Netværk er den moderne
organisations vigtigste ressource
16. september 2009 af Jeppe Vilstrup Hansgaard
Boganmeldelse – Corporate Networking
To af Danmarks førende teoretikere indenfor netværk Christian Stadil og Christian Waldstrøm har i fællesskab begået en gennemarbejdet bog, som jeg anbefaler at ofre tid på at læse.
Netværk er overalt
Organisationer er netværk, agerer i netværk og gennem netværk. Netværk er den moderne organisations vigtigste ressource. Til gengæld er netværk ikke organisationens ejendom. Dette paradoks nødvendiggør en ny form for ledelse, som reelt starter med at skabe et overblik over netværkene.
Til at skabe dette overblik arbejder bogen med tre dimensioner:
• Interne versus eksterne netværk
• Organisatoriske versus individuelle netværk
• Uformelle versus formelle netværk
Netværk er svære at få overblik over
Herefter kan man ved at kortlægge de identificerede netværk, skabe en indsigt, der gør det muligt at styre dem. Jeg har gennem det seneste år talt med mange, der mener, at de sagtens kan overskue netværk i selv større organisationer. Bogen giver dog et eksempel, der bør anspore til ydmyghed.
Hvis en leder med 30 ansatte skal overskue det totale antal mulige samarbejdsrelationer i forhold til en given problemstilling, skal lederen reelt overskue 435 relationer (eksklusive egne relationer). Matematikken er simpel – 29+28+27…+2+1 = 435.
Kortlægning af netværk skaber uvurderlig indsigt
Det er derfor disciplinen netværksanalyse er interessant. Der gør det muligt at kortlægge og identificere f.eks.
- Strukturelle huller i netværket, som f.eks. en fusioneret organisation, der ikke er blevet ordentligt integreret
- Nøglekompetencer i virksomheden, der ikke bliver udnyttet f.eks. grundet tilgængelighed eller manglende kendskab
- Organisationens uforløste innovationskræfter
Bogen ”Corporate Networking” giver en masse inspiration til, hvordan netværk kan gøres mere håndgribelige, så værdiskabende tiltag kan identificeres, prioriteres og realiseres. Anbefalingen herfra er, at tage emnet netværk i organisationer dybt seriøst.
Stadil, C. & Waldstrøm, C.: “Corporate Networking” (2009), Gyldendal Business, Nordisk Forlag A/S
Har du sat mål for videndeling og samarbejde i din MUS-samtale?
18. marts 2009 af Jeppe Vilstrup Hansgaard
Har du sat mål for videndeling og samarbejde i din MUS-samtale? Sandsynligheden for, at du svarer bekræftende på foregående spørgsmål er lav. For nylig stillede jeg samme spørgsmål til en gruppe på ca. 30 mennesker fra forskellige virksomheder. Kun i én af virksomhederne blev der talt om videndeling og samarbejde i medarbejderudviklingssamtalerne.
Dette selvom de fleste virksomheder anser tværorganisatorisk videndeling og samarbejde for at være strategisk vigtigt for deres fremtidige virke. Et område som stadig indeholder et urealiseret effektiviserings- og optimeringspotentiale – og som kan indeholde nøglen til øget innovation.
Årsagerne til de manglende mål er sikkert mange. Den vigtigste er nok, at mange ledere finder det uendeligt svært at opstille mål for videndeling og samarbejde.
I begyndelsen af dette årtusinde, hvor knowledge management stadig red på toppen af sin første store bølge – godt hjulpet på vej af dotcom-boblen – var jeg ansat i et større konsulenthus. Her fastlagde ledelsen årets mål for videndeling og samarbejde ud fra antal publicerede vidensobjekter i firmaets Notes-database, og knyttede regulære bonusudbetalinger hertil. Kvaliteten af objekterne blev ikke vurderet, og resultatet var derfor en nærmest værdiløs vidensdatabase, hvor de fleste objekter blev uploadet lige inden evaluering af årets forløb.
Jeg har siden set utallige andre eksempler på tilsvarende dårligt formulerede og lidt gennemtænkte mål for videndeling og sam-arbejde.
Jeg er overbevist om, at det godt kan lade sig gøre at sætte ordentlige mål for videndeling og samarbejde. Det kræver omtanke og gennemtænkte incitamentstrukturer. Der skal arbejdes med anerkendelse og tillid med værdierne og en øget forståelse af den enkeltes og virksomhedens fordele ved øget videndeling og samarbejde. Det kræver altså en større indsats.
