Into the box?
11. august 2010 af Rikke Bygballe Mller
Jeg tilhører den gruppe medarbejdere som bl.a. har til opgave at få organisationen til at arbejde lidt smartere. Formålet er selvfølgelig at spare tid og penge, men også at sikre en mere smidig organisation, hvor samarbejde & videndeling mellem kolleger og afdelinger også gør arbejdet mere meningsfuldt, innovativt – og ja, også sjovere.
Som videnarbejder og cand.it er min passion at udforske og opbygge IT-baserede samarbejdssystemer, som kan bruges til, at vi kan arbejde smartere – som f.eks. Microsoft jo lover. Jeg har ingen ambition om selv at kode redskaberne og er godt tilfreds med ”out of the box” redskaber, fx. Microsofts Officepakke. Jeg oplever ofte, at den største udfordring for reelt samarbejde via IT ikke ligger så meget i den givne platform, som i organisationskulturen og dens evne til at mestre de digitale redskaber.
Jeg deler viden og erfaringer med andre som har samme mission – og passion. Og oplever at vores egne ambitioner nogle gange kan være den største hæmsko for succes. Vi vil så gerne servere den perfekte og lettilgængelige løsning for vores brugere, men falder nogle gange over vores egne forventninger om at lave state-of–the-art forretningsløsninger fordi ambitionen er for høj – og for kompleks.
De fleste IT-baserede ”vidensarbejdsredskaber” er faktisk forholdsvist komplekse allerede i standardudgaven. Hvad skal man vælge at bruge af funktionalitet? Hvad har man behov for? Og hvor meget kan slutbrugeren reelt rumme? Det er slet ikke så enkelt at implementere ud af boksen. Og os som sidder med i de første projektfaser og skal definere hvordan, hvor meget og hvorfor, ender reelt ofte med at sidde fast i projektdefinitionen. Vi kommer ikke rigtigt ud på banen, får involveret brugerne og får høstet gevinsterne.
Måske er det ikke altid så meget et spørgsmål om at opsætte den indkøbte løsning helt perfekt fra starten, som at få taget hul på redskabskassen og få etableret en kultur, hvor man naturligt samarbejder. Hvor IT-støtteværktøjet får lov til at være netop dét og kan spille en mere perifer rolle.
Ikke for at fornedre vigtigheden af at skabe god data-disciplin, brugergrænseflader som man kan leve med, sikkerhed og backup osv. Ingen tvivl om at det er afgørende for succes. Men det er faktisk værd at afprøve hvor langt man kan komme med den ”simple” ”ud af boksen-opsætning”. Bruge den banale standardopsætning og funktionalitet som løftestang til at styrke, og måske endda vække det kreative og innovative potentiale i virksomhedens vigtigst aktiv, nemlig medarbejderne.
Microsoft skriver at ”Langt over halvdelen af den information, du anvender i dit daglige arbejde, får du fra dine kolleger og samarbejdspartnere. Derfor er informationsdeling en vigtig disciplin i den moderne virksomhed.” Og de udvikler IT som kan hjælpe, men det er slet ikke nok at investere i redskaberne. Faktisk er IT kun en lille del af den investering, som skal til. Videndeling er en disciplin, en kompetence som skal opøves hos medarbejderne.
Jeg foreslår, at man husker, at IT-redskaberne ikke bare skal bruges til at støtte den eksisterende videndeling, men også kan bruges i træningen af denne disciplin. Når man samarbejder via IT bliver videndelingen pludselig eksplicit, og man er nødt til at aftale spilleregler. Ikke alt kan rummes, men man kan komme langt – og faktisk giver IT mulighed for at man kan samarbejde på tværs af de begrænsninger i tid og rum, vi har som grundvilkår.
Så når man skal styrke videndelingen og samarbejdet i en organisation, så er det værd at overveje om læringen og opbygningen af samarbejdskulturen kan ske i samspil med redskaberne. Man behøver ikke nødvendigvis bruge uanede ressourcer på at skræddersy en ’perfekt’ løsning. Man kan i stedet skabe den ’perfekte’ løsning i fællesskab med brugerne, og som en kollektiv proces medarbejdere imellem.
