne dialog har man mulighed for at få adgang til viden fra eksperter fra hele verden.
Skaber involvering
De sociale medier er også oplagte værktøjer til intern videnspredning, men Ole Bach Andersen opfordrer virksomhederne til så vidt muligt at lægge diskussionerne ud i det åbne internetlandskab.
”Dialogen bliver simpelthen mere værdifuld, jo større netværk man kan inddrage i den,” siger Ole Bach Andersen, der også peger på, at man med fordel kan trække principperne fra de sociale medier ind på intranettet.
Artiklen har tidligere været bragt i Human Resources.
“Videndeling er kodeordet”
9. juni 2011 af Charlotte Winther
Nogle løsrevne udsagn fra en artikel i Børsen den 7. juni 2011: “Det bliver sværere at at holde fokus i fremtiden”, “Fremtiden bliver mere ustyrlig”, “Videndeling er kodeordet”, “Det går ikke længere at outsource teknologiforståelsen til de fremmeligste medarbejdere, for det giver en stærkere sammenhængskraft, når lederen har engageret sig”.
Artiklen beskriver konklusioner og anbefalinger fra en særlig tænketank nedsat af teleselskabet 3 og ledet af erhvervssociolog Eva Steensig. Analysen peger på tre vigtige hovedtendenser for arbejdsliv og ledelse de næste tre til fem år: ustyrlighed, realtid og netværk. Tid, fysisk placering og sted vil spille en mindre rolle for fremtidens arbejdspladser. Lederens rolle bliver at skabe sammenhængskraft.
Nogle af anbefalingerne lyder: tænk utraditionelt, efterlys en ide på facebook, gør virksomheden tilgængelig 24/7på de teknologiske platforme, skab en kommunikationsvej udefra og ind via hjemmesiden eller facebook, lav et interessefællesskab omkring din virksomheds specifikke fagkundskab.
Et forslag til nyskabelse er at etablere et Employee Network Management system som en pendant til virksomhedens Customer Relationship Management (CRM) system. Det kunne da være spændende at byde ind på sådan et system, måske endda udvikle det i fællesskab via de sociale medier?
I det hele taget mangedobles virksomhedens videnkapital gennem medarbejdernes netværk. Derfor skal fremtidens leder ikke længere bekymre sig om det er en del af arbejdet når medarbejderne er på de sociale medier, han/hun fokuserer på medarbejdernes resultater. Hvor langt ude i fremtiden er vi egentlig før dette er en realitet?
Videndeling via brugerdesign
28. april 2011 af Jens Brogaard
Fornylig var jeg på en konference med en meget entusiastisk amerikansk knowledge manager fra et globalt spilfirma. Han nævnte 3 grundforudsætninger, når han skulle søsætte interne vidensprogrammer:
brugervenlighed, æstetik og funktionalitet. Selvom æstetik ikke plejer at have en fremtrædende rolle internt, vil mange nok ikke blive overrasket over de nævnte parametre. Men forsøger man at perspektivere dette ift. tidens tendenser ser man tydeligt alvoren og konsekvensen af det, hvilket jeg vil vende tilbage til.
Et par dage efter konferencen undergik vi et teknologisk spring på mit arbejde. Vi opgraderede til Windows/Office 2010. Jeg må bøje mig i støvet og rose Microsoft for at gøre opstartstiden ’snabb’ som svenskerne ville sige. Desuden er der et par funktionaliteter, kopieret eller ej fra gamle Lotus Notes, som nu gør arbejdet noget smartere.
Men den store og vigtige synlige forskel for brugeren er den meget omtalte ribbon/menu bjælken foroven, der skifter kontekst, afhængig af hvad man er i gang med at lave i eksempelvis Word. Hvorfor har Microsoft gjort det (eller været nødsaget til at gøre det)? Min tese er, at Microsoft er fanget i et design og funktionsparadigme, der simpelthen nægter at give afkald på de 99% funktionaliter som 99% af brugerne ikke bruger. Med andre ord er al design møntet på den ca. ene procent af brugerne som bruger mere end ca. 1% af funktionerne.
I diamentral modsætning til dette ses web applikationer hvor netop æstetik og laserstyret fokus på brugeranvendelsen er det styrende designparadigme. Dette har medført Apps, som på samme tid er simple men uhyre brugbare (og i øvrigt ikke kræver dyr brugerundervisning).
Firmaer der lægger deres mail og andre basale kontorapplikationer op i “skyen” kender til dogme-design. Som Steve Jobs siger, “Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works.”
