Inspirerende uger i vidensamfundet
6. oktober 2011 af Bent Schou
Som repræsentant for VidenDanmark har jeg haft fornøjelsen af at deltage i tre arrangementer den sidste uge: DEFF’s seminar om Uddannelse til fremtiden, Social Business Learning konferencen om HR og sociale medier samt Force Technologys seminar om involvering af brugerne. Alle tre arrangementer, der på forskellig måde sætter vidensamfundets spændende muligheder og udfordringer på dagsordenen.
Ved DEFF’s konference om Uddannelse til fremtiden var fokus på videnproduktionens ændrede vilkår – nye kompetencebehov – og selvfølgelig på samarbejde mellem biblioteksfunktion og undervisere. Spændende oplæg fra Henrik Dahl og tre spændende gæster fra USA. Diskussionen vendte igen og igen tilbage til vores udfordringer i forhold til at håndtere de store mængder af information og viden. I USA er man holdt op med at tale om information literacy – og bruger i stedet begreberne information management – eller personal knowledge management. Underviserens rolle ændrer sig også markant, når al information (viden) er til rådighed for eleverne. Skal underviseren blive en slags mentor?. Og hvad sker lige nu, hvor de sociale medier ser ud til at få stigende betydning for vores stadige søgning efter information og viden. Er det godt nok, når mange har åbnet eller “synes om” et dokument eller en video ?? Konklusionen er vel, at vi altid vil have behov for at være informations-kritiske – og her vil bibliotekarer (deres kompetence) kunne have en vigtig rolle at spille.
Ved Social Business Learning’s konference om HR og sociale medier var hovedattraktionen Jane Hart fra England (C4LPT), men jeg vil først lige nævne, hvordan Ole Bach Andersen (Newsperience) overrumplede de fleste (tror jeg). Da Ole første gang – for nogle år siden – stiftede bekendtskab med Twitter, synes han det var det mest tåbelige koncept nogensinde. I dag er han overbevist om, at det er det mest magtfulde læringsredskab til dato!! Personligt fik jeg her en såkaldt aha-oplevelse. Det samme var også Jane Harts mening, idet hun understregede, at adgang til viden og læring i fremtiden i høj grad vil bygge på netværksrelationer baseret på tillid. Det kommer til at handle om “how to work smarter” – og her bliver f.eks. “Learning on demand” – her og nu – helt centralt. I parantes skal det nævnes for de af jer, der ikke kender Jane Hart, at hun er en internationalt anerkendt læringsekspert.
Jane Hart citerede en professor (jeg har glemt navnet) for at sige, “There is no such thing as information overload – just filter failure”. Interessant point – som understreger behovet for at vi bliver bedre til personal information/knowledge management. I øvrigt googlede jeg lige citatet, for evt. at finde professoren. Men fandt i stedet et tweet. Men det er vel ikke en acceptabel kilde 
Den 5. oktober afholdt Force Technology så seminar om “Brug bare brugerne – og skab brugbare produkter“. Et af seminarets hovedbudskaber var, hvor meget potentiale, der ligger i at involvere brugerne i udvikling og udformning af produkter. Og med de muligheder, som de sociale medier giver virksomheder for at få kontakt til kunder og brugere – er vejen banet for egentlig Co-creation. Men en anden vigtig pointe peger lidt en anden vej: Det handler ikke om, hvad brugerne mener – men om deres adfærd. Ofte siger brugerne eet – mens de gør noget ganske andet. Eksemplerne var mange. Hvilket så bliver en vigtig grund til, at der er behov for professionel bistand og observation, når man vil involvere brugerne – f.eks. i design af produkter og services.
Jeg er stærkt i tvivl om dette? Er det virkelig nødvendigt at hyre en flok etnologer, antropologer og psykologer for at sikre et velfungerende samarbejde med kunder og brugere om f.eks. produktudvikling. Er det kun nødvendigt i forhold til “svage” brugergrupper? Eller findes der gode eksempler på åbent samarbejde, hvor dialogen mellem virksomhed og brugere uden mellemkomst af fagfolk skaber markante resultater?
Kom gerne med dine synspunkter og eksempler.
2 + 2 = 5. Vidensdeling – sprang vi det over?
15. september 2011 af Liselotte Lyngsø
Vi lever i et samfund, hvor vi er afhængige af få gode ideer og tænke nyt. Men hvis den viden skal komme os til gode, skal vi blive meget bedre til at dele den.
Historisk set har de kulturer, der har været mest effektive vidensdelere, også været nogle af de mest succesfulde. Ægypterne og romerne benyttede notariuser. Inkaerne gik et skridt videre ved at lave rotationer i samfundet, så folk med forskellige kompetencer boede sammen på skift og dermed kunne lære af hinanden.