Måske skal vi ikke altid tænke ud af boksen for at lave de radikale innovative forbedringstiltag? Måske kan man starte med at undersøge, hvor langt organisationen kan komme ved simpelthen at eksperimentere med de muligheder man allerede har købt. Afprøve hvor langt man kan komme ’’inde i boksen’.
Viden uden deling
28. maj 2010 af Jens Brogaard
Er viden uden deling fornuftig? Muligvis, men i grunden nok ikke så smart. Forestiller man sig Tycho Brahe holde sine opdagelser for sig selv på øen Ven ville hans tid og arbejde have været forspildt. Rent hypotetisk kunne man vel sagtens forestille at store opdagelser er blevet udklækket i det skjulte og desværre forblevet skjult blot fordi den pågældende person var en kende for introvert. Sat på spidsen, på hvilket udviklingstrin ville Homo Sapiens være hvis ingen gad at videndele?
Virksomheders raison d’étre er netop at skabe rammerne for at en gruppe af mennesker ikke skal råbe til hinanden på en markedsplads men kender hinandens styrker og svagheder for på den måde at skabe noget sammen. Selve iværksættelsen af viden er afgørende for virksomheders virke.
Derfor er netop web 2.0 funktionaliteterne så interessante – også i virksomheders intranet – idet det giver helt nye muligheder for at give den enkelte medarbejder et redskab til at samarbejde og synliggøre dagligdagens “opdagelser”.
Mange definitioner er blevet tilføjet til web 2.0 men rent funtionelt drejer det sig basalt set om tre ting:
- muligheden for at abonnere på informaton (f.eks. nyhedsbreve og RSS)
- muligheden for at informere hinanden om information (f.eks. ‘Share on Facebook’ eller twitter)
- muligheden for at beskrive information (f.eks. ‘I like’ eller tags)
Det ses hurtigt, at det essentielt drejer sig om at netværke informationer.
Heldigvis fortalte Tycho om sine opdagelser og heldigvis har man som Homo Sapiens i sidste ende en indbygget vilje til at videndele. Men i en tidsalder hvor arbejdets værdi ikke er fysisk synlig som f.eks. brobygning, så skal virksomheder i fremtiden tage ansvar til at medarbejders aktiviteter bliver transparente for hinanden og dermed “bygger bro” til hinanden.
Emma Gad – men når det gælder videndeling – hvorfor er det så et spørgsmål om at gide?
29. april 2010 af Bent Schou
Fra den 26. marts til den 28. april 2010 har VidenDanmark spurgt læsere af nyhedsbrev og besøgende på hjemmesiden, hvad de mente om videndeling: Videndeling – gider vi det?
Spørgsmålet var motiveret af en diskussion i en af vores videngrupper, som førte til to artikler i nyhedsbrevet og på bloggen med de lidt provokerende overskrifter:
Emma Gad – vi gider ikke (Ditte Kolbæk)
Emma Gad – vi gider også (Morten Marquard)
44 har svaret på spørgsmålet – og svarfordelingen ser sådan ud:
- Ja – hvis vi kan få lov at gøre det i samtale med kollegerne (7 %)
- Ja – vi giver gerne vores viden videre – også skriftligt – hvis det sker på vores egne præmisser (27%)
- Ja – hvis det bliver anerkendt, der tid til det og det virker (57%)
- Nej – det er besværligt og effekten er tvivlsom (7%)
- Nej – vi vil helst holde vores viden for os selv (2%)
Et klart flertal siger, at vi godt gider videndele, hvis det giver anerkendelse og resultater – og der er tid til det. Tæt fulgt af ca en fjerdedel, som gerne vil, hvis de selv bestemmer præmisserne.
Kun ganske få mener slet ikke videndeling er relevant.
Og det er jo positivt – eller er det?
- En tolkning kunne være, at vi faktisk godt gider videndele, at vi er kritiske og selvstændige individer, som selv prioriterer tid og arbejdsopgaver og kun gør det vi finder relevant. Her ligger sikkert også forklaringen på, at mange ambitiøse it-projekter, der har til formål at øge videndelingen kuldsejler. Man glemmer at sikre sig, at medarbejderne faktisk får anerkendelse for det, at de kan se meningen med det og at de har tid til det.
- En anden tolkning er måske lidt mere nedslående. Vi er vandt til at passe vores arbejde – vi arbejder jo ikke kun, hvis vi får anerkendelse og der er tid til det. Vi gør det fordi vi skal og får løn for det. Men videndeling – det kræver åbenbart lidt ekstra.
