Viden, måling og unødigt bureaukrati
7. oktober 2010 af Bent Schou
Hvis rygterne taler sandt bør vi nok omdøbe vores aktuelle velfærds- eller vidensamfund til et målesamfund. Over alt er der utilfredshed med unødig og omsiggribende registrerings- og målingstyranni. F.eks. er det dokumenteret, at socialrådgiverne i Danmark i snit kun bruger 12 minutter af en time sammen med deres klienter. Og arbejdet flyttes fra varme til kolde hænder.
Også politikerne taler mere og mere om at afskaffe unødige registreringer og målinger. Tillid skal igen i højsædet – og der skal satses mere på ledelse (i den offentlige sektor – men de samme problemer findes i den private sektor).
Der er flere aspekter i denne debat, synes jeg.
Det første aspekt handler om viden, at vi alle steder i samfundet lægger mere og mere vægt på, at der ligger viden bag beslutninger og handlinger. I sundhedsvæsenet hedder det f.eks. evidensbaseret behandling. Men som kært barn har mange navne, hedder det også dokumentation og kvalitet, organizational learning samt Best Practice.
Hvis vidensamfundet er kommet for at blive, hvad jeg tror – vil disse krav ikke blive mindre. Og en måde at skabe viden om sin praktis på er nu engang at dokumentere, registrere eller måle.
Og det bør vi tage i mod med kyshånd. Tænk engang at vi alle kan blive involveret i at udvikle på vores arbejde, bl.a. ved at medvirke til at skabe relevant viden. Og samtidig er det rart, at der er dokumentation for effekten, når vi f.eks. behandles på sygehuset.
Det andet aspekt handler om styring og kontrol, at koncernledelsen – uanset om den er privat eller offentlig – har brug for sort på hvidt at se, hvordan virksomheden udvikler sig. Det er måske her, at man er gået over gevind med mange års tale om KPI’er, Performance Management, Balanced Scorecard mv. Som man sagde til lederne for 10 år siden: Du kan ikke lede det, som du ikke kan måle.
Hermed reduceres lederrollen til pilotens, der ved hjælp af de mange data i cockpittet, sikkert kan styre flyets vej gennem luften mod det planlagte mål.
Men det er jo ikke sådan verden er! Det er banalt at sige det – men verden er foranderlig. Endda mere og mere. Derfor handler ledelse også mere om at sikre sig, at medarbejderne selv kan kontrolle og opbygge viden omkring deres arbejde og opgaver. Som f.eks. også Jacob Bille Krogh skriver i sit blogindlæg “Hvad er målet”.
Derfor skal vi selvfølgelig gøre op med det unødige bureaukrati, som har rod i gammeldags ledelsesfilosofi baset på styring og kontrol. Men – måling, registrering og dokumentation er da godt – når vi husker målet: at opbygge viden – og bruge den!
Hvad er målet?
6. oktober 2010 af Jacob Bille Krogh
Der bliver brugt en hel del energi på at samle data i store organisationer. På landets sygehuse, for eksempel, skal alle specialer indrapportere data til forskellige databaser. Det er tal, der skal give et overblik over hvordan kvaliteten og kvantiteten er. For medarbejderne kan det dog tit få karakter af en sur pligt. Der går ofte meget lang tid før tallene er analyseret og sendes tilbage til de enkelte sygehuse. Nogen gange opleves det som om man hælder alle de mange data ned i et sort hul. Opfølgningen på tal er også meget forskellig. Men det kan faktisk være rigtig sjovt at måle.
I leanprojekter gør man en dyd ud af at måle på processer. Det er der flere gode grunde til. For det første giver det jo ikke mening at arbejde med forbedringer, hvis ikke man ved, hvad man forbedrer i forhold til. For det andet kan det være et eminent værktøj til at skabe enighed mellem forskellige faggrupper om hvordan verden rent faktisk ser ud. For det tredje, kan det give en indsigt, som gør at man rent faktisk kan ændre tingene og for det fjerde kan man få flere gode dage.
Når man laver en sådan kortlægning, gennemgår man minutiøst, hvad der gøres, hvem der gør det, hvor lang tid det tager og hvor ofte det går som det skal. I en sådan situation opstår der ofte diskussioner om hvordan det egentlig er. Ved en kortlægning af journalskrivning sagde sekretærerne at der rigtig ofte manglede informationer som f.eks. diagnosekode. Så de måtte lægge journalen tilbage til lægen, som så skulle bruge tid på at sætte sig ind i patienten igen og vende tilbage med de manglende oplysninger. Lægerne medgav, at der af og til manglede noget, men mente ikke at det et stort problem. Diskussionen gik frem og tilbage, men man kunne ikke rigtig blive enige om hvor stort problemet var. Den efterfølgende uge talte sekretærerne i al hemmelighed, hvor mange journaler, der skulle skrives og hvor mange af dem, der måtte tilbage til lægerne. På den næste workshop præsenterede de resultatet. Omkring halvdelen af diktaterne manglende det ene eller det andet og måtte en tur tilbage til lægen. Lægerne fik røde ører og var helt på det rene med, at der skulle gøres noget ved problemet.