I vores arbejde med ideudvikling og innovation er vi igen og igen stødt på den samme akilleshæl – manglende ekstern og intern vidensdeling. Vi oplever ofte, at en god ide eller ny løsning allerede var til stede. Desværre var der bare ikke nogen, der vidste at den fandtes. Virksomheder burde slet ikke gå i gang med innovation, før de har forstået, hvordan de deler viden – det er ganske enkelt spild af tid og ressourcer.
Men vidensdeling bliver en endnu større udfordring.
For det første vil stigende internationalisering gøre det tydeligt, hvor svært det er at kommunikere på tværs af kulturer og landegrænser. Mange har moret sig over, at man i IKEA skal formulere sit budskab på engelsk, så en seks-årig både ville kunne skrive og forstå det. Men det er ofte det, der skal til, for ikke at drukne budskabet i information.
For det andet skal vi leve af at tænke nyt og få gode ideer. Det kan vi kun, hvis vi er gode til at dele og modtage viden. Det gælder om at komme ud af sin selvfede ghetto, også kaldet hovedkontoret, og få aktiveret periferien – hvis virkelighedsopfattelse ofte ligger langt fra hinanden.
I New York havde FN produceret store mængder materiale omkring deres fælles mål og mission, som stod og samlede støv. Pointerne kom først ud over rampen, da en medarbejder i et mindre landekontor formulerede budskaberne i en tegneserie.
For det tredje går vi en tid i møde, hvor medarbejderne oftere skifter jobs og tager den viden, de har fået, med sig. Microsoft har prøvet at løse den udfordring ved at spørge sine ansatte: »hvad ville der ske, hvis du døde i morgen?« Det rigtige svar fra den ansatte er »ingenting« og så at kunne pege på de folk, der også ville være i stand til at føre opgaverne videre.
Vigtigst handler det om at skabe en kultur, hvor mennesker slet ikke kan lade være med at mødes. Vi kender alle det frokostmøde, hvor vi er blevet beriget, opløftet og inspireret af en samtale med et andet menneske.
Men hvis vi skal huske den information, vi deler, skal der sladder og kant til.
Viden, som den vi finder i sagn, myter og religionsfortællinger har indbyggede elementer af holdning, kant og spænding.
Et stykke information skal give mening i vores hverdag og være interessant nok til, at vi helt af os selv vil fortælle den videre. Det vi lytter til og taler videre om er lystdrevet. Derfor fungerer de fornuftige og rationelle processer, som mange virksomheder har designet, dårligt i praksis.
Udfordringen i dag ligger i, at den krog, der skal til for at gøre det attraktivt at dele viden mellem de dovne hunde, vi er, ikke er blevet opfundet endnu. Den krog handler om, at det skal være sjovt at give og modtage.
Viden der ikke deles har ikke værdi
1. september 2011 af Bent Schou
Så flot kan det siges. Ikke at viden skal anvendes for at skabe værdi – men at den skal deles, for at skabe værdi – i en moderne videnvirksomhed.
Det gør man i den globale rådgivende ingeniørvirksomhed Rambøll, som med sine ca. 10.000 medarbejdere spredt over hele verden tillægger videndeling en helt central betydning. Det udtrykkes også i sloganet: Global Knowledge – Local Partner. Den lokale nærhed er vigtig for kunderne, for samarbejdet, men der skal være adgang til koncernens enorme globale videnforråd. Videndeling binder virksomheden sammen.
VidenDanmark mødte en sen eftermiddag i august 2011 Rambølls chef for Group Knowledge and Service Area Development: Mette Søs Lassesen. Denne artikel er skrevet på baggrund af en samtale med Mette.
I 2008 – for tre år siden – satte Rambøll videndeling højt på dagsordenen i forbindelse med en ny organisationsmodel. Som noget af det første udarbejdede man en strategi for videndeling, som kunne knytte initiativerne sammen med forretningsstrategien. I en videnvirksomhed som Rambøll kan videndeling godt blive et noget luftigt begreb – viden er alt og ingenting. Og der er ikke noget nyt i at man deler viden.
Det nye er, at Rambøll i 2008 indfører en koncernledet tilgang til videndeling, i følge Mette Søs Lassesen. Strategien for videndeling er et helt centralt redskab til at udpege initiativer – og knytte dem an til strategi og processer. Det er det, der sikrer at initiativerne i sidste ende kommer Rambøll koncernen til gode og giver resultater. Videndeling er organisatorisk placeret øverst – lige under koncernledelsen – i Rambølls imponerende hovedkvarter på Amager.