Problemet med videndeling i virksomheder og organisationer er vel, at det ikke står klart, hvorfor vi skal gøre det? i hvilken sammenhæng vi skal gøre det? hvordan vi skal gøre det? Hvad det betyder for arbejdet og virksomheden? Videndeling er snarere noget vi alle er enige om er godt – uden at vi for alvor har besluttet os for at gøre det rigtigt. Og uden at ledelsen bakker op.
Og så længe effekten af videndeling er så uklar for ledelse og medarbejdere, er det ikke underligt, at vi tøver, og at vi lige selv vil vurdere, om det er smart og relevant..
Videndeling – kun om uskadelig almenviden?
28. april 2010 af Charlotte Winther
At viden er magt er en offentlig hemmelighed – og 20-25 år med knowledge management har kun rykket lidt ved tingenes tilstand. Godt nok deler vi viden som aldrig før – men er det ikke først og fremmest den mere eller mindre uskadelige “almenviden”, den vi kan tåle at dele med andre uden for alvor at sætte vores magtposition på spil? Når det kommer til den forretningskritiske viden, eller den viden som er beskyttet af forretningsklausuler, så ser det jo unægtelig ganske anderledes ud. Nogle få virksomheder vover pelsen, men er det ikke først når de har opgivet at finde nye løsninger på egen hånd? Større virksomheder vover sig i ud i strategiske samarbejder med mindre mere innovative virksomheder, men det er jo netop fordi innovationskraften i større virksomheder kan være begrænset af møjsommeligt opbyggede forretningssystemer.
Min påstand er, at videndeling omkring kerneydelser og -produkter kan ligge på et meget lille sted, netop fordi denne viden er så forretningskritisk. Man vover nemmere pelsen, hvis der er tale om et nye, mere uprøvede forretningsområder, eller hvis der er tale om en sekundær ydelse eller produkt. Sådanne områder kunne fx være indpakning, fragt og opbevaring. Det er meget nemmere at samarbejde på tværs af virksomheder, når der er tale om ydelser, der ikke kommer alt for tæt på de patenterede forretningshemmeligheder.
Interne systemer kan også i sig selv virke hæmmende for videndeling. Særligt når kravene til at beskytte og dokumentere sin forretningskritiske viden er meget høje. Dette fordrer stramt styrede systemer med en meget høj grad af sikkerhed og temmelig ringe fleksibilitet. Som supplement til dette har man muligvis et meget løst styret og fleksibelt intranet, og så bliver spørgsmålet, om det kan bruges til meget andet end “uskadelig almenviden”. Det bliver i hvert fald meget vigtigt at kunne skelne mellem forskellige grader af kritisk information, følsomme oplysninger og “ufarlig” viden, også selvom det er inden for firewall’en. Jeg ser meget frem til at høre om Records Management systemer som også kan håndtere videndeling på VidenDanmark seminaret den 8.6. (Beskyt eller del jeres viden – dilemmaer og muligheder), for det er da virkelig en udfordring.
Emma Gad – Vi gider også
25. marts 2010 af Morten Marquard
Fr. Gad delte ud af sin viden – i bøgernes tidsalder. Dansk Erhverv mener, at det koster samfundet penge, når ansatte bruger Facebook i arbejdstiden. Det er ikke vores erfaring. Det er videndeling anno 2010, når René skriver på Facebook, at han nu har indkøbt en ny printer til kontoret, og det samme, når Line tweeter fra et kursus i usability.
Vi gider faktisk godt videndele. Det skal blot foregå på vores præmisser. Homo Conexus videndeler i web 2.0-tidsalderen for fuld udblæsning. Det skal bare gå stærkt, og vi skal have omgående værdi for vores handlinger.
Det giver sociale medier, hvor vi lærer og linker fra morgen til aften. Vi møder personer med samme interesser som vores og videndeler på moderne vis.
Det er dette, som løsninger for videnstyring skal lære af. Det stiller store krav til brugerfladen, til hastigheden og til strukturen i informationerne. Den fælles viden skal kunne struktureres, så den spiller sammen med vores konkrete arbejdsprocesser. Er disse betingelser ikke opfyldt, så har videndelingen spillet fallit. Kombinationen af moderne web 2.0 modeller som apellerer til brugerne og velstrukturerede informationsmodeller kan sikre at viden kan deles uhyre effektivt.
