Innovation gennem handling uden omtanke
13. oktober 2011 af Morten Hejlesen
Da Charles Duell fra det amerikanske patentkontor i 1899 erklærende, at alt som kan opfindes, allerede var opfundet, tog han fejl. Konklusionen fremstår lettere komisk betragtet i godt hundrede års bakspejl. Alligevel tør jeg godt hævde, at alt som er grundlæggende nødvendigt for at sikre succesfuld innovation er opfundet. Vi fører bare ikke tankerne ud i praksis – og der ligger kilden til megen fejlslagen innovation.
Når man har beskæftiget sig med innovationsområdet i flere år, sker det, at man gentager sig selv. Gentagelse er ikke nødvendigvis dårlig. Man møder nye mennesker og gentager stærke budskaber, der er centrale for at forstå innovation. Man gentager for at befæste uomgængelige principper, som skaber de rette rammer for innovation.
Samme tendens til gentagelse findes i artikler, bøger og rapporter. Der er langt mellem de radikale nybrud. Der er snarere tale om, at der lånes på kryds og tværs af et fælles reservoir af viden, som kun udvikler sig ganske langsomt. Selvfølgelig findes der forskellige positioner og faglig kæpheste, men grundlæggende er fællesmængden af alment accepteret viden relativ stor. Forskellene er til at overskue.
At det er en god ide at arbejde læringsbaseret og eksperimentelt i udviklingsprocesser er næppe en ny opfindelse, selvom det er et af tidens hotte emner. At vi skal skabe teams, der besidder en vis portion fandenivoldsk ’back-to-the-garage-spirit’ og iværksættermentalitet for at få innovation til at ske, er nærmest åbenlyst og ingen nyhed. At vi skal komme ud i virkeligheden for at møde brugerne og smide computeren væk for at blive bedre til at arbejde sammen, kan højest påkræve sig et anerkende nik. Vi ved det jo allerede! Eller gør vi?
Som passioneret fagperson drømmer man selvfølgelig om at spotte det afgørende nybrud, som revolutionerer måden, man gør tingene på. Men som regel er der tale om gentagelse af eksisterende viden og smart syntese af andres påfund med små modifikationer. I grunden er det jo meget godt, så alt ikke er relativt og grundlæggende principper ikke destabiliseres i tusind mulige retninger. Hvis det forholder sig så enkelt, er det store spørgsmål, hvorfor vi så ikke bare er meget bedre? Hvis innovation ikke er raketvidenskab, hvorfor fejler vi så ofte? Hvorfor bliver vi ved med at læse kedelige undersøgelser, der blot repeterer de samme succesfaktorer og faldgruber?
I takt med jeg over tid er kommet langt dybere ind i maskinrummet hos de organisationer, jeg arbejder for, står det klart, at kerneudfordringen ligger i den kløft, der er mellem tale og handling. Kløften er i grunden kunstig, for de to ting burde hænge sammen som ærtehalm. Snak uden handling er tankespind. I hvert fald sat på spidsen.
Spørgsmålet er, om tænkningens grænseløse univers – iscenesat i form af idéen om vidensamfundet som den ny tids modus operadi – har indføjet uhensigtsmæssige skel mellem det at tænke og det at gøre. Er hjernearbejde blevet adskilt fra håndarbejde? Vi producerer slides med store tanker og giver dem videre til de hænder, der skal konvertere idéerne til praksis. Vi definerer innovationsstrategier og forventer, at de eksekveres præcist efter forskrifterne. Vi laver best practices, smarte værktøjer og detaljerede tjeklister, som videregives til teams, som efterfølgende skal høste frugterne. Med andre ord forudsætter vi en lige og ubrudt linje mellem hjerne og hænder. Mellem tanke og handling. Vi ved – I gør.
Problemet er bare, at linjen er alt andet end lige og ubrudt. Det er i hvert fald min oplevelse. Vi ved måske det meste, men har taget det for givet, at det blot er et spørgsmål om kommunikation for at skabe handling – at ”sælge” idéerne og de rigtige løsninger. I praksis går det galt. Vi rammes af en boomerang af kritiske perspektiver, manglende forståelse, forskellige erfaringshorisonter og alskens organisatorisk kompleksitet. I hvert fald, hvis vi følger den traditionelle model, der sætter tanke før handling. Med andre ord scorer vi det ene selvmål efter det andet, hvis ikke vi formår at integrere tanke bedre med handling. Vi, der troede vi vidste bedre, fremstår som naive og i værste fald som uproduktivt bedrevidende.
