Kom ud af busken
26. marts 2010 af Bent Schou
I kender sikkert historien om strudsen, der stikker hovedet i busken, når det bliver farligt. Man kunne formulere pointen således: Strudsen tror, at når den ikke kan se verden – er den der heller ikke!
Jeg kom til at tænke på strudsehistorien, da jeg læste om de indadvente og effektive danskere. Kort fortalt viser en række undersøgelser, at danske virksomheders reaktion på en krise er at effektivisere – det er vi faktisk bedre til end virksomheder i de andre nordiske lande. Undersøgelserne peger på, at den måde vi i Danmark håndterer kriser er, at vi kigger indad og optimerer. Læs mere i Computerworld.dk.
Det lyder jo meget godt: Når krisen kradser, vender vi ryggen til og sørger for at holde orden i eget hus. Det gælder tilsyneladende for vores virksomheder. Det ser ud til, at det også gælder for vores regering og folketing, som ikke tør diskutere de helt afgørende problemer det danske velfærdssamfund står over for i disse år. Og det gælder sikkert også os selv, hver i sær. Arbejdt lidt hårdere – så går det nok. Så forsvinder krisen og problemerne af sig selv.
Hvem sagde, at det kun er strudsen, der stikker hovedet i busken.Det ser ud til, at vi danskere er i familie med strudsene?
For realiteten er jo – og jeg ved mange vil være enige med mig, bl.a. alle de der konstant råber på innovation - at det er helt utilstrækkeligt at se indad og effektivisere, når der er krise. Selvfølgelig skal vi altid optimere og effektivisere, og sørge for at anvende vores ressourcer bedst muligt. Men netop i en krise er der et stort behov for at se udad og fremad.
På det personlige niveau skal vi ikke være bange for at prøve nye veje, f.eks. når vores fag eller arbejdsplads er truet.
I vores virksomheder skal vi turde se ud i verden, se, hvad de bedste gør, se hvor markedet og teknologien er på vej hen.
Også for samfundet som helhed skal vi turde tænke nyt, f.eks. på velfærdsområdet, der er under voldsomt pres i disse år.
For selv om vi kigger indad og lukker øjnene, så forsvinder verden jo ikke. Tværtimod. Jo længere der går før vi finder de nye og holdbare løsninger, jo større er chancen for at vi slet ikke kommer igennem krisen. Eller i hvert fald, at vi mister de fordele vi hidtil har haft – at vi rykker et niveau ned.
Som strudsen, der bliver jaget af et stort rovdyr, også hurtigt må erkende. Det nytter ikke at stikke hovedet i busken. Det kan faktisk vise sig at blive fatalt.
The missing link
11. marts 2010 af Jens Brogaard
I de sidste par uger har man kunnet læse diverse executive fredagsartikler i Børsen om effektiv ledelse i krisetider; hvordan man via lean drift koblet med tilpasset salg formår at sikre og udbygge forretningen. Samtidig kan man læse om at virksomheder med en formuleret videnstrategi klarer sig statistisk bedre end andre virksomheder.
Jeg spørger derfor, hvor bliver de udmeldinger af hvor ledelsen klart melder ud, at man vil investere massivt i videnledelse, videnprocesser og videnværktøjer? Alt for tit proklameres, i øvrigt ganske omkostningsfrit, at man er en videnorganisation med videnarbejdere og videnprodukter.
En videnorganisation er ikke noget der kommer af sig selv endsige vedbliver automatisk med at være tilstede uden nogen form for investering, vedligeholdelse eller læring. Dvs. man har en situation hvor alle er enige om at viden er en vigtig, hvis ikke den væsentligste produktionsfaktor, men man lader viden stå til i mange danske virksomheder.
Hvis man er så heldig stillet, at virksomheden tilfældigt er havnet i en gunstig vidensituation – ikke al succes bygger på rationel planlægning – så skal man forestille sig det potentiale der ville være hvis man bevidst arbejdede videre med en strategi, der sætter viden i værk.
Med et efterhånden stort personligt netværk af forandringsvillige mennesker har jeg bemærket, at årsagen aldrig skyldes ond vilje, højst vanetænkning blandet med lidt uvidenhed. Vanetænkning og uvidenhed er en farlig cocktail, især hvis modet til at sprænge de vante rammer ikke udfordres. Indrømmet, disse organisatoriske rigide rammer har lette vilkår når diskussionen falder på abstrakt viden. Viden og dens organisatoriske forankring er nemlig kendegnet ved to ting: usynlighed og asynkronitet.
Usynligheden går ikke så meget på, at viden i sig selv kan være svær at identificere og sprede, men mest på at gevinsterne ikke er målbare. Viden kan være værdiløs mens samme viden et andet sted på et andet tidspunkt kan være formuer værd. At værdisætte viden ift. konteksten er umulig. Man kan/skal ikke andet end blot tro på at det har en værdi.
Asynkroniteten går på, at man ikke alene først skal så for at kunne høste, og derefter at man skal vente på at kunne høste frugterne til efter en given periode. Faktisk ved man nogen gange heller ikke engang, hvornår man kan høste og hvad man har plantet.
Med de kendetegn er det naturligvis svært at sætte en videndagsorden, men det undskylder ikke for at man giver viden bedre organisatoriske vilkår. Viden jo heldigvis er den eneste produktionsfaktor der bliver mere værd desto mere den bliver delt og brugt, med andre ord en uudtømmelig kilde til inspiration, idéer og innovation.
