Hvad internettet gør ved vores hjerner?
10. juni 2010 af Jannick B. Pedersen
Vi er ved at blive informationsfede. Ligesom for megen mad kan gøre usund, kan også for megen information gøre skade. Lad mig straks indrømme, at jeg elsker internettet. Og Google. Men hold øje med bivirkningerne.
Teknologiskribenten Nicholas Carr har netop udgivet en ny bog, hvori han hævder, at internettet reducerer vores evne til at fastholde opmærksomheden: »Vi ser ikke skoven, når vi søger på nettet. Vi ser ikke engang træerne. Vi ser kviste og blade«. Han kalder simpelthen computeren og internettet for en forstyrrelsesmaskine: »Den typiske elektroniske skærm er et »økosystem af forstyrrelsesteknologier«. (Bogen hedder »The Shallows. What the Internet is Doing to Our Brains,« udgivet på WW Norton & Company, Juni 2010.)
Carr sætter ord på informationsfedmen. Vi er nysgerrige – og bliver konstant fanget af muligheden for at opsnappe yderligere information, at det truer vores koncentrationsevne og arbejdskvalitet. Internettet er en mangedobling af forstyrrelserne, som vi kender fra det åbne kontorlandskab.
Hvordan håndterer vi denne udfordring? Vi kan næppe lovgive eller regelsætte os til en løsning. For at undgå at overspise har vi måttet udvikle en stærk bevidsthed om, at lyst til mad ikke blot bør følges blindt. Vi kan kalde det bevidsthed suppleret med disciplin – og måske værktøj som menustyring og kalorietælling.
På tilsvarende vis skal vi finde veje til at være bevidste om og styre vores »informationsfortæring«. Lad mig dele en stopursteknik, jeg har anvendt de seneste par år. Når jeg går i gang med en 60 minutters opgave, sætter jeg stopuret til en meget kortere tid, f.eks. 10 eller 15 minutter. Når uret ringer er jeg bekymrende ofte gledet bort fra opgavens kerne! Distraheret af interessante links, mails, telefonopkald i mellemtiden. Stopuret bringer mig tilbage til kerneopgaven. Det overraskende er, at jeg med denne metode som hovedregel ender med at løse opgaven på færre end de 60 minutter, jeg oprindeligt estimerede.
24 timers arbejdsdag – Kapitel 4 om mening
25. maj 2007 af Jannick B. Pedersen
Videnarbejderens stadig mere diffuse arbejdsdag er både en udfordring (omtalt i kapitel 1 her i Synspunkt den 29. december) og en spændende mulighed (kapitel 2, 26. januar). Desuden er arbejdsresultaterne stadig mindre relateret til antallet af arbejdstimer og stadig mere til graden af interesse, koncentration og indlevelse. Derfor skal vi fokusere på produktivitetsfaktorer som tillid (kapitel 3, 23. februar) og ”mening”, der er emnet for dagens synspunkt.
Videnarbejderen er ikke længere blot en produktionsfaktor, som hyres ind til ”virksomhedens projekt”. Den bevidste videnarbejder har sat sig personlige mål og hyrer i lige så høj grad virksomheden ind til sit personlige projekt.
Arbejdsforholdet kan dermed i stigende grad sammenlignes med et partnerskab, der strækker sig langt udover den traditionelle arbejdsdag, som i industrisamfundet var defineret til 8 timer og kun foregik i virksomhedens lokaler. Videnarbejdets karakter betyder, at en del af det kan udføres på alle døgnets timer – og uanset hvor man befinder sig. Og denne ”24 timers arbejdsdag” understøttes stadig bedre af teknologien. Men det, der startede som en mulighed for fleksibilitet, er ved at blive til et krav. I nicher som f.eks. shippingbranchen har medarbejderne i hundrede år naturligt assisteret deres skibe overalt på kloden – døgnet rundt. Men nu får flere og flere videnarbejdere partnere i andre tidszoner – og skal understøtte produktionsprocesser – f.eks. internetportaler – der kan kræve opmærksomhed på alle døgnets timer.
Videnøkonomien er ny -– men vi har stadig industrisamfundets holdninger om at et arbejdsforhold indgås mellem parter med modstridende interesser. Og vi bruger gamle værktøjer – som f.eks. ledelsesret og strejkeret – til at balancere de modstridende interesser. Spørgsmål: hvilke værktøjer skal vi bruge til at skabe gode partnerskaber?