Rambøll har valgt en videndelingsstrategi, der sætter medarbejderen i centrum. Det handler om at bringe medarbejderne i kontakt med hinanden. Til gengæld har man fravalgt en mere system-centreret tilgang, hvor det tilstræbes at al viden dokumenteres og gøres tilgængelig i systemer. Hos Rambøll handler det om mennesker, netværk, ydelser, projekter mm. Medarbejderne skal bringes i kontakt med hinanden på tværs i den store, globale organisation.
Det betyder ikke, at Rambøll har fravalgt brug at videndelingssystemer. De seneste to år har et at de højt prioriterede projekter været et system til videndeling, kaldet RamLink . Her kan man få adgang til samtlige 10.000 medarbejderes viden, deres kompetencer og ekspertviden – samt se hvilke projekter, de har deltaget i. Formålet er at bringe de rigtige medarbejdere med den rigtige viden i kontakt med hinanden.
Ud over Ramlink er der især to indsatser, som Rambøll satser på. Netværk er et af de helt centrale redskaber til videndeling i Rambøll, lokalt og globalt. De globale netværk prioriteres og støttes fra koncernledelsen. F.eks. er der etableret et netværk for bæredygtigt byggeri, med budget, ressourcer og KPI’er, således at også denne indsats kobles tæt sammen med den overordnede strategi. Der arbejdes aktuelt på at gøre det muligt for netværkene at kommunikere virtuelt via RamLink.
Videndeling (og innovation) er også i fokus i omfattende både fysiske og virtuelle events. Et eksempel herpå er, at der hen over året (2010) blev gennemført et stort videnevent, hvor alle medarbejdere blev opfordret til at bidrage med viden, ideer og forslag. Eventet kørte gennem året på en virtuel innovationsbørs. I december sluttede man med en stor konference, hvor de 20 bedste forslag blev præsenteret og præmieret.
Men virker det så – kan I dokumentere, at jeres Knowledge Management giver resultater? – kan man ikke lade være med at spørge. Ja, siger Mette Søs Lassesen, Rambøll har fra starten haft fokus på at opstille mål og måle på effekten af videndelings-indsatsen. Aktuelt er man i færd med at udvikle et egentligt Measurement Framework for Knowledge Management, således at man hele tiden bliver bedre til at vurdere, hvilken sammenhæng der er mellem videndeling og de mere kontante resultater.
Men der er ingen tvivl hos koncernledelsen i Rambøll: Videndeling og innovation er helt centrale koncernaktiviteter, som virksomhedens resultater og fremtid er baseret på.
På forskningsrejse – at handle er at lære
9. juni 2011 af Ulla Konnerup
Lange præsentationer med uendelig mange slides blev byttet ud med rapid prototyping-sessioner i en netop afholdt workshop på Stanford med deltagere fra Aalborg Universitet, e-Learning Lab – Center for User Driven Innovation, Learning and Design og Renate Fruchter fra Stanford, P5BL-Lab. Et af hovedbudskaberne var, at læring skal være SJOVT!
“Teaching problem based learning to the social media generation” er støttet af Videnskabsministeriets International Network Programme og har til formål at nytænke Problembaseret Læring (PBL) til det 21. århundrede. Projektaktiviteterne skal gerne danne grobund for fremtidige bilaterale forskningssamarbejder mellem AAU og Stanford. Fra Aalborg universitet deltager Ellen Christiansen, Lise Busk Kofoed, Thomas Ryberg, Ulla Konnerup og Jacob Davidsen.
De 4 dage var planlagt til at være en working workshop, forstået således at vi ikke skulle overføre viden og erfaringer til hinanden via lange præsentationer, men gennem `rapid-prototyping-sessioner` arbejde os tættere på en fælles forståelse af PBL og og web 2.0 generationen. Vi diskuterede spørgsmål som; ´hvad er et læringsrum?`, `hvilke roller tager/får deltagerne i et PBL-miljø?` og `hvordan kan vi give de studerende flere rettigheder og muligheder for at være meddesignere af egne læringsrum?` Diskussionerne blev ekstra interessante på grund af gruppens sammensætning af humanister og ingeniører.
I stedet for kun at tale om PBL og web 2.0 generationen udviklede gruppen forskellige spil, hvor både krop, sanser, formgivning af materialer og det at gøre tingene sammen var vigtige komponenter, både som inspiration, refleksion og præcisering af undersøgelsesobjekterne. Udviklingen og udførelsen af disse spil gav gruppen en bedre fælles forståelse af problemstillingerne vi alle står overfor i vores daglige arbejde. Så selv om det på papiret kan virke langtrukkent at skulle diskutere de samme ting 3 gange, så fik vi derigennem tunet in, zoomet ud og stillet skarpt.
