Viden uden deling
28. maj 2010 af Jens Brogaard
Er viden uden deling fornuftig? Muligvis, men i grunden nok ikke så smart. Forestiller man sig Tycho Brahe holde sine opdagelser for sig selv på øen Ven ville hans tid og arbejde have været forspildt. Rent hypotetisk kunne man vel sagtens forestille at store opdagelser er blevet udklækket i det skjulte og desværre forblevet skjult blot fordi den pågældende person var en kende for introvert. Sat på spidsen, på hvilket udviklingstrin ville Homo Sapiens være hvis ingen gad at videndele?
Virksomheders raison d’étre er netop at skabe rammerne for at en gruppe af mennesker ikke skal råbe til hinanden på en markedsplads men kender hinandens styrker og svagheder for på den måde at skabe noget sammen. Selve iværksættelsen af viden er afgørende for virksomheders virke.
Derfor er netop web 2.0 funktionaliteterne så interessante – også i virksomheders intranet – idet det giver helt nye muligheder for at give den enkelte medarbejder et redskab til at samarbejde og synliggøre dagligdagens “opdagelser”.
Mange definitioner er blevet tilføjet til web 2.0 men rent funtionelt drejer det sig basalt set om tre ting:
- muligheden for at abonnere på informaton (f.eks. nyhedsbreve og RSS)
- muligheden for at informere hinanden om information (f.eks. ‘Share on Facebook’ eller twitter)
- muligheden for at beskrive information (f.eks. ‘I like’ eller tags)
Det ses hurtigt, at det essentielt drejer sig om at netværke informationer.
Heldigvis fortalte Tycho om sine opdagelser og heldigvis har man som Homo Sapiens i sidste ende en indbygget vilje til at videndele. Men i en tidsalder hvor arbejdets værdi ikke er fysisk synlig som f.eks. brobygning, så skal virksomheder i fremtiden tage ansvar til at medarbejders aktiviteter bliver transparente for hinanden og dermed “bygger bro” til hinanden.
The missing link
11. marts 2010 af Jens Brogaard
I de sidste par uger har man kunnet læse diverse executive fredagsartikler i Børsen om effektiv ledelse i krisetider; hvordan man via lean drift koblet med tilpasset salg formår at sikre og udbygge forretningen. Samtidig kan man læse om at virksomheder med en formuleret videnstrategi klarer sig statistisk bedre end andre virksomheder.
Jeg spørger derfor, hvor bliver de udmeldinger af hvor ledelsen klart melder ud, at man vil investere massivt i videnledelse, videnprocesser og videnværktøjer? Alt for tit proklameres, i øvrigt ganske omkostningsfrit, at man er en videnorganisation med videnarbejdere og videnprodukter.
En videnorganisation er ikke noget der kommer af sig selv endsige vedbliver automatisk med at være tilstede uden nogen form for investering, vedligeholdelse eller læring. Dvs. man har en situation hvor alle er enige om at viden er en vigtig, hvis ikke den væsentligste produktionsfaktor, men man lader viden stå til i mange danske virksomheder.
Hvis man er så heldig stillet, at virksomheden tilfældigt er havnet i en gunstig vidensituation – ikke al succes bygger på rationel planlægning – så skal man forestille sig det potentiale der ville være hvis man bevidst arbejdede videre med en strategi, der sætter viden i værk.
Med et efterhånden stort personligt netværk af forandringsvillige mennesker har jeg bemærket, at årsagen aldrig skyldes ond vilje, højst vanetænkning blandet med lidt uvidenhed. Vanetænkning og uvidenhed er en farlig cocktail, især hvis modet til at sprænge de vante rammer ikke udfordres. Indrømmet, disse organisatoriske rigide rammer har lette vilkår når diskussionen falder på abstrakt viden. Viden og dens organisatoriske forankring er nemlig kendegnet ved to ting: usynlighed og asynkronitet.
Usynligheden går ikke så meget på, at viden i sig selv kan være svær at identificere og sprede, men mest på at gevinsterne ikke er målbare. Viden kan være værdiløs mens samme viden et andet sted på et andet tidspunkt kan være formuer værd. At værdisætte viden ift. konteksten er umulig. Man kan/skal ikke andet end blot tro på at det har en værdi.