Denne næsten naivistiske tilgang til moderne computer programmering, født i Open Source miljøet, er nu ved at gøre sit indtog i næste generation af CIOs og CKOs, som indledningsvist fortalt. Man kan så med en vis ængstelse og ærgrelse måske tænke sig til hvad Microsoft Sharepoint vil forårsage…
Enterprise 2.0 bygger bro mellem smådrift og stordrift
15. marts 2011 af Finn Breddam
Traditionelt har små (nystartede, innovative, kreative) virksomheder haft en stor fordel mht videndeling: ofte sidder alle i det samme rum, alle har en tilknytning til den egentlige produktudvikling, og der er en høj grad af fælles forståelse for virksomheden, produktet, målgruppen etc. Det er nemt at spørge ud i rummet: “Hvordan er det lige man …” Eller “Hvem ved .. ” Eller “Hvor kan jeg finde noget om …”
Uformel, bredspektret videndeling med kort afstand fra problem til løsning: det giver hurtig udvikling med høj kvalitet.
Den slags virksomheder går ofte fallit, eller i stå, efter det første trin på vækststigen mod specialisering og “effektivisering”: når igangsætteren drukner i bogholderi, ansættelsessamtaler, mødereferater og annoncedesign. Og begynder at ansætte specialister til opgaverne – som til gengæld ikke forstår produktet og markedet – uden at opruste mht. systematisk videndeling og koordination.
“Smådriftsfordelene” fortoner sig – men stordriftsfordelene er svære at nå, de kræver tid: specialisering og integration/koordination mellem specialisterne. Et helt andet niveau af både kompetencer og kapital.
I den anden ende af spektret har den store, gamle virksomhed alle stordriftsfordelene. Til gengæld er en hyppig dødsårsag “kompleksitetsdøden”: det er her vi taler om videnssiloer og suboptimering, om de alt for mange adskilte IT-systemer, om den organisatoriske afdeling som en videns- og kommunikationsmæssig opdeling (barriere). I karikaturform: halvdelen af tiden går med at koordinere og planlægge de møder, der tager den anden halvdel af tiden. Og ingen ved, hvad de andre ved.
Her kommer “enterprise 2.0″ ind som en faktor, der potentielt omformer hele billedet: den lille virksomhed får hjælp til at eksplicitere (nedskrive) og organisere sin viden, og dermed gøre den “findable” og åben for fx den nyansatte specialist. Her spares ikke bare tid og undgås forkerte beslutninger – der opnås en række af de fordele mht systematik og konsekvens, som ellers har været forbeholdt de store/gamle virksomheder med indarbejdede rutiner. Fx kvalitetsstyring og dokumentation.
Den store virksomhed får modsat en række af de typiske smådriftsfordele: det bliver fx nemt at “råbe sit spørgsmål ud i lokalet” gennem en mikrobloggingsfacilitet a la Jammer/Twitter til et relevant forum, på tværs af geografi og organisation – det giver en hurtighed og fleksibilitet i problemløsningen, en “agilitet” som ellers har været forbeholdt de små/nye virksomheder hvor alle ved hvem der ved hvad.
Til gengæld får begge typer af virksomheder naturligvis nye problemer: man kan bruge meget tid på at mene noget om mange ting på et diskusionsforum, og den der helt opgiver informationssøgning fordi det er nemmere at stille spørgsmål på nettet og sætte alle kollegaerne i gang med at svare, kan blive en dyr medarbejder. Tilsvarende er brugernes mere eller mindre gennemtænkte “tagging” ikke nogen erstatning for et velstruktureret videnssystem.
Men springet fra “smådrift” til “stordrift”, eller minefeltet mellem dem, får en helt anden karakter i kraft af “enterprise 2.0″ – hvis man kan styre det.
Alt dette, eller kernen af det, hørte jeg pludselig mig selv sige i mandag formiddag ved det første af seks møder i en ny serie om “enterprise 2.0″ i VidenDanmarks erfa-gruppe om SharePoint. Og Bent Schou bad mig viderebringe pointen; det er hermed gjort. Så har jeg da sagt tak for en god dag. SharePoint-gruppen (videngruppe i VidenDanmark) fik en god start på en ny fase med nye spændende deltagere, og med Peter Malling som oplægsholder og leder for en ny form, en struktureret blanding af præsentation, workshop og diskussion i en ramme af 6 arrangementer. Det kan anbefales. Læs mere på videndanmark.dk.
