Distanceledelse – et spørgsmål om tillid
2. februar 2012 af Morten C. Arendrup
Stigende globalisering, sammenlægninger af virksomheder og fleksible arbejdstider får flere og flere til at fokusere på distanceledelse.
At lede fra distancen forekommer i mange varianter, f.eks. hvis medarbejderen arbejder i en anden bygning, region eller land end sin nærmeste leder. Hver fjerde erhvervsaktive dansker har hjemmearbejdsplads, så masser af ledelse foregår faktisk fra distancen, selv om ledelse grundlæggende forudsætter nærvær.
Fysisk afstand er en barriere for samarbejde
Virksomhedens fysiske placering har stor betydning for medarbejdernes samarbejde, hvilket kan ses tydeligt på figuren nedenfor. Medarbejderne er vist som prikker og stregerne viser, hvem der samarbejder med hvem. Man kan næsten fornemme en usynlig Berlinmur mellem lokation 1 og 2, der fysisk er placeret på to forskellige adresser, mens lokation 3 arbejder virtuelt.
.
.
.
.
.
Kilde: Innovisor
De fleste ledere er konstant på udkig efter nye muligheder for at optimere og effektivisere, og vi oplever en stigende efterspørgsel efter redskaber til at skabe nærhed på distancen. Typisk er der fokus på de tekniske værktøjer som f.eks. videokonferencer, hvor der kan være tid og penge at spare.
Mange ledere har naturligt fokus på opgaverne, hvor man som distanceleder også skal evne at opbygge relationer og kommunikere om dem. Det er derfor et relevant spørgsmål, om det overhovedet er muligt at etablere relationer pr. mail, på skype eller i videokonferencer. Hvis det handler om, at et team skal arbejde sammen på distancen, er forventningsafstemning absolut nødvendig. Det sker bedst ved, at man mødes fysisk, hvor relationer kan skabes, og hver især får sat et ansigt på de andre team medlemmer.
Innovisor data viser, at den fysiske afstand mellem medarbejdere meget hurtigt kan blive en barriere for samarbejde, faktisk allerede efter nogle få hundrede meter i nogle tilfælde. Men når distancelederen får data at handle på, bliver det synligt, hvor udfordringerne ligger og derfor lettere at målrette indsatsen.
Figuren nedenfor viser en afdeling ca. 6 måneder efter, at man var flyttet fra cellekontorer til et åbent kontorlandskab, bl.a. for at styrke samarbejdet. Det ses tydeligt, at samarbejdet stadigvæk er koncentreret internt i hvert team, mens samarbejdet på tværs af teams er mere sporadisk. Databaseret indsigt gør det muligt at lære af hinanden. Som det ses har de gule og lilla teams øget samarbejdet på tværs af teams ved fysisk at placere medarbejdere hos andre.
.
.
.
.
.
Kilde: Innovisor
Distanceledelse handler om tillid
Lederen skal skabe rammerne for distancearbejde og samtidig have tillid til, at medarbejderne selv kan tilrettelægge og udføre arbejdet. Løbende kommunikation mellem leder og medarbejder er afgørende, og det bør altid aftales i hvilket omfang fysiske møder skal finde sted. Selvkørende medarbejdere har også behov for ledelse, især i uforudsete situationer og vejledning og motivation virker bedst face-to-face.
Distancemedarbejdere har behov for stor frihed og stor indflydelse på eget arbejde, både med hensyn til indhold og arbejdstid. Som leder må man demonstrere rumlighed og acceptere ikke altid at have kontrol over, hvordan arbejdet skal udføres.
Gør mere samarbejde virksomhederne mere effektive?
4. april 2011 af Morten C. Arendrup
Innovisor har undersøgt, hvordan samarbejdet i organisationer opfattes af ledere og medarbejdere. Undersøgelsen giver praktisk indsigt i, hvordan man kan agere i det globale vidensamfund. Data er indsamlet i januar og februar 2011 fra mere end 30 lande, primært vestlige, www.powercollaborationprofile.com
Vi har spurgt til opfattelse af samarbejde og magtdistance i det ledelsesteam, respondenterne umiddelbart er eksponeret for. Herefter hvordan de vil foretrække, at samarbejde og magtdistance ideelt set er.
Når det handler om, hvordan respondenterne opfatter samarbejde viser data kun marginale forskelle mellem de forskellige lande, se diagram nedenfor til venstre. Det gør det interessant at se på, hvordan respondenterne ønsker sig, at samarbejdet burde være. I diagrammet til højre ses mere markante forskelle i ønsket om forandring. I Tyrkiet for eksempel ønsker 36 procent en højere grad af samarbejde end det nuværende. Værd at bemærke er, at ingen tyrkiske respondenter har udtrykt ønske om at fastholde et begrænset samarbejde.