Asynkroniteten går på, at man ikke alene først skal så for at kunne høste, og derefter at man skal vente på at kunne høste frugterne til efter en given periode. Faktisk ved man nogen gange heller ikke engang, hvornår man kan høste og hvad man har plantet.
Med de kendetegn er det naturligvis svært at sætte en videndagsorden, men det undskylder ikke for at man giver viden bedre organisatoriske vilkår. Viden jo heldigvis er den eneste produktionsfaktor der bliver mere værd desto mere den bliver delt og brugt, med andre ord en uudtømmelig kilde til inspiration, idéer og innovation.
Undladelsessynden
21. december 2009 af Jens Brogaard
Synder er ofte et udtryk for at man fortryder at have handlet på en bestemt måde. Det eneste positive der er at sige om det, er at man i det mindste ikke har ladet stå til.
Undladelsessynden derimod er fortrydelsen ved ikke at have handlet.Ved at lade stå til. Før den den digitale tidsalder havde det synlige konsekvenser ikke at handle. Ingen nedlagte dyr, ingen aftensmad; ingen såning, ingen høst; ingen investeringer; ingen produkter osv. I vidensamfundet har det derimod ingen umiddelbare konsekvenser ikke at reagere på informationer. Derimod kan det have enormt potentiale tilfældigt at opdage information man kan omsætte til handling.
Med andre ord, i informationsalderen drejer det sig konstant om at øge chancen for at viden kan opstå – derfor, undlad ikke at handle nu – gør Videndanmarks nye samarbejdsplatform aktivt og værdifuldt.
Med ønsket om et ikke-syndigt netværksår.
Videndeling – slip kontrollen
4. december 2009 af Jens Brogaard
Der var engang hvor viden var lig magt. Med andre ord, viden var værdifuld sålænge man beskyttede den mod andre og kun brugte den i egeninteresse. Uden tvivl en af de største barrierer der var for videndeling når man skulle overbevise om knowledge managements velsignelser.
Selvom der i dag er fokus på individualismen er det næsten dinosaueragtigt at ville påstå, at viden er magt. Det er hvad den enkeltes viden bidrager med til fællesskabet der udgør forskellen. Man kunne næsten hævde, at hvis man ikke deler sin viden er det et tegn på at man har for lidt af den.
Det er så her et helt nyt videndelingsproblem viser sig. “Videndelere” der tror de deler information der er værd at dele med fællesskabet. Vi kender den efterhånden alle, “jeg laver kaffe”, “jeg er sur”, “jubii, snart fredag” osv. (gæt selv hvor de eksempler stammer fra). Eller Ekstrabladet der er nødsaget til at lukke af for diskussioner fordi folk har et andet regelsæt i den virtuelle verden end i den fysiske når det drejer sig om religion eller kendte personligheder.
Denne rettighed til at vidensprede har også særdeles positive sider. Hele open source miljøet er afhængig af det; muligheden for innovation via fælles digitalt samarbejde på tværs af verden, ikke mindre kan gøre det, ses når idéer skal modnes – www.millionbrains.com – når bøger skal skrives – www.charlesleadbeater.net – eller når produkter skal udvikles – www.chromium.org.
Denne “open” tilgang har fået nogen konsekvenser. Hvor man i videnmagt-tidsalderen skulle stole på at kilden til viden ikke løb tør og at andre ikke løb med æren, så skal man i dag stole på at viden opstår når man slipper kontrollen. At slippe kontrollen med dem der bidrager med dokumenter til et vidensystem og endda at slippe kontrollen med dem der kan rette i ens viden selvom man har det kært.
Hele tanken om at slippe kontrollen hviler på at man derved øger chancen og uforudsigligheden for at kreativitet og innovation kan opstå. Som individualist er man ingenting uden at være et tandhjul, der samarbejder på lige fod med andre tandhjul.
Succesfuld KM – tænk langsigtet,
tænk i systemdynamikker
17. september 2009 af Jens Brogaard
Efterhånden er Knowledge Management en gammel disciplin, og i bagklogskabens klare lys vil jeg gerne slå et slag for en tankegang – et værktøj, der kan øge dine KM succes. Og nej, du skal ikke overføre +5$ til mig.