Videndeling er i dén grad et spørgsmål om at komme først. Det kan give større effektivitet i organisationerne og dermed også klare konkurrencefordele.
Så skynd jer at dele ud af jeres viden – I har tre sekunder til at linke til denne artikel fra Facebook!
The missing link
11. marts 2010 af Jens Brogaard
I de sidste par uger har man kunnet læse diverse executive fredagsartikler i Børsen om effektiv ledelse i krisetider; hvordan man via lean drift koblet med tilpasset salg formår at sikre og udbygge forretningen. Samtidig kan man læse om at virksomheder med en formuleret videnstrategi klarer sig statistisk bedre end andre virksomheder.
Jeg spørger derfor, hvor bliver de udmeldinger af hvor ledelsen klart melder ud, at man vil investere massivt i videnledelse, videnprocesser og videnværktøjer? Alt for tit proklameres, i øvrigt ganske omkostningsfrit, at man er en videnorganisation med videnarbejdere og videnprodukter.
En videnorganisation er ikke noget der kommer af sig selv endsige vedbliver automatisk med at være tilstede uden nogen form for investering, vedligeholdelse eller læring. Dvs. man har en situation hvor alle er enige om at viden er en vigtig, hvis ikke den væsentligste produktionsfaktor, men man lader viden stå til i mange danske virksomheder.
Hvis man er så heldig stillet, at virksomheden tilfældigt er havnet i en gunstig vidensituation – ikke al succes bygger på rationel planlægning – så skal man forestille sig det potentiale der ville være hvis man bevidst arbejdede videre med en strategi, der sætter viden i værk.
Med et efterhånden stort personligt netværk af forandringsvillige mennesker har jeg bemærket, at årsagen aldrig skyldes ond vilje, højst vanetænkning blandet med lidt uvidenhed. Vanetænkning og uvidenhed er en farlig cocktail, især hvis modet til at sprænge de vante rammer ikke udfordres. Indrømmet, disse organisatoriske rigide rammer har lette vilkår når diskussionen falder på abstrakt viden. Viden og dens organisatoriske forankring er nemlig kendegnet ved to ting: usynlighed og asynkronitet.
Usynligheden går ikke så meget på, at viden i sig selv kan være svær at identificere og sprede, men mest på at gevinsterne ikke er målbare. Viden kan være værdiløs mens samme viden et andet sted på et andet tidspunkt kan være formuer værd. At værdisætte viden ift. konteksten er umulig. Man kan/skal ikke andet end blot tro på at det har en værdi.
Asynkroniteten går på, at man ikke alene først skal så for at kunne høste, og derefter at man skal vente på at kunne høste frugterne til efter en given periode. Faktisk ved man nogen gange heller ikke engang, hvornår man kan høste og hvad man har plantet.
Med de kendetegn er det naturligvis svært at sætte en videndagsorden, men det undskylder ikke for at man giver viden bedre organisatoriske vilkår. Viden jo heldigvis er den eneste produktionsfaktor der bliver mere værd desto mere den bliver delt og brugt, med andre ord en uudtømmelig kilde til inspiration, idéer og innovation.
Videndeling i vridemaskinen
10. marts 2010 af Kim Nrskov
”Rather than attempt to abstract action away from its circumstances and represent it as a rational plan, the approach is to study how people use their circumstances to achieve intelligent action” (Suchman 2007:70)
Titlen på dette indlæg er også titlen på mit nyligt færdiggjorte speciale ved informationsvidenskab, Århus universitet. Specialet har både en teoretisk del og en praktisk del som er skrevet ud fra en kvalitativ undersøgelse af en softwarevirksomhed. Jeg vil her forsøge at opsumere en lille del af emnerne, jeg har arbejdet med i specialet.
Jeg har min undersøgelse af videndeling ikke brugt de klassiske opdelinger mellem tavs og eksplicit viden, eller data-information-viden. I stedet har jeg arbejdet med viden som en del af en konkret arbejdspraksis. Dermed anses videnarbejde som et samarbejde mellem mennesker og deres omgivelser, deres værktøj og papirer men også rutiner og metoder – i det hele taget et samarbejde mellem mennesker og vidensressourcer.