Jo mere man måler på sine processer, des mere lærer man om hvordan tingene hænger sammen, og den viden vil kunne anvendes til at flytte tingene i den retning man ønsker. Problemet er, at personalet mange steder ikke er vant til selv at tage initiativ til målinger. Det opfattes som noget ledelsen gør. Det har et dårligt ry. Det er besværligt. Det tager lang tid og man synes ikke man får noget ud af det. Det opfattes ofte også som ekstern kontrol. ”De vil have vi måler. Så synes de ikke, vi gør det godt nok!” Sagen er at målinger virker bedst, når det ikke er ledelsens redskab til kontrol, men medarbejdernes værktøj til at komme i den retning de ønsker.
De fleste arbejder på sygehusene, fordi de ønsker at gøre en positiv forskel. De har en god dag, når de gør en forskel for patienterne. Derfor er der sammenhæng mellem, hvad der giver medarbejderne en god dag og hvad der gør afdelingen velfungerende. Måler man på, hvorvidt patienterne får en god behandling, måler man således også på om medarbejderne får en god dag. Eksemplet ovenfor beskriver et sygehus, men er relevant alle steder, hvor folk motiveres af ønsket om at gøre en forskel og faglig stolthed, og det er faktisk de fleste steder. De fleste mennesker har en god dag når de har udrettet noget. En måde at komme i gang på kunne være som følger:
- Saml medarbejderne og skriv ned hvad der kendetegner en god dag.
- Find tre ting at måle på som understøtter punkter på listen. Find målepunkter som dækker forskellige aspekter f.eks. humør i afdelingen, hvor meget når man og hvordan er kvaliteten. Overvej, hvad man kan trække ud af systemet. Find måltal som ikke tager for lang tid at samle data til.
- Mål på de tre måltal i en uge, analyser niveau og sammenhængene. F.eks. i dag gik det rigtig dårligt pga. sygdom. I går gik godt fordi en var mødt tidligt og forberedt dit og dat.
- Overvej hvad i kan lave om og hold øje med målingerne, for at se om det bliver bedre eller evt. værre.
Lur mig om ikke, man opdager at det er sjovt at måle på sine egne processer, fordi man bliver klogere på sammenhænge, ser resultaterne af de forandringer, man laver, og i sidste ende får en bedre hverdag af det.
Dette indlæg har i en anden version været bragt i “Hovederne på Bloggen“
The missing link
11. marts 2010 af Jens Brogaard
I de sidste par uger har man kunnet læse diverse executive fredagsartikler i Børsen om effektiv ledelse i krisetider; hvordan man via lean drift koblet med tilpasset salg formår at sikre og udbygge forretningen. Samtidig kan man læse om at virksomheder med en formuleret videnstrategi klarer sig statistisk bedre end andre virksomheder.
Jeg spørger derfor, hvor bliver de udmeldinger af hvor ledelsen klart melder ud, at man vil investere massivt i videnledelse, videnprocesser og videnværktøjer? Alt for tit proklameres, i øvrigt ganske omkostningsfrit, at man er en videnorganisation med videnarbejdere og videnprodukter.
En videnorganisation er ikke noget der kommer af sig selv endsige vedbliver automatisk med at være tilstede uden nogen form for investering, vedligeholdelse eller læring. Dvs. man har en situation hvor alle er enige om at viden er en vigtig, hvis ikke den væsentligste produktionsfaktor, men man lader viden stå til i mange danske virksomheder.
Hvis man er så heldig stillet, at virksomheden tilfældigt er havnet i en gunstig vidensituation – ikke al succes bygger på rationel planlægning – så skal man forestille sig det potentiale der ville være hvis man bevidst arbejdede videre med en strategi, der sætter viden i værk.
Med et efterhånden stort personligt netværk af forandringsvillige mennesker har jeg bemærket, at årsagen aldrig skyldes ond vilje, højst vanetænkning blandet med lidt uvidenhed. Vanetænkning og uvidenhed er en farlig cocktail, især hvis modet til at sprænge de vante rammer ikke udfordres. Indrømmet, disse organisatoriske rigide rammer har lette vilkår når diskussionen falder på abstrakt viden. Viden og dens organisatoriske forankring er nemlig kendegnet ved to ting: usynlighed og asynkronitet.
Usynligheden går ikke så meget på, at viden i sig selv kan være svær at identificere og sprede, men mest på at gevinsterne ikke er målbare. Viden kan være værdiløs mens samme viden et andet sted på et andet tidspunkt kan være formuer værd. At værdisætte viden ift. konteksten er umulig. Man kan/skal ikke andet end blot tro på at det har en værdi.
Asynkroniteten går på, at man ikke alene først skal så for at kunne høste, og derefter at man skal vente på at kunne høste frugterne til efter en given periode. Faktisk ved man nogen gange heller ikke engang, hvornår man kan høste og hvad man har plantet.
Med de kendetegn er det naturligvis svært at sætte en videndagsorden, men det undskylder ikke for at man giver viden bedre organisatoriske vilkår. Viden jo heldigvis er den eneste produktionsfaktor der bliver mere værd desto mere den bliver delt og brugt, med andre ord en uudtømmelig kilde til inspiration, idéer og innovation.
Posts
Nye kommentarer