De der har læst The fifth discipline: The Art and Practice of the Learning Organization af Peter Senge, 1990 (én af KM “biblerne”), kan huske at én af de fem discipliner for at udvikle den lærende organisation var systems thinking (og for de nysgerrige de resterende: personal mastery, mental models, shared vision og team learning). Kort sagt går det ud på at se problemstillinger, løsninger, relationer og processer som ét samlet hele. Der er måske ikke så meget nyt i at se verden holistisk, men ikke desto mindre er det ofte denne helhed, som umærkeligt kommer snigende i en travl hverdag med quick-wins, tommelfinger-regler og forhastede beslutninger.
F.eks. kan man vha. system-tænkning opdage, hvorfor man ikke skal give rødvin som belønning for at videndele, og hvorfor storrumskontorer reducerer videndeling. Således kan velmenende initiativer virke stik modsat ens intentioner, og man undrer sig over at videndelingsplanerne ikke har den ønskede effekt. Tænker man derimod systemmæssigt over alle indvirkende faktorer og sætter dem i relation til hinanden over tid, vil man hurtigt se ulemperne – som jeg gerne afslører i denne blog, hvis du beder om det i en kommentar.
Således kan/bør man skitsere ens videnstrategi som én sammenhængende model, der indvirker på de forskellige elementer – enten selvforstærkende eller balancerende. Ad den vej kan man søge at opnå såkaldte positive spiraler og modsat undgå at enkeltelementer har en negativ indflydelse og får hele systemet til at havne i en negativ spiral. Det kan lyde abstrakt og teoretisk men en afart af system-tænkning er f.eks. filosofien om Kaizen, en (Toyota) metode til konstant at forbedre produktionsapparatet og som senere bliver genopdaget på det personlige plan af Anthony Robbins (Lessons in Mastery).
Jeg vil ikke kopiere de mange sider man kan finde til en introduktion af Systems thinking på Nettet men husk, det drejer sig ikke nødvendigvis om at have fuld information og tro man kan forudsige alle handlinger – ”Mastery does not mean having a plan for the whole, but having an awareness of the whole.” Peter M. Senge. The Dance of Change, 1999.
Har bibliotekarer X-faktor?
3. april 2009 af Jens Brogaard
Fra første hånds viden ved jeg at nogen har!
Grunden til mit spørgsmål er bibliotekarernes øjensynlige fravær i den digitale debat. Til gengæld får jeg via mit tidligere og nuværende job input fra såkaldte eksterne små-demagoger, der via de sociale medier udgyder deres, som oftest interessante, betragtninger om videndeling, menneskelige interaktioner over Intranettet og nødvendige påstande om udkrængning af privatlivet via Facebook grænsende til det narcissistiske.
Tør bibliotekarerne ikke vise flag eller optræder de pseudonymt i debatten? Unægtelig en skam idet de er uddannet til at “indsamle, registrere, systematisere og formidle viden”. Måske mangler, det som den Østrigske økonom Joseph Schumpeter beskrev som, kreativ destruktion. Ud fra den tanke kræver innovation en ødelæggelse af det eksisterende for at kunne opbygge noget nyt. Er stilheden i bibliotekerne blevet en erhvervsskade? Er bibliotekaruddannelsen bundet af for mange Alexandriske traditioner?
Biblioteket af Alexandria havde til opgave at indsamle alverdens viden. Hvem gør dét i dag? Wikipedia. Hvem var iværksætteren? Jimmey Wales, og nej, han er ikke bibliotekar. Sådan er det for alle nye halvgeniale opfindelser der opstår hver dag på Internettet; der står en ung-kreativ-it-silicon-valley-iværksætter-med-MIT-uddannelse bag. Med andre ord, knold i nakken er afløst af tot i panden.
Min beskedne ambition med dette indlæg er at slå et slag for bibliotekarernes håndværk. Samtidig opfordrer jeg dem til at udfordre det eksisterende. Det er ikke nok, at de “kan flere stillinger” (reklameslogan fra 1999) men de skal også tage stilling til det moderne digitale landskab, tage det til sig, udfordre og deltage. Ærgerligt hvis potentialet ikke udnyttes og de ikke indtager dén mest oplagte stilling som informationsapostel.
