På forskningsrejse – at handle er at lære
9. juni 2011 af Ulla Konnerup
Lange præsentationer med uendelig mange slides blev byttet ud med rapid prototyping-sessioner i en netop afholdt workshop på Stanford med deltagere fra Aalborg Universitet, e-Learning Lab – Center for User Driven Innovation, Learning and Design og Renate Fruchter fra Stanford, P5BL-Lab. Et af hovedbudskaberne var, at læring skal være SJOVT!
“Teaching problem based learning to the social media generation” er støttet af Videnskabsministeriets International Network Programme og har til formål at nytænke Problembaseret Læring (PBL) til det 21. århundrede. Projektaktiviteterne skal gerne danne grobund for fremtidige bilaterale forskningssamarbejder mellem AAU og Stanford. Fra Aalborg universitet deltager Ellen Christiansen, Lise Busk Kofoed, Thomas Ryberg, Ulla Konnerup og Jacob Davidsen.
De 4 dage var planlagt til at være en working workshop, forstået således at vi ikke skulle overføre viden og erfaringer til hinanden via lange præsentationer, men gennem `rapid-prototyping-sessioner` arbejde os tættere på en fælles forståelse af PBL og og web 2.0 generationen. Vi diskuterede spørgsmål som; ´hvad er et læringsrum?`, `hvilke roller tager/får deltagerne i et PBL-miljø?` og `hvordan kan vi give de studerende flere rettigheder og muligheder for at være meddesignere af egne læringsrum?` Diskussionerne blev ekstra interessante på grund af gruppens sammensætning af humanister og ingeniører.
I stedet for kun at tale om PBL og web 2.0 generationen udviklede gruppen forskellige spil, hvor både krop, sanser, formgivning af materialer og det at gøre tingene sammen var vigtige komponenter, både som inspiration, refleksion og præcisering af undersøgelsesobjekterne. Udviklingen og udførelsen af disse spil gav gruppen en bedre fælles forståelse af problemstillingerne vi alle står overfor i vores daglige arbejde. Så selv om det på papiret kan virke langtrukkent at skulle diskutere de samme ting 3 gange, så fik vi derigennem tunet in, zoomet ud og stillet skarpt.
Nytænke PBL til det 21. århundrede
For at kultivere samarbejdet mellem universiteter, virksomheder og det offentlige er det vigtig at nytænke PBL til vilkårene og mulighederne i det 21. århundrede. Af særlig vigtighed er det udforske PBL og web 2.0 generationen. Med web 2.0 generation mener vi ikke en bestemt aldersgruppe, men de kommunikations- og læringspotentialer, sociale medier tilbyder studerende. Renate Fruchters erfaringer fra tværfaglige og internationale teams inden for arkitektur og design viser, at PBL kan bidrage til løsninger af komplekse problemstillinger ved at bringe forskellige fagligheder i samspil med hinanden. AAU har også mange års erfaringer i at anvende PBL i samarbejde med erhvervslivet, hvor studerende gennem deres projekter arbejder med virkelige problemstillinger og gennem deres studie bidrager til mulige svar. Spørgsmålet er nu, hvordan vi kan blive endnu bedre til at arbejde i teams på tværs af forskning, erhvervsliv og det offentlige og med brug af sociale medier udvikle bæredygtige løsninger til samfundet nationalt og globalt. I denne sammenhæng skal PBL ses som kreativitets- og innovations-fremmer, fordi nye problemer opstår pga. arbejdet med eksisterende problemstilling.
Projektet har allerede nu givet os input til vores daglige arbejde, og vi har forsat store forventninger til de næste 1 ½ år med fælles aktiviteter, med diskussioner om vores forskellige tilgange og videreudviklinger af PBL.
Artiklen er skrevet i samarbejde med Jacob Davidsen.
Forøg effektiviteten og styrk udbyttet af innovationsarbejdet
10. maj 2011 af Morten Hejlesen
Lean har skabt store resultater i organisationer verden over. Men hvad sker der, når lean møder innovation? Ødelægges den kreativitet, der er nødvendig for at udvikle nytænkende produkter og forretningsmodeller? Eller kan lean gøre innovationsresultaterne i en virksomhed endnu bedre?