Et lettere sted at starte er MUS-samtalerne. Emnerne i MUS-samtalerne viser, hvad virksomheden fokuserer på og styrer dermed medarbejdernes adfærd. Alene det at diskutere videndeling og samarbejde i MUS-samtalen gør medarbejderne bevidste om vigtigheden af videndeling og samarbejde, og giver dermed et øget fokus herpå.
Det er min erfaring, at følgende to simple spørgsmål til medarbejderen i MUS-samtalen kan starte adfærdsændringen:
-
”På en skala fra 1 til 10, hvor god skal du være til videndeling og samarbejde i det kommende år?”
-
”Hvad skal du gøre for at nå det niveau?”
Prøv det! Så har I som virksomhed taget de første skridt mod øget videndeling og sam-arbejde i virksomheden.
VIDENDELING TILSAT STRØM
24. april 2008 af Jeppe Vilstrup Hansgaard
I slutningen af 90’erne hævdede mange IT-eksperter, de kunne løse virksomhedernes vidende-lingsproblemer ved at indføre IT-løsninger. I stedet skabte de snarere et endnu større problem ved i separate forretningsområder, land for land at introducere lokale videndelingssystemer og processer. Problemet voksede i en periode præget af globalisering, opkøb, fusioner mv. Resultatet ses i dag, hvor virksomhederne ofte har uoverskuelige problemer med at holde styr på deres viden. F.eks. har jeg flere gange set forretningsområder på ned til 3-400 mand med mere end 30 overlappende og ikke-standardiserede videndatabaser. Mere kaos end forbedring. IT i forbindelse med videndeling er derfor med god grund for mange blevet en yndlingsaversion!
SharePoint som eksempel
Jeg vover alligevel pelsen. Videndeling tilsat strøm giver i dag rigtigt god mening. Softwareværktøjerne er modnet markant. De nyeste versioner kobler samarbejds-, dokumenthåndterings og kommunikationsværktøjer i et hidtil uset omfang. Introduceret konsekvent og rigtigt til virksomheden kan de øge videndelingen markant. I globale virksomheder er de som standardiserende værktøjer uundværlige.
Som eksempel vil jeg ved hjælp af en ikke udtømmende liste af eksempler illustrere, hvordan de måltal for videndeling, jeg beskrev i VidenDanmarks nyhedsbrev af 28.3.2008, kan forbedres ved hjælp af MS SharePoint:
Omfang: Kan øges ved at introducere samarbejdsværktøjer, som team sites, project sites, wiki’er og blogs. Et vigtigt aspekt er dog at huske at skabe en struktur for anvendelsen af værktøjerne, så de altid giver adgang til relevant viden
Frekvens: Kan forbedres ved hjælp af RSS-feeds. Her kan medarbejderne via ”abonne-menter” styre, hvornår de gerne vil opdateres omkring ny information indenfor et specifikt videnområde
Flow: Dokumenthåndterings- og videnflows i virksomheden kan forbedres ved at anvende Enterprise Content Management-funktionalitet og de såkaldte workflows, der etablerer rammerne for arbejdsprocesserne
Tilbøjelighed: Øges bl.a. ved en opsætning af My Site og brug af wiki’er så eksponering af ny viden og information sikres med det samme, den er tilgængelig. Medarbejderne bliver mere tilbøjelig til at give sit besyv med. Eksponeringen medføre anerkendelse, som driver medarbejdernes involvering
Tilgængelighed: Øges ved etablering af ét fælles videndomæne. Slut med C-drev, afdelingsdrev osv. Business Intelligence funktionaliteter samler og analyserer relevante data, som så bliver præsenteret for den enkelte bruger
Synlighed: Ved at etablere en fast ensartet struktur for kompetencer og erfaringer i My Site synliggøres disse for organisationen; ligesom de bliver søgbare. Tilsvarende kan kerneressourcers viden, ideer og holdninger gøres synlige ved hjælp af blogs og wiki’er
Det lyder måske nemt…
Tag organisationen i ed
Mine erfaringer siger, at det ikke bliver en succes uden en stor forandringsledelsesindsats. Nøgleordene i forhold til at realisere forbedringerne er konsekvens, struktur og kultur. Selvom der nu kan sættes strøm til næsten alle aspekter af videndelingen, så handler det stadig om mennesker. Man skal skabe den ledelsesmæssige opbakning, den rigtige struktur, de rigtige roller, og den fornødne kultur omkring anvendelsen af teknologien. Ellers lykkedes man ligeså lidt med den teknologiunderstøttede videndeling, som man gjorde i 90’erne.