CIO er død, længe leve CKO
6. februar 2009 af Jens Brogaard
Udover signalværdien som en titel giver på ens visitkort og på intranettets telefonbog ligger der i de to TBF’ere (tre-bogstavs-forkortelser) 2 vidt forskellige jobfunktioner.
CIO: Information er naturligvis omdrejningspunktet og typisk er stillingen dannet ud fra den tidligere lidt gemte it-driftschef. Med kravet om at it skal give forretningsmæssig værdi er it-chefen steget i graderne og det drejer sig ikke længere kun om at forbinde de rigtige kabler men også de rigtige informationer. Resultatet kan være værktøjer til automatisering af sagsgange.
CKO: Knowledge er naturligvis her kernen. Lidt afhængig af branche vil denne viden være forskellig og dermed også arbejdsopgaverne. F.eks. vil en ingeniørvirksomhed fokusere på innovation mens et konsulenthus vil fokusere på best practices og communities of practice. Resultatet er som oftest nye læringsmetoder og forretningsgange med sigte på at videndele.
data information viden
Sætter man de to roller i perspektiv med den velkendte data-information-videns pyramide kan man forholdvis let indplacere de forskellige roller. Imidlertid er der i årenes løb sket en stærk forøget integration af teknologier. Mail systemet er ikke kun et program til at modtage elektonisk post men er en integreret del af gruppearbejdet. Databaser er ikke kun lagringsplads for kunder men skaber grobund for intelligente markedsanalyser. Intranettet er ikke kun en telefonbog over alle ansatte men er et kompetenceregister som dynamisk bliver opdateret med opgaver man har deltaget i. Sidst men ikke mindst vil de sociale web 2.0 teknologier betyde nye videnstrømme som ikke set tidligere både uden for og inden for firmaets vægge.
Og hvad så? Pointen er, at den naturlige evolution peger i retning af at CKO er den nye CIO. Om CKO’en tilegner sig it-færdigheder (og ansætter en it-driftschef til at vedligholde infrastrukturen) eller CIO’en tilegner sig forretningsforståelse er for så vidt ligegyldigt men det giver ikke længere nogen mening at adskille de to roller.
p.s. CTO: Dette er en lidt mere ukendt stilling men indeholder erkendelsen af at teknologi udgør en stor del af virksomhedens produktsammensætning. Der sættes som oftest lighedstegn mellem teknologi og IT produkter. Ved at indsætte en CTO vælger man at forfølge en aktiv strategi om at forholde sig bevidst til teknologi og dermed ikke lade sig styre af den. Resultatet er roadmaps og it arkitektur planer.
Yes we can
6. november 2008 af Jens Brogaard
Facebook, LinkedIn, Lively, kaneva, twinity, qwaq, wiki, twitter, plaxo, trackbacks, ping.fm, jookster, flickr, digg, twhirl, tag clouds, vox, … kært barn har mange navne, og dette er kun et udpluk! Men det kære barn har ét til fælles, og det er at være social. Efterhånden har jeg svært ved at følge med i strømmen af innovative web services. De nøgne statistiske tal vidner også om aktiviteter, man ikke lige er bevidst om i ens fysiske hverdag: for eksempel bliver der hver dag dannet 175.000 blogs, og hver måned er der 39 mio. besøgende på Facebook.
Specielt tre ting driver denne ”sociale” virtuelle og globale tendens frem. Den ene ligger i koblingen af fremmede datasæt eller sagt på en mere populær måde: hvis jeg i Facebook fortæller, at jeg gik i børnehave i Smørum Nedre, så vil det sociale softwaresystem i bedste fald automatisk koble mig med resten af dem, jeg delte madpakke med.
Den anden driver er teknologi. Internettet og den vældige underskov af Silicon Valley virksomheder, der vha. såkaldt Ajax programmering mv. gør det muligt at kreere brugervenlig software, der truer selv Microsofts Word.
Den tredje driver er Open Source applikationer, dvs. software-produkter der ikke kun er gratis. men som også bliver lavet af folk der ikke får løn for det men ”kun” anerkendelse. For nogen økonomer stadigvæk et mysterium.
