Afskaf tværfaglige innovationsteams
27. maj 2010 af Morten Hejlesen
Når nye vækstmuligheder skal identificeres, er det sund fornuft at sige farvel til tværfaglige teams og velkommen til fremtidens multidisciplinære medarbejdere. Et tværfagligt team kan være som at køre bil med én der trykker på speederen, mens en anden drejer på rattet. En ubehagelig og ubehjælpsom affære. Sats hellere på multidisciplinære medarbejdere, der forener modsætninger og krydser perspektiver.
Det er et velkendt mantra inden for innovation, at der bør arbejdes sammen i teams, der krydser både faglighed og funktionsopdeling. Den tværgående teamsammensætning skaber større innovationskraft og sikrer forankring til vidt forskellige funktioner i organisationen. Alligevel vil mange nikke genkendende til, at gode intentioner ofte erstattes af skyttegravskrig mellem funktioner og faglighed. Produktionslederen modsætter sig marketingchefens ønske om lancering af en ny produkttype. Salgsdirektøren ønsker sig i virkeligheden bare at afsætte de eksisterende produkter på et nyt marked.
Situationen er formentlig velkendt. Problemet kan løses ad flere veje. God facilitering og procesledelse er et skridt i den rigtige retning. En anden mulighed er at øge teamets bevidsthed om egne kompetencer og indbyrdes teamroller. Endelig kan man vælge kanindræberkurset – eller det der ligner – så positioneringskamp ender i harmonisk familiefølelse. Alle veje til bedre samarbejde er velkendte, nødvendige og krævende.
Men findes der en fjerde vej?
For nogle måneder siden besøgte jeg den strategiske innovationsvirksomhed Jump Associates i San Francisco. Da jeg talte med Peter Mortensen om deres arbejde, kom vi ind på forskellige konventioner i arbejdet med innovation. Uanfægtede og almengyldige sandheder. Én af klassikerne er netop, at tværfaglighed er godt. Jo mere desto bedre! Men fra hver vores side af bordet kunne vi berette om kløften mellem smuk teori og daglig praksis.
Peter havde også et bud på at løse problemstillingen. Frem for tværfaglige teams bør der i forbindelse med innovation og identifikation af vækstmuligheder fokuseres på at sammensætte teams med multidisciplinære medarbejdere. Eksempelvis en antropolog med evner inden for grafisk design, en ingeniør med hang til samfundsvidenskab og en designer med sans for forretning og lyst til at læse Børsen.
Om medarbejderen formelt set har forskellige uddannelser eller blot er velbevandret i flere fagligheder gennem erfaring og interesse er mindre vigtigt. Det afgørende er, at tværfaglighed ikke skabes kunstigt ved sammensætning af tilfældige medarbejdere. Tværfagligheden eller multidisciplinariteten rummes i den enkelte. Peters erfaring var, at denne type medarbejder – både alene og i teams – var i stand til at skabe innovationsmæssige kvantespring og bedre resultater.
Selv har jeg haft fornøjelsen at følge ingeniørbekendte gennem deres uddannelse på handelshøjskolen over flere år. Forandringen er til at få øje på. De førhen skarpe naturvidenskabelige tænkere jonglerer nu elegant med markedsføringsplaner og traditionel ingeniørkundskab på samme tid. De lider så at sige af professionel personlighedsspaltning.
Innovationskultur – om kunsten at fejle
22. oktober 2007 af Ask Agger
Virksomheder og organisationer er i dag domineret af en troskultur, overtaget fra militæret. Den accepterer ikke fejl, og det kvæler al tilløb til innovation.
I Filmbranchen lever vi af at begå fejl. Faktisk er vi så gode til det, at det typisk kun er mellem hver femte og hver syvende film, der er en succes. Det er et resultat, som få andre brancher kan matche (måske med dagbladene som undtagelse). Og der er ingen vej uden om fejlene. Faktisk oplever vi ofte, at vi laver dårligere film, når vi forsøger at »regne den ud« og minimere fejlraten.
Den dyrekøbte erfaring er, at evnen til at tage chancer og acceptere usikkerheden og sårbarheden er nøglen til innovation. Men hvordan får man en organisation til at acceptere, at fejl er en naturlig del af alle innovationsprocesser? Det handler om tillid og organisationskultur.
Alle større organisationer hviler solidt på en organisationskultur, der er gennemsyret af tro. Det er en troskultur, som moderne organisationer har overtaget fra militæret og det klassiske bureaukrati, og det er en kultur, der fordrer loyalitet, disciplin og lydighed. Det er troskulturen, som får »undersåtterne«, »medarbejderne« og »rekrutterne« til at makke ret og sikre, at hierarkiet og bureaukratiet fungerer. Og troskultur virker. Den har vist sig effektiv og bæredygtig gennem århundreder og den har skabt grundlaget for den moderne stat og den moderne virksomhed.
Innovationen kvæles
Problemet i dag er, at troskulturen kvæler innovationen i den moderne organisation. Årsagen er, at troskulturen grundliggende er baseret på angst. Troen går så at sige hånd i hånd med frygten for reprimander, degradering eller sågar henrettelse ved lydighedsnægtelse. Det er aldrig gratis at svigte i troskulturen og derfor forsvinder enhver tilskyndelse til nytænkning.
Særligt den offentlige sektor og store dele af biotek-branchen kæmper i disse tider hårdt med deres troskultur. De fleste velmenende forsøg på at skabe fornyelse og innovation kvæles i fødslen af troskulturens nul-fejls-mentalitet og overformynderiske kontroldiktatur.
Biotek-branchen er særligt hårdt ramt af kulturel smitte gennem sit slægtskab med sygehusvæsenet og den medicinske forskning. Det er to områder hvor troskulturen stortrives og hvor man af mange gode grunde opererer med en nul-fejls-mentalitet.
Tillid til at turde fejle
Nøglen til innovation ligger i at udskifte troskulturen med en tillidskultur. For tillid er nødvendig for, at vi kan finde modet til at turde begå fejl. At turde blotte sig og gå i en retning uden på forhånd at vide, hvad man vil finde.
»Der er mest af hverdagen,« skrev livskloge Dan Turell. Det er i hverdagens travle praksis, at organisationskulturen lever og virker, og det er i hverdagen, at reel innovation finder sted, hvis de rette betingelser er til stede. Det handler om alle de små, men afgørende ting – hvordan man giver ris og ros, hvordan man fejrer sejrene og tilgiver nederlagene. Alle de små ritualer, ceremonier og traditioner, der hvert øjeblik styrer den kollektive genfortælling af kulturen i enhver organisation.
Så hvis din organisation savner innovationskraft, så overvej, om I har en strategisk kulturpolitik og der er tilstrækkelig opmærksomhed på rollen som ceremonimester. Hvem har ansvaret for jeres innovationskultur?
Ask Agger er adm. direktør i Zentropa Interaction, partner, head of flow & trends i Zentropa Work.
Indlægget har været bragt i Børsen 9.10.2007.
Posts
Nye kommentarer