Nytænke PBL til det 21. århundrede
For at kultivere samarbejdet mellem universiteter, virksomheder og det offentlige er det vigtig at nytænke PBL til vilkårene og mulighederne i det 21. århundrede. Af særlig vigtighed er det udforske PBL og web 2.0 generationen. Med web 2.0 generation mener vi ikke en bestemt aldersgruppe, men de kommunikations- og læringspotentialer, sociale medier tilbyder studerende. Renate Fruchters erfaringer fra tværfaglige og internationale teams inden for arkitektur og design viser, at PBL kan bidrage til løsninger af komplekse problemstillinger ved at bringe forskellige fagligheder i samspil med hinanden. AAU har også mange års erfaringer i at anvende PBL i samarbejde med erhvervslivet, hvor studerende gennem deres projekter arbejder med virkelige problemstillinger og gennem deres studie bidrager til mulige svar. Spørgsmålet er nu, hvordan vi kan blive endnu bedre til at arbejde i teams på tværs af forskning, erhvervsliv og det offentlige og med brug af sociale medier udvikle bæredygtige løsninger til samfundet nationalt og globalt. I denne sammenhæng skal PBL ses som kreativitets- og innovations-fremmer, fordi nye problemer opstår pga. arbejdet med eksisterende problemstilling.
Projektet har allerede nu givet os input til vores daglige arbejde, og vi har forsat store forventninger til de næste 1 ½ år med fælles aktiviteter, med diskussioner om vores forskellige tilgange og videreudviklinger af PBL.
Artiklen er skrevet i samarbejde med Jacob Davidsen.
Mere af det samme og lidt bedre? Er det godt nok?
25. maj 2011 af Bent Schou
Videnskabsministeriet har udgivet en spændende rapport om udviklingen af “videnmarkedet” i Danmark. Rapporten “Ny viden til mindre virksomheder
– sådan gør vi det bedre” er udarbejdet af en ekspertgruppe med Lars Goldschmidt som formand og repræsentanter fra videninstitutioner og erhvervsorganisationer. Ekspertgruppen blev nedsat ud fra arbejdet i Regeringens vækstforum i november 2010.
Fokus for arbejdet har været de mindre virksomheder, som har størst behov for bedre adgang til ny viden. Og målet er bedre spredning af viden til mindre virksomheder.
Rapporten er spændende – både med viden”briller” og med erhvervs”briller”.
Rapporten siger, at vi i Danmark har et velfungerende “videnmarked” – mellem videninstitutioner (universiteter og GTS-institutter) og virksomheder. Rollefordelingen mellem disse instanser er en vigtig forudsætning for videnspredning. Men rollefordelingen er under forandring siger rapporten også, idet først og fremmest mulighederne bliver bedre for, at flere aktører kommer i spil, såsom eksterne rådgivere og konsulenter.
Desværre går rapporten ikke yderligere i dybden med ændringerne i rollefordelingen. Og det er ærgerligt, fordi der her ligger så mange spændende muligheder (og udfordringer) – måske især for mindre og små virksomheder. F.eks. burde man vel have kigget på de nye muligheder som opstår med åben innovation og videndeling båret af internettet og via sociale medier.
Set i forhold til de mindre virksomheder og deres behov for ny viden, har rapporten en klar pointe: Der er brug for at styrke virksomhedernes efterspørgsel efter ny viden. Og denne pointe er bl.a. baseret på en række undersøgelser af virksomhedernes kilder til ny viden – og brug af disse.
Sagt med andre ord (som ikke er rapportens!) har virksomhederne en tendens til at være lidt selvfede. Ny viden som kilde til udvikling og innovation står ikke højt nok på dagsordenen.
Derfor fokuserer rapporten da også på, hvordan man kan styrke efterspørgslen efter viden, specielt fra de mindre virksomheder.
Rapporten giver syv bud på, hvordan videnspredning kan øges:
1. Videnleverandører som universiteter, GTS’er, professionshøjskoler, erhvervsskoler og innovative netværk skal udarbejde strategi og handlingsplaner for videnspredning og videnudveksling med andre videninstitutioner og erhvervslivet.
2. Forenkling og mere gennemsigtighed i vidensystemet på baggrund af en samlet national evaluering af videnspredningen og innovationssystemet..
3. Innovative offentlige indkøb skal bane vej for bedre produkter og ydelser i det
offentlige og øget innovation i danske virksomheder.