Mange snakker om innovation og bliver let grebet af nye spændende tendenser. Vi skal bruge nye virtuelle samarbejdsteknologier, vi skal åbne innovationsprocessen op, og vi skal skabe blå oceaner helt uden konkurrence. Alt sammen er meget godt. Når man arbejder med innovation er det dog klart, at de nye tiltag har begrænset værdi, hvis ikke fundamentet er i orden. Lean i innovationsarbejdet handler om at eliminere tomgang, maksimere udbytte af innovationsprojekter og indføre et fælles fundament, der styrker samarbejdet i organisationen. I bogen Lean Innovation har mine kollegaer Claus Sehested og Henrik Sonnenberg udfoldet hele tankesættet. Men nogle enkle tommelfingerregler kan hjælpe innovationsprojekter med bedre præstationer og at reducere udviklingstiden.
Vær minimalistisk men militaristisk: Innovation handler om kreativitet – men ikke uhæmmet. Alt for meget tid bruges på at genopfinde den dybe tallerken. I organisationer med mange projekter bør der indføres et begrænset arsenal af simple værktøjer og fælles standarder. Ikke for at hæmme kreativitet men for at skabe frirum og at gøre det let at ”tale sammen” inden for og på tværs af projekter.
Mød de rigtige eksperter hurtigt: Den indledende afgrænsning og beslutninger taget tidligt i innovationsprojektet er vitale for succespotentiale. Vi skal træffe bedre beslutninger, og derfor handler det om at blive ”klog hurtigt” i de tidlige faser af innovationsarbejdet. Jo tidligere vi kan udfordre vores antagelser om brugernes behov desto bedre. Udvikling sker bedst, når de rigtige eksperter – kunder, brugere og interessenter – inddrages så tidligt som muligt for at styrke det fælles videnfundament.
Drop detaljerne og få tidlig feedback: Lean lægger vægt på at eliminere spild. Derfor ses der kritisk på ikke-værdiskabende aktiviteter som eksempelvis mange, lange og overgjorte powerpoint-præsentationer. I stedet handler det om at dele ”ufærdigt arbejde” og få tidlig feedback. Derfor bruges der i udstrakt grad prototyper i Lean Innovation, der styrker muligheden for at få feedback fra alle vinkler og lave mange iterationer inden det færdige produkt udvikles.
Gør det visuelt sammen: Vi hylder tværfagligt samarbejde, men ofte får glæden en ende, når vi ganske enkelt taler forbi hinanden. Det tager tid at udvikle en tværfaglig samarbejdskultur. Et centralt leanprincip til at løse dette problem er visuel ledelse i og på tværs af projekter. Viden deles og visualiseres, så alle i teamet kan skabe overblik og en fælles forståelse for betydningen. Projekter ledes med visuel projektplanlægning for at skabe engagement, motivation og overblik. Med en let omskrivning kan man sige, at ”en god visualisering siger mere end tusind ord”.
Indfør en forbedringskultur: Innovationsarbejdet lider ofte under tunge og faseopdelte udviklingsprocesser, der sænker tempo og indfører for meget bureaukrati. Slanke styringsmekanismer er første trin på vejen. Andet trin er at arbejde i korte læringsloops, hvor hyppig feedback og stramme deadlines er et omdrejningspunkt. Feedback styrker kvalitet, og deadlines skaber klare delmål og progression. Feedback gælder også på teamniveau, hvor der skal arbejdes med løbende forbedringer af måden, vi arbejder sammen på.
Principperne er grundlæggende forudsætninger for effektive og udbytterige innovationsprojekter. Naturligvis lidt fyndigt og kortfattet i dette indlæg. Men spørgsmålet er, hvordan jeres innovationsprojekter kører? Når I deadlines? Er samarbejdet velfungerende? Opnår I forventet udbytte? Er porteføljen trimmet? Er innovationshøjden passende? Hvis svaret ikke er lutter begejstring, så skal svaret næppe findes i farverige nye tendenser men ved at få arbejdet systematisk med kernen i innovationsarbejdet.
Innovationsbølgen er blevet moden
26. november 2010 af Bent Schou
I november måned har VidenDanmark spurgt læsere af nyhedsbrev og hjemmesidebesøgende, hvad de især mener innovation handler om. Er det primært ideer og kreativitet? – eller er det især udvikling/implementering af ny viden, også hvis den kommer andre steder fra. Det har selvfølgelig også været muligt at svare både/og.
34 har svaret på spørgsmålet.