Når vi nu ved så meget, hvorfor så ikke slå en streg i sandet og koncentrere os om at gøre det i praksis? Få innovation til at ske? Handle med det samme, indsamle erfaringer og korrigere i takt med vi bliver klogere på, hvordan teori og praksis arbejder sammen. Hvis jeg skulle pege på én udfordring for innovationsfeltet, er det dén største. De ”oplyste” taler, gentager sig selv og teoretiserer – og distancerer sig mere og mere fra handling. Så for nu at citere den nyslåede regeringsleders let slidte slogan, så skal vi arbejde os ud af krisen.
Vi har tænkt – nu skal vi handle.
Forøg effektiviteten og styrk udbyttet af innovationsarbejdet
10. maj 2011 af Morten Hejlesen
Lean har skabt store resultater i organisationer verden over. Men hvad sker der, når lean møder innovation? Ødelægges den kreativitet, der er nødvendig for at udvikle nytænkende produkter og forretningsmodeller? Eller kan lean gøre innovationsresultaterne i en virksomhed endnu bedre?
Mange snakker om innovation og bliver let grebet af nye spændende tendenser. Vi skal bruge nye virtuelle samarbejdsteknologier, vi skal åbne innovationsprocessen op, og vi skal skabe blå oceaner helt uden konkurrence. Alt sammen er meget godt. Når man arbejder med innovation er det dog klart, at de nye tiltag har begrænset værdi, hvis ikke fundamentet er i orden. Lean i innovationsarbejdet handler om at eliminere tomgang, maksimere udbytte af innovationsprojekter og indføre et fælles fundament, der styrker samarbejdet i organisationen. I bogen Lean Innovation har mine kollegaer Claus Sehested og Henrik Sonnenberg udfoldet hele tankesættet. Men nogle enkle tommelfingerregler kan hjælpe innovationsprojekter med bedre præstationer og at reducere udviklingstiden.
Vær minimalistisk men militaristisk: Innovation handler om kreativitet – men ikke uhæmmet. Alt for meget tid bruges på at genopfinde den dybe tallerken. I organisationer med mange projekter bør der indføres et begrænset arsenal af simple værktøjer og fælles standarder. Ikke for at hæmme kreativitet men for at skabe frirum og at gøre det let at ”tale sammen” inden for og på tværs af projekter.
Mød de rigtige eksperter hurtigt: Den indledende afgrænsning og beslutninger taget tidligt i innovationsprojektet er vitale for succespotentiale. Vi skal træffe bedre beslutninger, og derfor handler det om at blive ”klog hurtigt” i de tidlige faser af innovationsarbejdet. Jo tidligere vi kan udfordre vores antagelser om brugernes behov desto bedre. Udvikling sker bedst, når de rigtige eksperter – kunder, brugere og interessenter – inddrages så tidligt som muligt for at styrke det fælles videnfundament.
Drop detaljerne og få tidlig feedback: Lean lægger vægt på at eliminere spild. Derfor ses der kritisk på ikke-værdiskabende aktiviteter som eksempelvis mange, lange og overgjorte powerpoint-præsentationer. I stedet handler det om at dele ”ufærdigt arbejde” og få tidlig feedback. Derfor bruges der i udstrakt grad prototyper i Lean Innovation, der styrker muligheden for at få feedback fra alle vinkler og lave mange iterationer inden det færdige produkt udvikles.
Gør det visuelt sammen: Vi hylder tværfagligt samarbejde, men ofte får glæden en ende, når vi ganske enkelt taler forbi hinanden. Det tager tid at udvikle en tværfaglig samarbejdskultur. Et centralt leanprincip til at løse dette problem er visuel ledelse i og på tværs af projekter. Viden deles og visualiseres, så alle i teamet kan skabe overblik og en fælles forståelse for betydningen. Projekter ledes med visuel projektplanlægning for at skabe engagement, motivation og overblik. Med en let omskrivning kan man sige, at ”en god visualisering siger mere end tusind ord”.