4. Intelligent offentlig regulering, hvor myndigheder mv. stiller krav til erhvervslivet
i en dialog- og samarbejdsbaseret form
5. Faglærte fra erhvervsuddannelserne skal rustes bedre til at skabe fornyelse, når
de kommer ud på arbejdsmarkedet.
6. Videnkupon-initativet er en succes, som bør videreudvikles og udbygges for at
udvikle SMV’ers køb af viden både fra videninstitutioner og private videnrådgivere.
7. Det eksisterende initiativ med innovationstjek til SMV’er bør videreudvikles og
udbygges med en særlig opsøgende indsats for byggeri, handel og service.
Jeg ved ikke hvad du synes? – Er dette ikke mere af det samme og lidt bedre?
Og det er jo også godt nok, hvis det virker – og det er der god grund til at tro. Men hvorfor tør ekspertgruppen ikke gå lidt mere radikalt til værks?F.eks.
- ved at analysere, hvad de mindre virksomheder gør, som faktisk har succes med at ansætte højt kvalificeret arbejdskraft,
- ved at interviewe virksomheder, som arbejder sammen på utraditionel vis – med virksomheder og organisationer i andre sektorer/brancher?
- ved at tale med succesfulde iværksættere – som der jo trods af er mange af,
- ved at undersøge virksomhedernes muligheder i forhold til åben innovation, hvor en rivende udvikling er i gang,
- ved at …. (fortsæt gerne selv).
Selvfølgelig har rapporten nok fat i den lange ende – nemlig at der skal gøres noget ved viden-efterspørgslen fra de mindre virksomheder.
Men i stedet for at foreslå mere af det samme og forbedringer af eksisterende ordninger, kunne man måske tage udgangspunkt i de virkelig nye og spændende initiativer, som der findes masser af eksempler på.
For spørgsmålet er vel, om vi kan klare os ved at gøre det lidt bedre – eller om der skal helt andre “boller på suppen”?
Tænketank for Innovation
12. maj 2011 af Calle Gade Lauritzen
Danmark skal være mulighedernes land, hvor vi i kraft af vores åbenhed og virketrang er i stand til at skabe velstand og udvikling. Vi er i kraft af vores erhvervsstruktur og erhvervshistorie præget af at tænke arbejde, produktion og produktivitet på bestemte måder. En væsentlig offentlig sektor har påvirket samfundsudviklingen, og på grund af sin størrelse formet Danmark som en blandingsøkonomi.
Udnytter vi den omfattende offentlige viden i tilstrækkelig grad, når danske virksomheder kæmper for at gøre sig konkurrencedygtige på den globale scene? Det er min påstand, at al den viden der er i den offentlige sektor, hvor store grupper af den akademiske arbejdskraft i Danmark arbejder, ikke i tilstrækkelig grad bliver transformeret til nyskabelse og værdiberigelse i den private sektor. Hvis vi bliver bedre til at bruge den viden i produkt- og forretningsudvikling, kan vi skabe et dansk “wirtschaftswunder ” frem mod 2030, der vil vække opsigt blandt førende meningsdannere verden over.
Der bør oprettes en uafhængig “Tænketank for Innovation” i Danmark. Den skal undersøge betingelserne for at skabe verdens mest innovative samfund. VidenDanmark kan være forum for brainstorming omkring forudsætninger, målsætninger og strategier. Tænketanken skal være politisk uafhængig. Den skal være international og inspireret af innovativ forskning og erhvervsmæssige erfaringer. Tænketanken skal være sammensat af mennesker med drivkraft. Profiler der bekender sig til kvalitet, kreativitet og konkurrence. Ildsjæle der vil vinde og være de bedste. Samtidig skal der være massiv beslutningskraft i Tænketanken. Organisationsfolk og virksomhedsejere der er vant til at trænge igennem med budskaber, udfordrende sekunderet af journalister og kommunikationsfolk.
Tænketanken skal være en letbenet, aggressiv og intelligent observerende task force, der dynamisk kan sætte dagsordenen på prioriterede områder på kort tid og med massiv effekt. Spidskompetencerne indenfor innovation og viden bør besættes af internationale talenter, gerne med repræsentanter fra Asien, Sydamerika og Afrika. Tænketanken bør ikke lade sig begrænse, men forfølge muligheder, hvor de er. Tænketanken skal inspirere og kickstarte Danmark, så betegnelser som tigerøkonomi ville være berettiget.
Forøg effektiviteten og styrk udbyttet af innovationsarbejdet
10. maj 2011 af Morten Hejlesen
Lean har skabt store resultater i organisationer verden over. Men hvad sker der, når lean møder innovation? Ødelægges den kreativitet, der er nødvendig for at udvikle nytænkende produkter og forretningsmodeller? Eller kan lean gøre innovationsresultaterne i en virksomhed endnu bedre?