Jeg tror det handler om tre: at lytte, at værdsætte forskelle og at skabe synergi. For at udskifte den rene løn-tidsbytte relation til en partnerskabsrelation skal samtalen mellem medarbejder og virksomhed, ikke kun fokuserer på jobbets indhold og fair betaling – men på det hele menneske og den hele virksomhed.
I den ene del af samtalen: Hvad er meningen med virksomheden? Hvad er det den vil udrette i verden? I halvfemserne skrev virksomhederne det ned og kaldte det ”missionen”. Hvad står der egentlig? Er den reel? Efterleves den? Hvad betyder det for mig? Er det noget jeg værdsætter? Er det noget jeg vil være med til? Oplever jeg det som meningsfuldt at udføre en funktion, der støtter op om dette mål?
I den anden del af samtalen lytter virksomheden/lederen, til medarbejderens ønsker om mening. Hvad er det du vil i verden? Har du mål og mening på kort eller lang sigt? Hvordan skal arbejds- og familielivsbalancen være? Kan du for resten overhovedet udtrykke dine mål og værdier så klart at både du selv og virksomhed kan forholde sig til det? Hvis ja – kan vi begge se fornuften i at følges ad et stykke ad vejen?
Der handler ikke om at der skal være 100% sammenfald mellem parternes mål og meninger. Så forsvinder dynamikken. En forskel kan tværtimod blive til en ”produktiv spænding”, hvis parterne evner værdsætte forskelligheden.
Produktivitetsgevinsten opstår i det øjeblik, hvor man får tillid til at den anden part ærligt har forstået og ønsker at bidrage til ens eget projekt. For når tilliden er på plads, åbner vi for sluserne til energi og kreativitet. I bytte får vi resultater og arbejdsglæde – jeg vil kalde det ”mening i anden” – mening2 – fordi samarbejdet har potentiale til at give resultater, der kan vokse eksponentielt.
Videnarbejderens job kan ikke afgrænses til 8 timer, der blot skal overstås. Når arbejdet siver ind i alle døgnets timer bliver livet forurenet af et meningsløst job – men beriget af det meningsfulde.
24 timers arbejdsdag – Kapitel 3 om tillid
10. maj 2007 af Jannick B. Pedersen
Tillid er en væsentlig produktivitetsfaktor i videnarbejderens 24 timers arbejdsdag.
24 timers arbejdsdag betyder, at du som videnarbejder er din egen leder rigtigt meget af tiden. For en servicearbejder eller industriarbejder består arbejdet i en langt mere fast defineret tilstedeværelse og deltagelse i en strøm af konkrete opgaver i restauranten eller i produktionen. Videnarbejderen skal derimod i langt højere grad selv stå for det hele: definere opgaven, vælge eller udvikle arbejdsmetoden og skabe resultaterne. Ikke alle arbejder endnu i virtuelle samarbejdskonstellationer over flere tidszoner og med store fysiske afstande. Men selv på en typisk dansk arbejdsplads, betyder rejser, møder og stigende mængde hjemmearbejde – at den fysiske samværstid er ret begrænset.
Det vil sige, at du faktisk arbejder alene rigtigt meget af tiden…
Har du tillid til at dine medarbejdere anvender tiden rigtigt? At din team-kolleger gør det? Har din chef tillid til dig? Har du for resten tillid til dig selv?
Hvis tillid kan øges på arbejdspladsen, kan den økonomiske (og trivselsmæssige) effekt blive voldsom. Jeg tror, at effekten kan overstige de nyttige lean-projekter.
Lav tillid har to økonomiske effekter. Det giver høje transaktionsomkostninger og sænker hastigheden i samarbejdet. I et arbejdsmiljø med lav tillid, opstår der hyppigt misforståelser, man bruger tid på kontrol, der er brug for mange og detaljerede skriftlige aftaler, etc.
Høj tillid giver derimod lave transaktionsomkostninger og øger hastigheden i samarbejdet. Man er mere tilbøjelig til at tillægge hinanden gode hensigter når misforståelser truer, man har brug for kortere og færre skriftlige aftaler – og søger hurtigt mod løsninger, når der alligevel opstår misforståelser.
Tillid er nyttig – så det vil vi gerne have mere af. Men hvordan? Anvisningerne er lige så talrige som slankekure. Det svære er at følge dem.