Indfør en forbedringskultur: Innovationsarbejdet lider ofte under tunge og faseopdelte udviklingsprocesser, der sænker tempo og indfører for meget bureaukrati. Slanke styringsmekanismer er første trin på vejen. Andet trin er at arbejde i korte læringsloops, hvor hyppig feedback og stramme deadlines er et omdrejningspunkt. Feedback styrker kvalitet, og deadlines skaber klare delmål og progression. Feedback gælder også på teamniveau, hvor der skal arbejdes med løbende forbedringer af måden, vi arbejder sammen på.
Principperne er grundlæggende forudsætninger for effektive og udbytterige innovationsprojekter. Naturligvis lidt fyndigt og kortfattet i dette indlæg. Men spørgsmålet er, hvordan jeres innovationsprojekter kører? Når I deadlines? Er samarbejdet velfungerende? Opnår I forventet udbytte? Er porteføljen trimmet? Er innovationshøjden passende? Hvis svaret ikke er lutter begejstring, så skal svaret næppe findes i farverige nye tendenser men ved at få arbejdet systematisk med kernen i innovationsarbejdet.
Afskaf tværfaglige innovationsteams
27. maj 2010 af Morten Hejlesen
Når nye vækstmuligheder skal identificeres, er det sund fornuft at sige farvel til tværfaglige teams og velkommen til fremtidens multidisciplinære medarbejdere. Et tværfagligt team kan være som at køre bil med én der trykker på speederen, mens en anden drejer på rattet. En ubehagelig og ubehjælpsom affære. Sats hellere på multidisciplinære medarbejdere, der forener modsætninger og krydser perspektiver.
Det er et velkendt mantra inden for innovation, at der bør arbejdes sammen i teams, der krydser både faglighed og funktionsopdeling. Den tværgående teamsammensætning skaber større innovationskraft og sikrer forankring til vidt forskellige funktioner i organisationen. Alligevel vil mange nikke genkendende til, at gode intentioner ofte erstattes af skyttegravskrig mellem funktioner og faglighed. Produktionslederen modsætter sig marketingchefens ønske om lancering af en ny produkttype. Salgsdirektøren ønsker sig i virkeligheden bare at afsætte de eksisterende produkter på et nyt marked.
Situationen er formentlig velkendt. Problemet kan løses ad flere veje. God facilitering og procesledelse er et skridt i den rigtige retning. En anden mulighed er at øge teamets bevidsthed om egne kompetencer og indbyrdes teamroller. Endelig kan man vælge kanindræberkurset – eller det der ligner – så positioneringskamp ender i harmonisk familiefølelse. Alle veje til bedre samarbejde er velkendte, nødvendige og krævende.
Men findes der en fjerde vej?
For nogle måneder siden besøgte jeg den strategiske innovationsvirksomhed Jump Associates i San Francisco. Da jeg talte med Peter Mortensen om deres arbejde, kom vi ind på forskellige konventioner i arbejdet med innovation. Uanfægtede og almengyldige sandheder. Én af klassikerne er netop, at tværfaglighed er godt. Jo mere desto bedre! Men fra hver vores side af bordet kunne vi berette om kløften mellem smuk teori og daglig praksis.
Peter havde også et bud på at løse problemstillingen. Frem for tværfaglige teams bør der i forbindelse med innovation og identifikation af vækstmuligheder fokuseres på at sammensætte teams med multidisciplinære medarbejdere. Eksempelvis en antropolog med evner inden for grafisk design, en ingeniør med hang til samfundsvidenskab og en designer med sans for forretning og lyst til at læse Børsen.
Om medarbejderen formelt set har forskellige uddannelser eller blot er velbevandret i flere fagligheder gennem erfaring og interesse er mindre vigtigt. Det afgørende er, at tværfaglighed ikke skabes kunstigt ved sammensætning af tilfældige medarbejdere. Tværfagligheden eller multidisciplinariteten rummes i den enkelte. Peters erfaring var, at denne type medarbejder – både alene og i teams – var i stand til at skabe innovationsmæssige kvantespring og bedre resultater.
Selv har jeg haft fornøjelsen at følge ingeniørbekendte gennem deres uddannelse på handelshøjskolen over flere år. Forandringen er til at få øje på. De førhen skarpe naturvidenskabelige tænkere jonglerer nu elegant med markedsføringsplaner og traditionel ingeniørkundskab på samme tid. De lider så at sige af professionel personlighedsspaltning.
Posts
Nye kommentarer