Jeppe Vilstrup Hansgaard er Partner i Innovisor.
Sæt tal på videndelingen
27. marts 2008 af Jeppe Vilstrup Hansgaard
”Hvad man kan måle, kan man forbedre” – sagde en klog mand. Dette også kan også gøres gældende for videndelingen mellem medarbejderne i virksomheden. Med organisatorisk netværksanalyse (tidligere omtalt i VidenDanmark nyhedsbrev af 25.1.2008) kan man etablere en statusmåling på videndelingen, som f.eks. kan inkludere:
-
Omfang – kvantitet af medarbejdernes videndeling
-
Frekvens – intensitet af medarbejdernes videndeling
-
Flow – hvem er informationskilder og informationssøgere
-
Tilbøjelighed – distance til al viden i organisationen
-
Tilgængelighed – adgangen til den enkelte medarbejders kompetencer
-
Synlighed – kendskab til den enkelte medarbejders kompetencer
Tallene konkretiserer organisationens videndeling og giver de ansvarlige for videndeling et solidt grundlag at støtte sig til. Tidligere umålbare forhold bliver hermed direkte målbare – og organisationen får mulighed for at målrette sine forbedringer af videndelingen i organisationen.
Få succes med videndeling
24. januar 2008 af Jeppe Vilstrup Hansgaard
Mange virksomheder investerer i it-værktøjer og web 2.0 teknologi til videndeling. De etablerer Communities of Practices og Centres of Excellence med det formål at øge medarbejdernes samarbejde og videndeling på tværs af virksomheden. Ønsket er at øge effektivitet, kvalitet og evnen til innovation. I virkeligheden er det dog kun få initiativer, der opnår den ønskede effekt. Virksomhederne skyder billedligt talt med spredehagl.
Organisatorisk Netværksanalyse (ONA) er det redskab – eller kikkertsigtet om man vil – der forøger chancen for succes..
ONA er det naturlige første skridt
Når en ONA gennemføres ved opstarten af et videndelingsinitiativ kan man målrette initiativet på den del af det organisatoriske netværk og de nøglepersoner, hvor det giver størst værdi. Potentielle ”quick wins” identificeres, og vejen til støtte fra topledelsen er mærkbart kortere.
Et traditionelt organisationsdiagram giver ikke retningslinjer for hvor og hvordan, der skal sættes ind med for at fremme videndeling.
Resultatet af en ONA er et organisatorisk netværksdiagram. I modsætning til det traditionelle organisationsdiagram viser det, hvem der skal inddrages i initiativet, og hvordan de skal inddrages.
Eksemplet illustrerer en analyse af et forretningsområde med tre afdelinger. Personer er illustreret som figurer. Stregerne indikerer én videndeling mellem personerne. Farverne repræsenterer tilhørsforhold til afdelinger.
Eksempler på konklusioner er: Ledergruppen fungerer ikke, der er tendens til silo-tænkning mellem afdelingerne, en del personer er kun begrænset integreret i udvekslingen af viden – både internt i afdelingerne og mellem afdelingerne, organisationen har en lille gruppe kritiske nøglemedarbejdere – som skal fastholdes, hvis det ikke skal betyde nedbrud for organisationens videndeling o.s.v.
Alt sammen viden, der kan målrette virksomhedens videndelingsinitiativ, så det giver sporbare effekter.
Gammel vin på nye flasker
ONA visualiserer relationer, informationsflow og videnprocesser i en organisation. Som redskab har det været kendt længe bl.a. til mapning af afrikanske stammer og norske fiskerbyer. Som værktøj til virksomheder er det dog stadig stort set ukendt.
Selv fik jeg først kendskab til ONA i slutningen af 2005, da jeg deltog i en Knowledge Management Master Class i London. Her havde 9 af 10 deltagere foretaget analysen på deres egen virksomhed – jeg var nummer 10.
Værktøjet er intuitivt og har et indlysende potentiale. Det illustrerer tydeligt, hvor virksomhedens udfordringer med videndeling ligger placeret. Den uformelle organisation bliver synlig og effekten af videndelingsnitiativet kan forøges markant.
Posts
Nye kommentarer