100.000 kroners spørgsmålet i disse dage er selvfølgelig, hvordan virksomheder udnytter det potentiale, som er ved at blive mainstream og integreret i traditionelle Intranets. Teknologien er ikke længere begrænsende men åbner op for nye muligheder, som vi skal forstå at udnytte og ikke mindst være åbne overfor. Det er et nyt spændende område, hvor det sociale aspekt er fremtrædende. Flere udenlandske firmaer forsøger sig for eksempel med social software som nye videndelingsværktøjer drevet af blandt andet troen på deltagelse via informationsmæssig gennemsigtighed – værdien heri ligger ikke længere kun i individets ‘cogito ergo sum’, men er udtrykt ganske rammende i Fairtrade coladåsens ‘I am because we are’ eller bør jeg efter det amerikanske valg sige, “Yes, we can”.
Olympiaden og videndeling
5. september 2008 af Jens Brogaard
De olympiske Lege er for ikke så lang tid siden afsluttet, og rekord efter rekord er blevet sat. Det olympiske motto “Citius, Altius, Fortius” er målet og refererer til det latinske ordsprog “hurtigere, højere og stærkere”. I skyggen af alle de olympiske toppræstationer står der en træner og et hold, der i høj grad har medvirket til sejren. Udover æren og bibeholdelse af deres trænerjob får disse mennesker nok også et kram af vinderen. Især i fodbold ser man tydeligt den begejstring der er for målscoreren.
Selvom det ikke er årstiden har man den regel i ishockey, at man kan opnå såkaldte ‘assist’ point, hvis man “blot” har medvirket til en målscoring, det vil sige, har afleveret pukken til den spiller, der får den i målet. Sidst på sæsonen gøres den samlede personlige scoring op, og her er det værd at bemærke, at assist-mål tæller lige så meget som direkte målscoringer. Med andre ord, værdien til at bidrage til sejren er ligeværdig med selve målet. Dette er en ganske beundringsværdig metode, der fremmer det enkelte mål igennem holdindsatsen.
Virksomheders videndelingssystemer, organisationer og ikke mindst incitamentstrukturer bør være bygget op på samme princip: at en foregående handling er den videre byggesten til succes. I lyset af det skal værdien af oplæring, erfaringsudveksling, samarbejde og videnafdelingen ses og anerkendes som en ‘assist’ til den enkelte medarbejders succes.
(U)Lykken med uendelig tid…
23. maj 2008 af Jens Brogaard
Der var engang en virksomhed som var i stand til at forlænge tiden. Ganske praktisk kunne man gå ned til Chronos, udfylde en formular og i et tophemmeligt kontrolrum blev tiden standset. Det var især praktisk op til deadlines.
Flere og flere udnyttede Chronos. Man vidste simpelthen, at tiden kunne standses og at man derfor altid havde al den tid man havde behov for, for at løse opgaven. Virksomhedens motto blev ‘manana’ for det var først i sidste øjeblik at alle kræfter blev indsat for endelig at kunne aflevere til kunden.
Da der var gået noget tid opdagede man noget besynderligt. Selvom man nåede alle og endda også flere deadlines til tiden end konkurrenterne fik man til trods for dette uretfærdige forspring færre og færre kunder. Oveni det faldt medarbejdertilfredsheden betydeligt. Flere og flere medarbejdere blev simpelthen kronisk syge da tiden paradoksalt nok blev spildt da man havde fået for megen tid.
Det siger sig selv, en større undersøgelse blev sat i gang for at komme til bunds i problemet der ikke skulle være et problem. Et konsulentfirma blev hyret til at analysere årsagerne og medarbejderne skulle udfylde spørgeskemaer. Ingen kunne finde frem til årsagen indtil en vis medarbejder påstod, at tid ingen værdi i sig selv har hvis man ikke deler sin viden.
Da virksomheden havde oceaner af tid havde den ikke tænkt over, at det er smart at genbruge viden, akummulere viden og i det hele taget sprede klogskab mellem hinanden, idet det netop er disse ting der gør at man sparer tid. Således belært blev Chronos fyret, tiden genvundet og viden spredt. Ingen skulle herefter komme og sige, at man ikke havde tid til at gemme viden til senere brug, for det var netop for megen tid der fik medarbejderne til at holde op med at dele viden med hinanden.
Med andre ord, jo mindre tid man har desto mere bør man være tilskyndet til at dele viden.
Posts
Nye kommentarer