Mange snakker om innovation og bliver let grebet af nye spændende tendenser. Vi skal bruge nye virtuelle samarbejdsteknologier, vi skal åbne innovationsprocessen op, og vi skal skabe blå oceaner helt uden konkurrence. Alt sammen er meget godt. Når man arbejder med innovation er det dog klart, at de nye tiltag har begrænset værdi, hvis ikke fundamentet er i orden. Lean i innovationsarbejdet handler om at eliminere tomgang, maksimere udbytte af innovationsprojekter og indføre et fælles fundament, der styrker samarbejdet i organisationen. I bogen Lean Innovation har mine kollegaer Claus Sehested og Henrik Sonnenberg udfoldet hele tankesættet. Men nogle enkle tommelfingerregler kan hjælpe innovationsprojekter med bedre præstationer og at reducere udviklingstiden.
Vær minimalistisk men militaristisk: Innovation handler om kreativitet – men ikke uhæmmet. Alt for meget tid bruges på at genopfinde den dybe tallerken. I organisationer med mange projekter bør der indføres et begrænset arsenal af simple værktøjer og fælles standarder. Ikke for at hæmme kreativitet men for at skabe frirum og at gøre det let at ”tale sammen” inden for og på tværs af projekter.
Mød de rigtige eksperter hurtigt: Den indledende afgrænsning og beslutninger taget tidligt i innovationsprojektet er vitale for succespotentiale. Vi skal træffe bedre beslutninger, og derfor handler det om at blive ”klog hurtigt” i de tidlige faser af innovationsarbejdet. Jo tidligere vi kan udfordre vores antagelser om brugernes behov desto bedre. Udvikling sker bedst, når de rigtige eksperter – kunder, brugere og interessenter – inddrages så tidligt som muligt for at styrke det fælles videnfundament.
Drop detaljerne og få tidlig feedback: Lean lægger vægt på at eliminere spild. Derfor ses der kritisk på ikke-værdiskabende aktiviteter som eksempelvis mange, lange og overgjorte powerpoint-præsentationer. I stedet handler det om at dele ”ufærdigt arbejde” og få tidlig feedback. Derfor bruges der i udstrakt grad prototyper i Lean Innovation, der styrker muligheden for at få feedback fra alle vinkler og lave mange iterationer inden det færdige produkt udvikles.
Gør det visuelt sammen: Vi hylder tværfagligt samarbejde, men ofte får glæden en ende, når vi ganske enkelt taler forbi hinanden. Det tager tid at udvikle en tværfaglig samarbejdskultur. Et centralt leanprincip til at løse dette problem er visuel ledelse i og på tværs af projekter. Viden deles og visualiseres, så alle i teamet kan skabe overblik og en fælles forståelse for betydningen. Projekter ledes med visuel projektplanlægning for at skabe engagement, motivation og overblik. Med en let omskrivning kan man sige, at ”en god visualisering siger mere end tusind ord”.
Indfør en forbedringskultur: Innovationsarbejdet lider ofte under tunge og faseopdelte udviklingsprocesser, der sænker tempo og indfører for meget bureaukrati. Slanke styringsmekanismer er første trin på vejen. Andet trin er at arbejde i korte læringsloops, hvor hyppig feedback og stramme deadlines er et omdrejningspunkt. Feedback styrker kvalitet, og deadlines skaber klare delmål og progression. Feedback gælder også på teamniveau, hvor der skal arbejdes med løbende forbedringer af måden, vi arbejder sammen på.
Principperne er grundlæggende forudsætninger for effektive og udbytterige innovationsprojekter. Naturligvis lidt fyndigt og kortfattet i dette indlæg. Men spørgsmålet er, hvordan jeres innovationsprojekter kører? Når I deadlines? Er samarbejdet velfungerende? Opnår I forventet udbytte? Er porteføljen trimmet? Er innovationshøjden passende? Hvis svaret ikke er lutter begejstring, så skal svaret næppe findes i farverige nye tendenser men ved at få arbejdet systematisk med kernen i innovationsarbejdet.
Kan vi overleve på viden?
10. marts 2011 af Charlotte Winther
Er Danmark på vej til at blive et udkantsområde, der sakker bagud i forhold til resten af Europa og resten af verden? Vi har længe hørt om, at det ikke lykkes med at få andelen af unge, der får en ungdomsuddannelse, til at stige, og at vores skolebørn klarer sig dårligere end andre i international sammenhæng. Væksten og produktiviteten har det heller ikke for godt. Men på den anden side bryster vi os af at være nytænkende og kreative, kloge, smarte og kvikke. Men er det ikke blot en lille udvalgt skare (for nu ikke at bruge det tabu-belagte ord elite), der sikrer os denne selvforståelse, som grænser til det uklædeligt selvovervurderende?