Jeg kan ikke sige andet, end at svarfordelingen (se til højre) overrasker mig. Måske har det været mit eget ureflekterede syn på innovation, der i flere år har (næsten) set innovation som et synonym for ideer og kreativitet.
Men bemærkelsesværdigt synes jeg det er. Kun 12 pct. mener, at innovation primært handler om kreativitet og idéer. Og 41 pct. holder på, at det især handler om implementering af ny viden.
Kan man konkludere, at innovationsbølgen er blevet moden?
Spørgsmålet var inspireret af en innovation hos PostDanmark. De fleste har nok lagt mærke til de nye røde “boxhuse” – også kaldet “Døgnposten”, der står ved de fleste posthuse, hvor folk selv kan hente deres post og pakker. Det ligner da en nyskabelse, og vi troede, at det var et resultat af en selvstændig idéudvikling hos PostDanmark. Men nej. Ideen er kopieret fra Sydtyskland. Og det er der jo ikke noget galt i. Men er det så en innovation? Ja, det mener PostDanmark.
Og det forekommer yderst fornuftigt. Dels fordi nye ideer først bliver interessante, når de er implementeret. Dels fordi man ofte kommer hurtigere til nye idéer og ny viden, ved at have øjnene åbne for, hvad andre gør. Det svære er jo (som bekendt), at tage det nye til sig, og omsætte det til god praktis.
Den enes død…
19. marts 2009 af Karsten Stryger
Når forandringens vinde blæser…, dog eats dog osv. Det er ikke svært at finde ordsprog, der passer til den nuværende situation, men hvad skal man dog gøre, hvis man ikke har lyst til at være den andens brød, ikke er i vindmølleindustrien, og ikke har lyst til at der står hund på menuen.
Forleden viste DR2 dokumentarfilmen Stranded, om flyulykken i Andesbjergene, hvor de overlevende var nødt til at spise deres døde kammerater for at overleve. Historien blev fortalt af de overlevende selv, og var en sober beskrivelse om de lidelser og valg de 16 overlevende af de 49 måtte gennemgå før de blev reddet.
Med blik på den nuværende krise, var der flere interessante paralleller. Størstedelen overlevede det oprindelige flystyrt, men 16 døde mens de ventede på at blive reddet. Som med andre overlevelsesberetninger døde folk når de gav op. Roberto Canessa fortalte om sin egen kamp mod modløsheden og panikken. Citeret fra hukommelsen: ”Når det ser allermest sort ud, man er i panik og ikke aner sine levende råd, skal man bare lige vente lidt, så kommer der en løsning”.
Tænk på det, hvis jobbet ryger, friværdien forsvinder, bilen bliver usælgelig – eller hvad der end kan tilstøde i den næste tid. Det er kun en fase, og andre har overlevet langt værre ting end den smule modgang den nuværende krise kan byde på. Det kræver at man finder styrken til at stå imod, og ikke lader sig rive med af den kollektive depression, der fejer henover medierne hver dag.
At skrue ned for nyhedsstrømmen er ikke det samme som at nægte at se tingene i rette perspektiv, men man skal være en stor optimist for ikke at blive revet med ned af eksperternes dommedagsprofetier. De samme ”profeter” var dem der for to år siden, gav indtryk af at opturen ingen ende havde, og at samfundet lagde an til en blød landing. Folkestemningens sirener gør dig ikke i bedre stand til at klare udfordringerne.
De fleste virksomheder vil komme igennem krisen uden for alvor at blive truet på eksistensen. Der er nogen virksomheder, der har mistet 90% af omsætningen og ikke kan se nogen som helst vej ud af moradset. Men de er her stadig.
Hver krise har sine vindere, og det er ikke nødvendigvis dem der er stærkest på vej ind, der kommer stærkest ud – Det drejer sig om tilpasningsevne, og det kan være svært for store virksomheder. Små og mellemstore virksomheder kan sagtens klare den, hvis de er villige til at gøre det der skal til.
Hvad er din plan for at overleve finanskrisen? Vente på at nogen redder dig, og hvor længe? Spise dig mæt i dine nærmeste? Eller tager du kampen op? Enhver virksomhed har muligheden for at genopfinde sig selv – det kræver kreativitet og is i maven. Nokia begyndte at producere elektronik, da de ikke længere kunne se forretning i gummistøvler og tømmer – hvad gør du?