Min yndlingsrådgiver på dette område er Confucius, der på trods af sin høje alder – forekommer mig særdeles relevant i dag. Men ligesom med slankekure er der ingen magisk løsning. Hele ansvaret for at opbygge tillid ender på egne skuldre. Sådan læser jeg Confucius: ”Hvis du vil lede et land, skal du først kunne lede en by. Hvis du vil lede en by, skal du først kunne lede din familie. Hvis du vil lede din familie, skal du først kunne lede dig selv. Start derfor med at gå ud i skoven, meditér og få kontrol med dig selv”.
Eller i en kortere formulering: ”Respekter dig selv – og andre vil respektere dig.”
I nutidens sprog kalder vi det at være rollemodel, at lede gennem eget eksempel. At lederskab er et valg – og ikke en stilling. At du kan være rollemodel og fremme tillid uanset din plads i hierarkiet.
Dermed bliver selvledelse en kilde til tillid i organisationen. Og det starter ikke oppefra eller nedefra. Det starter nu, her, med mig selv.
At få styr på sig selv kræver refleksion, fokus og disciplin. Det kræver at man bruger tid på at afklare sine værdier, sin mission, sætte mål, planlægge og følge op. Du opnår tillid til dig selv, ved at holde løfter overfor dig selv og andre. Og det kræver tid til at være omhyggelig.
Dermed når vi frem til et reelt brud med industrisamfundet: i videnøkonomiens 24 timers arbejdsdag øges produktiviteten ved at arbejde langsommere.
Nyd det.
24 timers arbejdsdag. Kapitel 2.
22. marts 2007 af Jannick B. Pedersen
Den 9. februar skrev jeg her i nyhedsbrevet at 24 timers arbejdsdagen er på vej – men at den bliver meget mere attraktiv, hvis vi vælger et arbejde, vi brænder for.
Men selvfølgelig er 24 timers arbejde er en umulighed. Og derfor har historien et kapitel 2:
Når arbejdet flytter ind i aftener og weekends, så skal personlige og familieaktiviteter flytte ind i den traditionelle 9-17 arbejdsdag.
Det kan lyde som en logisk og fair aftale, men i praksis vil det kræve personligt mod når ledere og medarbejdere på den enkelte arbejdsplads skal bryde tabuerne om hvad man kan tillade sig i arbejdstiden. At øge overarbejdet er blot en forlængelse af et eksisterende fænomen. Men fritidsaktiviteter på arbejdspladsen var en sjældenhed i industrisamfundet. Her hang mængden af arbejdstid, produktivitet og økonomiske resultater tæt sammen. Vi havde omhyggelig arbejdstidsstyring, tidsstempling for medarbejdere når de kom og gik, og nogle virksomheder investerede endda i overvågningsværktøjer, så de kunne måle – og begrænse – privat surfing på internettet etc.
I en videnvirksomhed giver en sådan kontroladfærd bagslag. Tværtimod kan det betale sig at dyrke tillid. Jo stærkere et tillidsforhold, der opbygges mellem virksomhed i medarbejder, jo større kreativitet og arbejdsindsats vil som ledere og medarbejdere frivilligt lægge i jobbet. Men hverkend virksomhed eller ansatte skal ønske sig at arbejdstiden bliver for omfattende. Hvis jobbet ender med at opsluge al tid kan den personlige balance gå tabt – med store omkostninger for såvel medarbejder som virksomhed.
Derfor er mod til at flytte personlig tid ind i arbejdsdagen ikke nok. For videnarbejderen oplever netop arbejdet som fascinerende og udviklende og kan være tilbøjelig til at tilsidesætte alt andet.
Derfor skal modet suppleres med værdiafklaring og planlægning, som kan sikre, at det ikke kun er det hastende og lokkende der prioriteres – men også det vigtige. Personlig tid og familietid kan måske altid vente til i morgen – men bør ikke. En undersøgelse fra 2004 viser at kun cirka 33% af medarbejderne på danske arbejdspladser planlægger deres tid ugentligt eller dagligt. Jeg tror på at personlig afklaring af hvad der er vigtigt – og gode planlægningsvaner vil øge den enkeltes resultater og livskvalitet. Det kan hjælpe til at skabe plads til det der er vigtigt – såvel arbejdsmæssigt – som personligt.
Jeg er glad for at se på min arbejdsplads, at medarbejdere bliver stadig bedre til at tage hele og halve dage fri – gå tidligt, have private gæster, arbejde hjemme eller foretage andre handlinger, der giver dem større frihedsgrader – og (tror jeg på) – bedre resultater i såvel arbejds- som privatsfære.