Den enes død…
19. marts 2009 af Karsten Stryger
Når forandringens vinde blæser…, dog eats dog osv. Det er ikke svært at finde ordsprog, der passer til den nuværende situation, men hvad skal man dog gøre, hvis man ikke har lyst til at være den andens brød, ikke er i vindmølleindustrien, og ikke har lyst til at der står hund på menuen.
Forleden viste DR2 dokumentarfilmen Stranded, om flyulykken i Andesbjergene, hvor de overlevende var nødt til at spise deres døde kammerater for at overleve. Historien blev fortalt af de overlevende selv, og var en sober beskrivelse om de lidelser og valg de 16 overlevende af de 49 måtte gennemgå før de blev reddet.
Med blik på den nuværende krise, var der flere interessante paralleller. Størstedelen overlevede det oprindelige flystyrt, men 16 døde mens de ventede på at blive reddet. Som med andre overlevelsesberetninger døde folk når de gav op. Roberto Canessa fortalte om sin egen kamp mod modløsheden og panikken. Citeret fra hukommelsen: ”Når det ser allermest sort ud, man er i panik og ikke aner sine levende råd, skal man bare lige vente lidt, så kommer der en løsning”.
Tænk på det, hvis jobbet ryger, friværdien forsvinder, bilen bliver usælgelig – eller hvad der end kan tilstøde i den næste tid. Det er kun en fase, og andre har overlevet langt værre ting end den smule modgang den nuværende krise kan byde på. Det kræver at man finder styrken til at stå imod, og ikke lader sig rive med af den kollektive depression, der fejer henover medierne hver dag.
At skrue ned for nyhedsstrømmen er ikke det samme som at nægte at se tingene i rette perspektiv, men man skal være en stor optimist for ikke at blive revet med ned af eksperternes dommedagsprofetier. De samme ”profeter” var dem der for to år siden, gav indtryk af at opturen ingen ende havde, og at samfundet lagde an til en blød landing. Folkestemningens sirener gør dig ikke i bedre stand til at klare udfordringerne.
De fleste virksomheder vil komme igennem krisen uden for alvor at blive truet på eksistensen. Der er nogen virksomheder, der har mistet 90% af omsætningen og ikke kan se nogen som helst vej ud af moradset. Men de er her stadig.
Hver krise har sine vindere, og det er ikke nødvendigvis dem der er stærkest på vej ind, der kommer stærkest ud – Det drejer sig om tilpasningsevne, og det kan være svært for store virksomheder. Små og mellemstore virksomheder kan sagtens klare den, hvis de er villige til at gøre det der skal til.
Hvad er din plan for at overleve finanskrisen? Vente på at nogen redder dig, og hvor længe? Spise dig mæt i dine nærmeste? Eller tager du kampen op? Enhver virksomhed har muligheden for at genopfinde sig selv – det kræver kreativitet og is i maven. Nokia begyndte at producere elektronik, da de ikke længere kunne se forretning i gummistøvler og tømmer – hvad gør du?
Et salatblad til en million kroner, eller noget virkelig værdifuldt?
4. december 2008 af Karsten Stryger
Når krisen kradser er det naturligt at se på virksomhedens omkostninger. Desværre er det normalt økonomifolk, LEAN-konsulenter, revisorer og medarbejdere med lignende disciplin, der beskæftiger sig med at lede efter virksomhedens overflødige fedt. De skærer fra, retter til og forbedrer processer – men der mangler noget. Der mangler alt det skæve og radikalt forandrende, alt det som kun innovative og kreative personer falder over.
SAS havde for nogle år siden – sikkert da krisen også kradsede i luftfartsbranchen en effektiviseringskonkurrence, hvor man som medarbejder fik halvdelen af første års besparelse som bonus for en god idé. En kvik stewardesse havde bemærket at hver gang hun ryddede af efter måltiderne lå der et enkelt salatblad på hver tallerken. Stewardessen foreslog at fjerne salatbladet, da ingen ville savne det. Besparelsen var en million kroner om året, og hun fik en bonus på en halv million.
Det er jo meget godt, hvis ens virksomhed køber for mere end en million kroner salat om året, men hvad med alle andre? De fleste virksomheder kan måske strammes op, men med mindre man i årene før har været virkelig sløset, er det begrænset hvor meget der kan hentes. Det der virkelig batter er når man vender virksomhedens processer på hovedet, og lader innovative medarbejdere finde på noget nyt.
Nokia har vendt sig fra at være gummistøvlefabrikant, til at være mobilproducent. Hvis Danish Crown havde forsøgt at genopfinde sig selv, i stedet for at fokusere på konstante produktivitetsforbedringer, kunne de have brugt deres ledige slagterier til noget andet end at lukke dem. Medarbejdere og bygninger er til stede, hvorfor ikke bruge dem til noget andet? I stedet for at bekymre sig over verdensmarkedspriserne på kød falder, kunne de glæde sig over et nyt forretningsområde hvor priserne stiger.
Hvis man ensidigt lader medarbejdere lede efter inkrementelle forbedringer, kan det godt være man finder det gyldne salatblad, men de finder aldrig det virkeligt værdifulde, for de kigger ikke efter det.
Posts
Nye kommentarer