Hovedtrenden går i retning af, at de nationale forskelle bliver mere og mere udviskede. Alle lande bevæger sig imod et ensartet og øget samarbejdsniveau. Måske ikke overraskende. Samarbejde er et overvejende positivt ladet ord, hvilket kan have påvirket respondenternes svar. Ønsket om begrænset samarbejde på nationalt niveau er i hvert fald næsten usynligt i de syv lande, hvor vi foreløbig har opsummeret med få undtagelser, bl.a. Danmark.
Man kan med god grund rejse spørgsmålet, om mere samarbejde i sig selv gavner virksomhederne? Hvis målet er at skabe en mere effektiv organisation, vil mindre samarbejde for nogle virksomheder være en fordel. I hvert fald er det vigtigt at definere, hvor og hvornår samarbejdet bør foregå.
Sammenfattende viser vores data omkring samarbejde, at nationalitet som kendetegn for ledelseskultur ikke er relevant længere, og at de nationale stereotyper er blevet udviskede.
Netværksledelse forbedrer ledelsens odds for succes markant
28. april 2010 af Morten C. Arendrup
Der er efterhånden ikke grænser for den betydning netværk tillægges. Ikke mindst det personlige, professionelle netværk er i vælten for tiden. Men hvis de muligheder arbejdet med netværk indebærer for virksomheder skal udnyttes, er det nødvendigt at tage skridtet fra den enkelte medarbejders netværk til at betragte organisationen som et netværk.
Mange ledere kender følelsen af utilstrækkelighed, når det gælder dybdegående viden om og forståelse for, hvad der reelt foregår i den organisation, de leder eller er en del af. I vores globale tidsalder opererer virksomheder ofte fra forskellige adresser eller på tværs af landegrænser, og så kan organisationen være ekstra svær at overskue. Ledelsen forsøger selvfølgelig at skabe gode rammer og håber, at trufne beslutninger modtages og udmøntes positivt i organisationen, men jo højere placering i hierarkiet, jo vanskeligere bliver det at se, om ledelsesbeslutninger reelt eksekveres i organisationen.
Sådan er ledelsesvilkårene, men det er først når man forstår, hvordan de professionelle netværk fungerer, at man ser den power, der også ligger i dem. Professionelle netværk hænger uløseligt sammen med virksomhedens effektivitet, og hvordan den udvikler sig.
Professionelle relationer i en virksomhed er en daglig med- og modspiller for ledelsen og derfor ikke noget, man kan tillade sig at se bort fra. De fleste ledere er enige om, at evnen til at samarbejde effektivt er kritisk for virksomhedens succes. Vores arbejde med netværksanalyser i mange af de største virksomheder i Danmark har vist, at for de fleste virksomheder giver det at arbejde med databaserede analyser af netværk i virksomheden mulighed for at tage et tigerspring fremad i effektivitet og kapacitetsudnyttelse. Netværksledelse kan være relevant indenfor områder som for eksempel:
- Strategieksekvering og større interne forandringsprojekter
- Styring og udvikling af datterselskaber
- Integration af opkøbte virksomheder
Lad os se på et konkret eksempel, hvor et dansk selskab havde opkøbt et datterselskab i USA. En netværksanalyse viste, at den opkøbte virksomhed ikke var integreret i resten af organisationen. Den danske koncernledelse fik en fælles indsigt, den ikke havde i forvejen og den amerikanske datterselskabsledelse fik mulighed for at handle på et databaseret grundlag.
Netværksledelse handler om at kombinere netværksdata med de nøgletal, virksomheden allerede arbejder med. Ledelsen får på denne måde tilført en ekstra dimension til de klassiske målinger, og derved bliver i stand til at kvalificere ledelsesbeslutninger af typen:
Vi har formuleret en ny strategi, men hvordan sikrer vi os at den rent faktisk bliver implementeret i vores datterselskaber rundt omkring i verden?
Læg et organisationsdiagram på bordet og de fleste ledere vil fortælle, at de kasser og linier, der ses i diagrammet slet ikke repræsenterer den måde, virksomheden rent faktisk arbejder på. En netværksanalyse er et højst brugbart ledelsesværktøj til kortlægning af den uformelle organisation, der sætter måltal for samarbejde og kommunikation.
En analyse af netværk på virksomhedsniveau skaber et fundament for netværksledelse. Ledelsen får adgang til indsigt om virksomheden, som den ellers ikke kunne komme i nærheden af – hurtigt, effektivt og databaseret. Hvordan flyder information i virksomheden? Hvordan fungerer samarbejde indenfor eller mellem afdelinger? Hvilken viden ligger hvor, og hvordan skaffer man sig adgang til den? Hvilke personer indtager centrale roller i virksomhedens netværk?
Fokus på netværksledelse vil hurtigt kunne forbedre virksomhedens præstation og effektivitet og succesfuld gennemførsel af forandring.
Investering i den ny ledelsesdisciplin – netværksledelse – skaber konkurrencefordele, fordi ledelsen hurtigt får nogle konkrete og målbare redskaber til at eksekvere sin forretningsstrategi.
(Artiklen er skrevet sammen med Torsten Borlund Dahl)
Posts
Nye kommentarer