Arkiv for emnet: eksekvering

Management innovation som svar på Ideas Management

Meget er skrevet om innovation, og hvor vigtigt, men flygtigt innovation er. Som resultat har mange virksomheder implementeret det, som de kan bedst og intuitivt føler størst tryghed ved. En stringent innovationsproces, oftest i form af en stage-gate model, som taler til det rationelle i os alle. Men flere virksomheder er ved at få øjnene op for problematikken ved ideas management – forsøget med at styre ideer gennem en lineær proces. For at forstå de underliggende årsager af problematikken deler jeg her innovationsprocessen op i tre faser: idégenerering, eksekvering og implementering. Min erfaring som rådgiver indenfor området siger, at der oftest fokuseres mest på eksekvering, mindre på implementering og mindst på idégenerering. Hvorfor dette?

Svaret kan ligge i, at få virksomheder i Danmark har en formel definition af innovation. En definition, som bringer klarhed over ledelsens anskuelse af innovation og hvordan innovation skal relateres til strategien. Resultatet er på den ene side, at innovation så primært vil blive defineret gennem hvad det ikke er – til stor frustration for engagerede medarbejdere – og på den anden side, at det er Tordenskjolds soldater, som involverer sig i innovationsprocessen – til stor frustration for ledelsen.

Den manglende definition er også et udtryk for, at ledelsen ikke forstår eller aktivt har forholdt sig til innovation, men ofte skubber ansvaret for innovation ned i organisationen, heraf det primære fokus på eksekveringsfasen. Grundet denne fases projektorientering vil tendensen være, at ideer og projekter slås over én kam, resulterende i, at gode ideer falder i beslutningsfasen mellem de enkelte stage-gates og at virksomheden over tid mister evnen til at producere radikal innovation.

Et andet problem ved en manglende definition er, at værdien af innovation bliver svært at måle grundet den manglende helhedsbetragtning af innovationsprocessen. Resultatet er, at der ikke opsamles den læring, som de enkelte delfaser byder på og som skal inddrages før næste gennemløb. Den afledte effekt er en organisation, som er alt andet end en learning organization. Og den manglende forbindelse til virksomhedens strategi resulterer i, at det ikke bliver synligt, hvilken værdi innovation har for virksomheden.

Den gode nyhed er, at det er muligt med relative små initiativer at forbedre virksomhedens innovationsproces og gøre organisationen mere innovativ. Og som i så mange andre tilfælde spiller ledelsen en væsentlig rolle. Jeg mener, at der bør sættes ind på fire områder:

1. Formulér en relevant definition af innovation for at skabe klarhed over, hvordan innovation for-ventes at bidrage til virksomhedens strategiske mål for at spændet mellem den nuværende og fremtidige strategiske position reduceres

2. Lad bestyrelsen tage ejerskab af innovation og budgetallokering hertil, medens direktionen fokuserer på optimeringer og besparelser. Det sender det budskabet om, at vækst og innovation fort-sat er vigtigt, men at det er hele organisationens fælles ansvar

3. Udpeg ambassadører i ledelsen for ideer, som skal plejes og skærmes mod for tidligt at blive formuleret til egentlige projekter

4. Endelig opdel og mål den samlede omsætning, hvis produkt eller service, i indtægter fra hhv. nye og eksisterende produkter, så værdien af innovation bliver synlig og kan gøres til genstand for kommende perioders budgetallokeringer.

Den underliggende fællesnævner for ovenstående er, at danske virksomheder bliver nødsaget til at se på deres ledelsesstil, herunder innovationsprocessen. Dette i sig selv vil kræve en innovation på ledelsesniveau – en management innovation. Så bolden gives hermed op.

Frode Lundsten er MBA og Associeret partner i INNOVISOR.