Ifølge en række betydende erhvervsledere er innovation og produktudvikling – og dermed en lang række videnjob – hastigt på vej ud af Danmark sammen med udflagningen af produktionen. Dette er jo alarmerende nyt – for hvad skal vi så leve af? Turisme og lækkert design?
Akademikernes Centralorganisation (AC) har lanceret et samlet forslag til en vækst- og erhvervspolitik: Med viden skal land bygges. Nogle af udfordringerne er følgende:
- Danmark vil mangle kloge hoveder i fremtiden – men har for mange nu
- Danmark mister terræn i globalt kapløb om højtuddannede
- Den “tilfredse” virksomhed går ikke efter vækst og innovation
- Vi mangler mødesteder mellem universiteter og virksomheder
- For få drenge får en videregående uddannelse
Nogle af forslagene fra deres idekatalog indgår i følgende kategorier:
- Sikre vidensamfundets råstoffer
- Skabe mere viden og innovationskraft i virksomhederne
- Skaffe flere virksomheder og mere vækst i virksomhederne
- Gøre den offentlige sektor til innovationsområde
- Forbedre videnbalancen med udlandet
Nu er diagnosen stillet og en række løsningsforslag er kommet på bordet – men formår vi at løfte udfordringen fra en verden i konstant bevægelse og hastig forandring? Noget tyder på, at vi må tage vores selvopfattelse op ti lfornyet revision.
Den danske vækstkrise – de ”selvtilfredse” virksomheder går ikke efter innovation
8. marts 2011 af Käthe Munk Ryom
Det står skidt til med danske virksomhedernes evne til at omsætte innovation til forretning. I danske virksomheder kommer kun godt 5 pct. af omsætningen fra produkter, der er nye på markedet, og det er væsentlig mindre end i de fleste andre OECD-lande.
Når det er værd at interessere sig for virksomheders evne til at innovere, så skyldes det, at netop innovative virksomheder er en forudsætning for højproduktive arbejdspladser i Danmark. Innovative virksomheder har ganske enkelt en højere produktivitet end andre virksomheder. I Danmark har vi mange små og mellemstore virksomheder, og denne gruppe virksomheder er i mindre grad produkt- og procesinnovative end store virksomheder. Det er derfor afgørende, at vi i Danmark investerer flere ressourcer i at stimulere små og mellemstore virksomheder til at komme op i et højere innovationsgear. For nogle virksomheder betyder det, at der skal igangsættes flere forsknings- og udviklingsinitiativer koblet til virksomhedens kerneforretning, for andre at de skal have nye kompetencer (flere højtuddannede) ind i virksomheden for at kunne rette deres produkter mod nye markeder.
Vi skal ganske enkelt have flere af de små og mellemstore ”selvtilfredse” til at vælge innovationsvejen, og på den måde få frisat de ressourcer, der ligger her. Det forudsætter, at vi på én og samme tid møder virksomhederne i øjenhøjde med respekt for deres forretning og skubber dem ud i en usikker, men nødvendig fornyelsesproces. For at få gruppen af små og mellemstore virksomheder til at vælge innovationsvejen skal vi som stat og samfund belønne modet til at innovere. Vi skal i højere grad indrette vore innovationstilbud til at være efterspørgselsdrevet, hvor små og mellemstore virksomheder ydes assistance til en analyse af deres aktuelle situation samt identificering af nye udviklingsmuligheder, i stedet for som i dag at henvise dem til de varer, der er på hylderne i det eksisterende udbudsorienterede innovationssystem. Til gengæld for den offentligt støttede innovationsassistance skal virksomhederne ville og være forpligtede på at gennemføre innovationstiltag, der kan bidrage til at realisere de omsætnings- og beskæftigelsesmål, der opstilles for indsatsen, og som både innovationsudbyderen og –modtageren må forpligte sig på. Dette vil repræsentere et vigtigt skridt på vejen mod en ny og mere målrettet innovationsambition og –kultur i små og mellemstore virksomheder, der kan bidrage til at øge produktiviteten og sikre et solidt økonomisk grundlag til finansiering af det danske velfærdssamfund.
Læs mere om viden, innovation og vækst i AC’s nye udspil “Med viden skal land bygges”?