Bekæmp industrisamfundets dinosaurer
9. januar 2009 af Karsten Stryger
For ti år siden skrev Daryl R. Conner ”Leading at the edge of chaos – how to create the nimble organizations”, om hvordan man skaber en organisation, der bedre kan tackle forandringer. Forskere og de store konsulentfirmaer er enige, virksomheder er nød til at ruste sig til forandringer, derfor kan det undre at virksomhederne har gjort så lidt for at forberede sig til krisen, der er over os.
Med Krønikebriller på ser det ud til, at der er for mange Kaj Holger’e og for få Erik’ere. Store dele af bilindustrien har brugt de gode tider på at udvikle større og større biler med dårligere og dårligere brændstoføkonomi. Valget af produktudviklings- og forretningsstrategi er formentlig baseret på fornuftige business cases og gennemarbejdede oplæg, men alligevel har de fejlet.
Hvis industrisamfundets dinosaurere er ved at lægge sig selv i graven, er det enkleste vel at vende ryggen til og lade som ingenting. Der er dog et par vigtige pointer, at lære af de fejl industrien har gjort. Når organisationer skal være forandringsklare, skal der skæres ned på bureaukrater og op for entraprenører. Det kan ikke gøres ved at isolere ansvaret for fremtiden til en udviklingsafdeling. Kreativitet og krøllede hjerner skal have en dominerende plads i hele organisationen. Problemet er blot, at de gamle organisationer værdsætter kreative og sprælske mennesker meget lidt, og at kreative selvstartende medarbejdere ikke har lyst til at arbejde dér. Forandringerne vil ikke brede sig af sig selv, og det er kun topledelsen, der kan gøre noget ved det.
Ligesom Kaj Holger brød sig meget lidt om Eriks idéer, bryder bureaukrater sig meget lidt om entreprenante medarbejdere, derfor er der stor risiko for at der bliver luget ekstra grundigt ud blandt dem i forbindelse med fyringsrunder, og det gør jo blot det hele værre.
Krisen er over os, og fortidens dinosaurer bestemmer selv, om de er på vej mod udryddelse eller fornyelse – men først skal kampen tages op.
Virtuel kreativitet
2. oktober 2008 af Calle Gade Lauritzen
Det er min konstatering, at vi er milevidt fra at have udviklet værktøjer, som kan overføre levende og værdiskabende kreativitet fra den fysiske verden til den virtuelle verden på internettet. Værktøjer som på nettet gør det muligt at gennemføre de kreative gruppedynamiske processer på baggrund af Tuckmans model forming (dannes), storming (kamp), norming (fælles) og performing (vi kan). Det kræver selvfølgelig også kommunikative værktøjer på nettet, som gør det muligt at arbejde på afstand af hinanden. I praksis skal det være muligt, at gennemføre mange projektdiscipliner på tværs af kontinenter, og dermed opfatte verden som én tidszone.
Mit budskab er, at gøre læserne opmærksomme på, at først når vi har udviklet disse værktøjer, bevæger vi os for alvor væk fra industrisamfundet. Så længe vi er afhængige af, at samle en række kreative mennesker i samme rum, eller i bedste fald i samme organisation, så er der langt vej til, at vidensamfundet har overført industrisamfundets innovationsproces til en virtuel verden uafhængig af tid, sted og standard. Det sidste ord bedes i bemærke, for uafhængighed på flere dimensioner er nok nødvendigt. Standarder kan være et gode for global udbredelse, men det kan også være ødelæggende for fleksibilitet og sund skepsis mod monopolistiske autoriteter.
Når vi har opnået ægte skabelse af kreativitet på nettet, vil danske virksomheder såvel som verdens øvrige globalt orienterede virksomheder for alvor få speedet innovationsprocesserne op i et helt andet gear. Det vil gøre det muligt, i interaktive iterationer, at koble de bedste talenter, uden hensyn til hvor de findes i verden, på konkrete delprocesser i udviklingen af nye produkter, og når vi skaber ny viden eller i projektforløbet, når vi går fra kravspecificering til udvikling. Store danske virksomheder som Grundfos vil reelt herefter, kunne overføre deres værdigrundlag ”BE>THINK>INNOVATE” til det virtuelle rum på nettet.