Ny viden – udefra eller indefra?
4. februar 2011 af Bent Schou
Hvor skal vi hente ny viden (som mennesker/medarbejdere)? Hvad er det rigtige? Hvad gør vi?
Lad os starte med afstemningen, som VidenDanmark har foretaget i nyhedsbrev og på hjemmeside i januar 2011. Her spurgte vi netop til, hvor man henter ny viden.
Er resultatet overraskende? Måske?
De to klare topscorere er 1) internettet og 2) kollegaer og netværk.
På den ene side er det interessant, at internettet har overhalet alt – også de gode kollegaer og netværket, som vi jo ellers ved betyder så meget. Dette er i øvrigt helt i overensstemmelse med andre undersøgelser, bl.a. en AIIM undersøgelse i 2009 (primært USA og Canada) : ”71% agree that it’s easier to locate “knowledge” on the Web than it is to find it on internal systems”. Her er det måske mest system-vinklen, der er i fokus, men alligevel!
Resultatet må vel siges at være lidt trist ift. de relativt mange ressourcer, der anvendes på at opretholde de mange videninstitutioner – såvel egentlige forskningsinstitutioner som mere målrettede videninstitutioner (f.eks. GTS). Og for al den gode – og måske virkeligt nye viden – som findes i disse videninstitutioner.
Det er måske det, der er den egentlige konklusion af undersøgelsen: At der er behov for et bedre samarbejde mellem virksomheder (private og offentlige) og videninstitutionerne. Men det er jo sagt før.
Mobile probing: En Guds gave til innovationsprocessen
20. januar 2011 af Camilla Bartholdy
Har du tænkt over, hvor mange gange om dagen, du har din mobiltelefon i hånden? Jo flere muligheder mobiltelefonen giver os for at dække vores behov for at tjekke e-mails, opdatere hvad vi foretager os og mener via sociale medier osv., jo mere oplagt er det at få brugerne til at bruge den fx til at give løbende feedback på dine produkter og services direkte til din virksomhed. Feedbacken giver de vel at mærke mens de enten bruger dit produkt eller eksempelvis er i den situation, hvor de vil kunne få gavn af dit produkt. Dette er i modsætning til traditionelle innovationsmetoder, som ofte er workshops, hvor deltagerne skal tænke sig til brugssituationen, mens de sidder omkring et rundt bord og i fællesskab brainstormer på idéer.
Formålet med mobile probing er at inddrage brugerne tidligt i innovationsprocessen, så du skaber relevante og meningsfulde produkter, serviceydelser og tjenester eller andet. En tidlig involvering af og videndeling fra dine brugere sikrer, at dine nye tiltag skaber langt større værdi for dine brugere og i sidste ende ikke mindst for din virksomhed.
Mobile probing er situationsbestemt dataindsamling. I et produktudviklingsforløb, etablerer du en brugergruppe på 10+ personer og får dem til at rapportere og dokumentere, hvordan de bruger og oplever dit produktet i brugssituation i deres hver dag. Ved hjælp af mobile web-applikationer, beder du din brugergruppe dokumentere via videooptagelser, lydoptagelser, billeder og notater, hvordan de bruger produktet, hvad de mangler og hvilke forventninger de har til produktet. Dernæst skal de rapportere om, hvilke idéer de har til forbedringer af produktet og endelig kan du få dem til at løse allerede definerede opgaver, der er produktrelateret. Den indsamlede data fra mobile probing-metoden indsamles centralt og lægges op i et internt online brugergruppemiljø. Her kan du løbende læse og se brugergruppens samlede erfaringer via resultaterne fra opgaverne, billeddokumentationen og notaterne. Den indsamlede viden kan produktudviklingsafdelingen straks omsætte til konkrete tiltag. Næste fase er at teste de nye tiltag. Igen etablerer den innovationsansvarlige en ny brugergruppe til at gå gennem samme mobile probing metode, så projektteamet under hele forløbet for inddrages og tester om de nye tiltag holder.
Den kontinuerlige indsamling af viden fra brugerne ligger som nævnt før online og kan deles med hele virksomheden på tværs af afdelingerne, så kommunikationsafdelingen, salg- og markedsføringsafdelingen, HR, ja selv ledelsen ved, hvad kunderne mener om virksomhedens produkter samt serviceydelser og tjenester. Det er da Guds gave til innovationsprocessen og moderne videndeling.
Posts
Nye kommentarer