Käthe Munk Ryom er international chefkonsulent hos Akademikernes Centralorganistion (AC)
Videnskredsløb som skaber fornyelse
8. december 2010 af Tashia Dam
“It is a truism that if we are not just to cope with austerity but to advance as a society we need to get much better at tapping into human potential. But organisations – especially large ones – systematically waste human potential. This is not primarily due to ill will or bad leadership, but simply because the things that large organisations tend to require, such as bureaucracy, hierarchy, and a strict division of labour, all tend to squander human resources.” Matthew Taylor on RSA 21st century enlightenment
I ovenstående citat modstilles “det menneskelige potentiale” med bureaukrati, hierarki og stram arbejdsdeling. Det menneskelige potentiale er, ifølge Matthew Taylor, det, som leder til nyskabelser, ideer og innovation. Men hvad er problemet? Hvorfor kan mennesker ikke yde deres bedste i de opdelte systemer, som bureaukrati, hierarki og stram arbejdsdeling tilbyder? Og hvad gør vi ved det?
Et svar på dette finder vi ved at låne en figur fra det pædagogiske univers. Læring handler om hierarkiske relationer – relationer mellem een, som ved mindre og een, som ved mere. Meget forenklet. I den relation står “læreren” som den vidende og “eleven” som den endnu uvidende. Men ordet “endnu” er absolut afgørende her:
I fundamentet for al pædagogisk stræben ligger nemlig den skjulte forudsætning, at eleven har potentialet til at blive sin lærers ligemand – ja måske endda blive sin lærer overlegen. Hvis ikke vi forudsætter, at dette er både muligt og ønskeligt, bliver undervisning noget mekanisk – den bliver en omkodning af eleven, der bare skal kunne udføre de nøjagtig samme handlinger som sin lærer. Men læring er ikke mekanisk og lærer-elev relationen stræber netop mod udligning, selvom den starter hierarkisk,
Når vi befinder os i en professionel organisation, er der en mængde hierarkier, som ikke står for fald. Vi stræber ikke efter at “jeg” som mellemleder skal blive så god til mit job, at jeg overgår min chef og naturligt indtræder I rollen som CEO. Som lærere brænder vi for at se vore elever overgå os – der er intet mere tilfredsstillende for en underviser end at se resultatet af sine bestræbelser overraske positivt. Det er selve målet med at undervise.
En anden ting som adskiller læringen i en professionel organisation fra den klassiske læringssituation er, at medarbejdere på en række områder allerede ved mere end deres overordnede – om specialeområder, om daglig praksis osv. Derfor er hierarkierne også i mange tilfælde mindre velbegrundede end i lærer-elev relationen.
Der er altså to kendetegn ved den professionelle organisation som set gennem lærer-elev relationen vanskeliggør læring – og derfor måske nyskabelse og innovation: For det første at blivende hierarkier her er en naturlig og uundgåelig del af den daglige ledelse. For det andet at disse hierarkier ofte er i direkte modstrid med det vidensmæssige potentiale, som organisationerne indeholder: “Jeg” ved mere om det, jeg arbejder med, end min chef gør, men jeg har mindre indflydelse på det, end han eller hun har. Så hvad gør vi ved det?
Hvis vi virkelig vil skabe innovative miljøer, må ledere fremfor alt vove at se deres medarbejdere som det, de i virkeligheden er: Potentialer for læring, og – på særområder – lederens vidensmæssigt overlegne.
Visse ting kan topstyres uden at man taber ved det. F.eks kan ting, som ikke forandrer sig ret meget fra uge til uge, dokumenteres og eventuelt produceres som almindelig e-learning. Men andre læringsaspekter skal holdes levende. Med levende mener jeg, at de kredsløb af videndeling, som man benytter sig af, skal være netop det – kredsløb – hvor viden formidles i dialog, feedback tages alvorligt, ideer og afslag på disse begrundes: Kommunikationen skal ikke primært være dikteret af en chef, den skal drives af brugerne. Og kommunikationen skal så vidt muligt være “real-time”.
Til viden af middel-dynamisk art er wikis egnede – de er som bekendt brugerdrevne men fungerer alligevel efter min erfaring bedst til viden, som ikke er 100% i det eksperimentelle stadie, simpelthen fordi formatet er inspireret af opslagsværket, ikke af selve dialogen.
Hvis videndeling skal være en kilde til fornyet inspiration i organisation, er der ingen vej udenom. Rollerne som “newbie” og “ekspert” skal være fleksible i forhold til organisations øvrige hierarkier. Og ledere på alle niveauer “must get their hands dirty” og lytte, deltage, svare og endda være villige til at træde ned fra piedestalen og sige “Hold da op, det var da en fantastisk idé, det havde jeg ikke selv tænkt på!” Men som ved al anden forandring kan det være svært på afstand at se forskel på kaos og nye former for orden. Det kræver mod at skabe forandring.
Posts
Nye kommentarer