Jeg opfordrer til, at samtlige læsere af VidenDanmarks nyhedsbrev sender forslag til VidenDanmark om, hvordan vi løser udfordringen med virtuel kreativitet. Jeg håber, at vi får en levende debat, som kan bidrage til en større fokus på dette vigtige område om innovation og videndeling.
Ideer skal skabes
11. juni 2008 af Anne Skare Nielsen
Hvis nytæning var en t-shirt, kunne jeg sælge millioner. Og på den skulle der stå: Jeg er også blevet innovativ!, og så kunne man ude på arbejdspladsen tage den af og på som det nu passede.
Jeg bliver efterhånden så træt når jeg igen – bliver inviteret ind i arbejdspladsens helt unikke svar på børnehavens radisestue. Der hvor man går hen, når man skal i gang med noget kreativitet: Innovationsrummet (hvor der sjovt nok aldrig er nogen mennesker). Jeg vil have nogle ideer!, siger chefen. Og ind drøner medarbejderne i innovationsrummet, hvor de kan tage skoene af, sidde i rundkreds, spise kage, lege associationslege og klæde sig ud, eller lægge sig ned på gulvet og kigge på delfinerne, der er malet i loftet, mens ideerne bare ligesom kommer til dem.
Bliver man specielt motiveret for ideer, så snart man sætter sig i en sækkestol? Og hjælper det på medarbejdernes skabertrang, hvis man får en farvekonsulent til at male kantinens vægge i alle lakridskonfektposens kulører? Og kan man kommandere ideerne frem?
En kær veninde som arbejder i et kreativt centrum, fik nok og malede den ene væg i sit eget lille kontor hvid, så der i det mindste var én rolig flade at kigge på. Og så fik hun at vide, at det måtte hun sandelig ikke, for det passede jo ikke ind. Nej, skal man være skævt ud-af-boksen-kreativ og nytænkende, skal det helst være på samme måde som alle os andre.
Ideer er ikke noget man får. Ideer er noget man skaber. Og at få en idé er faktisk meget lig at lave en baby. Den første fase kan være meget sjov, men det hårde arbejde starter ved fødslen. Idé-skabelsesprocessen har vi kategoriseret som skæv, grænsebrydende og anderledes, og adskilt i tid og rum fra resten af huset. Ideer er noget vi får på torsdag mellem 15 og 19, hvor der kommer en ekstern konsulent, og så leger vi lidt. Men når klokken er 18.30 vender stemningen, for så sidder alle og tænker, at det bliver jo alligevel ikke til noget. Tilbage til galejerne.
Og måske fordi de ikke har lyst til at tale om dette, bruger rigtig mange virksomheder ekstra meget krudt på at designe omstændighederne. Det unge par som skal lave babyen, bliver placeret i et rum, hvor der er velour på væggene, silkelagner på sengen, spejle i loftet og frække film på DVDen, men hvad nu hvis de slet ikke har lyst? Hvis de ikke kan lide hinanden, eller kemien og energien ikke er tilstede? Så nytter det jo ikke, at tage stimulerende røgelsespinde eller sætte Barry White på stereoen.
Lad det være sagt, at der absolut ikke er noget galt i at benytte sig af kreative teknikker, legoklodser og tænkehatte. Men ideer er ikke bare sjov og ballade. Ideer er hårdt arbejde. Og måske er det derfor, at idé-arbejdet i mange virksomheder mest af alt minder om pandaernes parringsleg, det sker ikke særlig tit, det er ret kluntet, når det foregår, og der kommer sjældent noget ud af det.
Der er to ting, der grundlæggende skal være på plads for at ideer trives: energi og mening. Hvis ikke man gider, hvis ikke man har mentalt overskud, så bliver det ikke til noget. Mange mennesker har behov for et pressionsmoment eller en deadline. Tvang og kriser skaber f.eks. rigtig meget energi og rigtig mange ideer. Mening giver form og retning til ideerne. Mening tænder et lys, fordi vi alle sammen gerne vil være en del af noget større, og føle at vores arbejde nytter noget. Hvad er meningen med dit arbejde? Vil nogen savne dig, hvis ikke I var der? Hvilken forskel gør I for andre mennesker? Og hvilken værdi skal I skabe, for at blive eller blive ved med at være noget ganske særligt?
Og innovationsrummet findes allerede, det hedder virkeligheden.