Vi er på en rejse mod ny integration af arbejdstid og personlig tid. Det bliver ikke let og virksomhederne vil bevæge sig med meget forskellig hastighed. Der findes stadig hundretusindevis af jobs hvor den nye blanding af personlig tid og arbejdstid er umulig, men hvis du allerede er på en videnarbejdsplads kan du starte dialogen allerede i dag.
Jannick. B. Pedersen
Artiklen har været bragt i Berlingske Tidende den 26. januar 2007
Fedme og 24 timers arbejdsdage i 2007 – Kapitel 1
8. februar 2007 af Jannick B. Pedersen
2006 blev året hvor stress for alvor kom på dagsordenen i Danmark. Men vi var advaret. I Sverige er folk i flere år ”gået in i väggen”, som det kaldes når stress resulterer i langvarige sygdomsperioder. I USA er den populære Blackberry e-mailtelefon for længst omdøbt til ”Crackberry”, fordi brugerne læser mails døgnet rundt. Og det siges, at der findes medarbejdere der først videresender mails efter kl. 8 om morgenen – for at skjule, at de tager natten i brug for at klare jobbet…
Jeg har et stykke tid funderet på, om vi er ved at blive informationsfede?
E-mails kan være ganske stimulerende informations-bidder. Men hvis man spiser meget og ofte, risikerer man som bekendt at blive fed. Den rigelige mængde fødevarer i vores hverdag har for længst resulteret i krav om disciplinerede spise- og motionsvaner. Og ifølge New Scientists julenummer kan man ”blive afhængig af stort set hvad som helst, fordi afhængighed beror på konstant belønning” (Kilde: Mark Griffths, der forsker i afhængighed ved universitetet i Nottingham Trent). Og det er netop afhængighed nogle oplever af deres trang til at læse og svare mails, sms, telefoner og messenger døgnet rundt.
Vil informationsfedmen fra USA komme krybende ligeså uafvendeligt som den snigende kropsfedme ser ud til?
I helikopterperspektiv handler det om konsekvenser af den igangværende omstilling fra industri/forbrugersamfund til globalt vidensamfund. Tidligere brugte vi groft sagt halvdelen af dagen på at producere varer og den anden halvdel på at købe og forbruge de samme varer. Denne skarpe opdeling er ved at forsvinde. I stedet nærmer vi os 24 timers-arbejdsdagen – og vores work/life balance skal findes ikke i separation men i integration.
Jeg har en nyansat medarbejder, som ønskede sig 8-16 jobvilkår. Selvom jeg gerne vil være imødekommende, kan det kun ske ved, at andre medarbejdere træder til. Hvis jeg ikke vil integrere – skal andre blive endnu bedre til det. Og før eller senere banker kravet også på min dør.
Grundlæggende er 24-timers arbejdsdagen ikke ny – den er velkendt af bonden, forældre, husmødre. Blandt det nye er at mange har arbejdskolleger i andre tidszoner, og at nogle beslutningsprocesser på e-mail/telefonmøder går så stærkt, at fravær i bare 24 eller 48 timer kan betyde, at man sætter sig uden for indflydelse.
Alt dette øger kravet til at arbejdet skal være meningsfyldt. Når arbejdet griber så fundamentalt ind i livet, så skal det virkelig være vigtigt. Og hvem bestemmer vigtigheden af det jeg bruger min tid på? Det gør jeg selv.
Det handler ikke om at lære at sige nej – men om at finde et endnu større brændende ja inden i sig selv – og vælge det rigtige til.
Et valg der ikke kan foretages på et øjeblik. Det kræver afklaring af livsønsker og mål. En ny og krævende opgave, som vore forfædre ikke behøvede at bruge megen tid på – for valgfriheden var ofte stærkt begrænset.
Din arbejdsplads bruger megen tid på at finde den rigtige mission, vision og værdisæt. Det kræver investering af tid og vilje – både til skabelsen – og til efterlevelsen. Og vi ved alle at det resulterer i manglende tillid og kynisme overfor firmaet, når kunder og medarbejdere oplever at værdierne ikke efterleves.
Jannick B. Pedersen er adm. dir. i FranklinCovey Nordic Approach
Indlægget er først bragt i Berlingske Synspunkt den 29. december 2006.
Posts
Nye kommentarer