Vejen til vedvarende innovation
28. november 2007 af Nikolaj Brandt
Af Nikolaj Ringberg Brandt
Partner, INNOVISOR
I mange virksomheder anser ledelsen i stigende grad innovation for at være af de vigtigste parametre for fremtidig indtjening og vækst. For mange er innovation dog fort-sat et uhåndgribeligt og diffust begreb, der ofte forbindes med kreativitet og nytænkning, ord der i sig selv er svære at konkretisere. Og så længe denne kategori af ord, er de eneste, der sættes på, vil det forsat være svært at få hånden omkring begrebet innovation.
Men sådan behøves det ikke at være. Ved at gøre innovation til en struktureret proces kan innovation blive en integreret, vedvarende del af virksomheden, og dermed det naturlige udgangspunkt for udvikling.
En struktureret proces for innovation er på ingen måde en dræber for kreativitet og nytænkning. Tværtimod giver en struktureret innovationsproces rum til skabelse, opsamling og evaluering af idéer. Ved at arbejde med følgende tre aspekter både dannes og igangsættes processen for vedvarende innovation. De tre aspekter er vision og mål, idea management samt forandring og forankring.
Før det giver mening at arbejde med de andre aspekter, skal der først etableres en retning for innovation. Det er ikke altid nødvendig at udarbejde en større innovationsstrategi, men vigtigt er det, at der udarbejdes en vision og sættes nogle konkrete mål for arbejdet med innovation. På denne måde kan det måles, om de ønskede effekter opnås.
Idea management er håndteringen af idéer; fra opstilling af evalueringskriterier til egentlig konceptualisering og realisering af idéerne. Idea management kan opfattes som den tragt hvor et stort antal idéer hældes ind i den brede ende, og hvor kun de rigtige idéer kommer ud i den tynde ende.
Med stor fordel kan idea management processen understøttes af værktøjer, der gør processen lettere at administrere. Den bedste eksisterende mulighed er en innovations portal, der gør det muligt let at dele idéer og samtidig hjælper portalen ved konceptualisering af idéerne. I princippet er en innovations portal en elektronisk idépostkasse med udvidet funktionalitet.
Mange initiativer har det med at fungere i 3-4 måneder, hvorefter de ebber ud. For at undgå denne skæbne for innovationsinitiativet skal processen forankres i organisationen, hvilket bl.a. sker gennem rolle- og procesbeskrivelser, træning og tilbagevendende events med fokus på generering af idéer, kreativitet og nytænkning.
Det er altså muligt at gøre innovation håndgribeligt og realiserbart gennem en struktureret proces. En struktureret proces for innovation opnås ved arbejde med de tre aspekter vision og mål, idea management, samt forandring og forankring. På denne måde bliver innovation konkretiseret og gjort virkelig.
Klods-Hans er innovationens idol
4. oktober 2007 af Kenny Munck
Indrømmet! – jeg har et idol. Han er nok ikke lige det, de fleste forbinder med et idol, men stod det til mig, burde alle, der arbejder med innovation, ære og respektere denne mand.
Lad mig fortælle en historie: “Ude på landet var der en gammel gård, og i den var der en gammel herremand, som havde to sønner, der var så vittige, at det halve var nok …”
Sådan indledes eventyret om Klods-Hans og hans færd mod prinsessen og det halve kongerige. Og jeg vil påstå, at historien på mange måder fortæller om det at være innovativ og ikke mindst om, hvordan det er at være innovativ i en traditionel organisation. Dermed kandiderer H.C. Andersen også til at være en af Danmarks tidligste innovationsforskere.
Klods-Hans var jo lidt af en særling og blev ikke rigtigt regnet for noget af nogen. Ikke engang hans egen far troede på den arme knægt. Og mens de andre brødre fik fine heste og klæder, måtte Klods-Hans tage til takke med en ged og sine træsko. Men Klods-Hans trodser som bekendt det hele og bliver til sidst den, der faktisk får prinsessen for næsen af alle de andre fine bejlere.
Du bliver som innovationsansvarlig netop ofte betragtet som lidt af en Klods-Hans, altså som en særling blandt kolleger, og derfor det kan være svært at finde sin rolle i de traditionelle organisationer. Det er både hårdt arbejde og til tider svære kår at være innovationsansvarlig – sådan er Klods-Hans’ lod nu en gang.
Første skridt er dog at erkende, at det er den rolle, man spiller. Hvis man tror, at man som innovationsfrontløber automatisk er interessant for alle andre, er man naiv – de synes nemlig for det meste, at man lugter af død krage.
Og nu vinder Klods-Hans jo heller ikke prinsessen, fordi han er klogere, rigere eller hurtigere. Nej, det eneste våben, som Klods-Hans for alvor har i sin magt, er innovation. Han tager det, han finder på vejen – og bruger sine kreative evner til at opnå et fantastisk resultat.
At vinde en prinsesse med en træsko, lidt mudder og en død krage kræver vist mere kreativitet, end de fleste kan mønstre, men omvendt er kreativiteten ikke nok. Selv Klods-Hans havde brug for produkterne. Innovation hos Klods-Hans opstår, når hans skøre indfald transformeres til de mindst lige så skøre produkter – se det er innovation.
Det bedste ved historien er, at Klods-Hans trods de ringe kår og de mange kvaler aldrig nogensinde mistede troen på, at det kunne lade sig gøre. Jeg tror, at netop den ukuelige optimisme, og troen på at det nok skal gå, er livsnødvendig for alle, der arbejder med innovation. Mister man optimismen, mister man også troen og med den lysten og ‘drivet’ til at tænke innovativt.
Livet som Klods-Hans er hårdt, men faktisk også fantastisk sjovt. Hver gang det går særligt meget op ad bakke, tænker jeg på mit idol – og enden på hans historie. Han var også bagud i alle mellemregningerne, men når det endelige resultat blev gjort op, var det ham, der stod med prinsessen og det halve kongerige.
For at blive glad for at være Klods-Hans, må man altså først erkende, at det er den rolle, man spiller. Hvis man tror, at man er en af de fine brødre, bliver man slemt skuffet, og det tror jeg dræber innovationen hurtigere, end nogen kan nå at sige: Halehøj – Her kommer jeg!
Innovation kræver sammenhæng mellem virksomhedens strategi og struktur
8. marts 2007 af Jens Holmgren
Innovation, videndeling og kreative løsninger efterspørges ofte hos virksomheder. For at få det realiseret, viser erfaringer fra de gode innovative virksomheder, at virksomheden skal vide, hvor den vil hen og have en strategi for, hvordan det skal lykkes. Samtidig skal der være sammenhæng mellem de strategiske intentioner og de realiserede aktiviteter.
Et område, der ikke har været fokuseret ret meget på, er betydningen af virksomhedens organisationsstruktur. En tendensundersøgelse af danske virksomheders organisationsdesign, som Center for Ledelse netop har offentliggjort viser, at langt de fleste virksomheder (ca. 70%) primært er funktionsopdelt. Desuden stiger andelen af funktionsopdelte virksomheder med virksomhedens størrelse.
Det er tankevækkende, at de fleste virksomheder fortsat tyr til en organisationstænkning, der i sig selv kan vanskeliggøre udnyttelsen af virksomhedens innovative kræfter. Meget hierarkisk opbyggede og stærk specialiserede organisationer kan spænde ben for sig selv i bestræbelserne på at fremme innovation og kreativitet. Professor Charles S. Snow fra Pennsylvania State University peger på behovet for at skabe større grad af dynamik og vilje og evne til samarbejde på tværs både internt i organisationen og eksternt til samarbejdspartnere og innovative miljøer, hvis virksomhedens strategi skal realiseres.
Virksomhederne skal være mere åbne og imødekommende og forsøge at udvide deres organisationsfelt, så der opstår en form for netværksstruktur, hvor forholdet til eksterne samarbejdspartnere udvides fra traditionelt samarbejde til egentlige partnerskaber. På den måde vil det være muligt at trække på de kompetencer, der er nødvendige for at lykkes med strategien.
Videndeling og -anvendelse er nødvendige ingredienser i opskriften på at skabe innovation. Når de strategiske mål medfører behov for øget innovation, er det derfor en god idé at etablere en organisationsstruktur, der understøtter, at det sker. Dette kan enten gøres ved at organisere sig på en anden måde end den traditionelle funktionsopdelte eller ved at etablere projekter, enheder eller andre former for initiativer på tværs af funktionsområder, der samtidig også involverer eksterne parter. Sandsynligheden for at lykkes med sin strategi bliver større, hvis også organisationsstrukturen er med til at fremme et innovativt miljø.
Jens Holmgreen videncenterchef i Center for Ledelse
Posts
Nye kommentarer