Vidensressourcer er ikke blot livløse data, men må iscenesættes, samordnes og organiseres af forskelligartede vidensrepræsentationer. Tavs og eksplicit viden kommer derfor til kort ved, at dette begrebssæt ikke hjælper os med at forstå viden i en konkret arbejdspraksis. Så tavs viden findes, forstået på den måde, at ikke al viden kan beskrives eksplicit, men distinktionen giver et billede af, at vores tavse viden, vores kompetencer, eksisterer og kan beskrives uden reference til den eksplicitte viden og til deres brug. Det giver ikke mening at tale om f.eks. en udviklingsmetode, uden at tale om den praksis, som er udviklet på samme tid og til tider gør modstand.
Hvad betyder det så for videndeling?
Ny viden kastes ikke ind i et tomrum, men skal tilpasses eksisterende rutiner og praksis. Et af de emner, som jeg fandt gennem denne tilgang, var at viden ikke blot spredes fordi det er den bedste/mest effektive. Man kan ikke fra centralt sted afgøre ”Viden A er bedre end viden B, så brug viden A fra nu af”. Den nye viden må passes ind i eksisterende kultur og arbejdspraksis, den ny viden er kun bedre hvis den passer ind. Nogle gange ser vi retrospektivt, at en metode er god og effektiv, derfor siger vi som virksomhed eller enkeltpersoner, at vi optog metoden, fordi den var effektiv. Men det er svært at afgøre om viden A er bedre før vi har (videns)delt den.
Nogle gange er det medarbejdere, som tager initiativet. Når medarbejderne er selvledende, hvilket er typisk for de som kan betegnes vidensarbejdere, finder de også ofte selv viden, og dette er ikke nødvendigvis internt i virksomheden, men kan lige så godt være igennem faglige fællesskaber (som videnDanmark.dk er et udtryk for), gennem bøger og fritidsinteresser. Det betyder, at det ikke altid er virksomhedens grænser, der er de centrale når spredningen af viden skal forstås.
Disse punkter mener jeg betyder at vi må være ydmyge i troen på, at vi kan styre og lede viden og videndeling. Hvis man er interesseret i denne tilgang er Ellingsen og Monteiro et godt sted at starte.
Videndeling – slip kontrollen
4. december 2009 af Jens Brogaard
Der var engang hvor viden var lig magt. Med andre ord, viden var værdifuld sålænge man beskyttede den mod andre og kun brugte den i egeninteresse. Uden tvivl en af de største barrierer der var for videndeling når man skulle overbevise om knowledge managements velsignelser.
Selvom der i dag er fokus på individualismen er det næsten dinosaueragtigt at ville påstå, at viden er magt. Det er hvad den enkeltes viden bidrager med til fællesskabet der udgør forskellen. Man kunne næsten hævde, at hvis man ikke deler sin viden er det et tegn på at man har for lidt af den.
Det er så her et helt nyt videndelingsproblem viser sig. “Videndelere” der tror de deler information der er værd at dele med fællesskabet. Vi kender den efterhånden alle, “jeg laver kaffe”, “jeg er sur”, “jubii, snart fredag” osv. (gæt selv hvor de eksempler stammer fra). Eller Ekstrabladet der er nødsaget til at lukke af for diskussioner fordi folk har et andet regelsæt i den virtuelle verden end i den fysiske når det drejer sig om religion eller kendte personligheder.
Denne rettighed til at vidensprede har også særdeles positive sider. Hele open source miljøet er afhængig af det; muligheden for innovation via fælles digitalt samarbejde på tværs af verden, ikke mindre kan gøre det, ses når idéer skal modnes – www.millionbrains.com – når bøger skal skrives – www.charlesleadbeater.net – eller når produkter skal udvikles – www.chromium.org.
Denne “open” tilgang har fået nogen konsekvenser. Hvor man i videnmagt-tidsalderen skulle stole på at kilden til viden ikke løb tør og at andre ikke løb med æren, så skal man i dag stole på at viden opstår når man slipper kontrollen. At slippe kontrollen med dem der bidrager med dokumenter til et vidensystem og endda at slippe kontrollen med dem der kan rette i ens viden selvom man har det kært.
Hele tanken om at slippe kontrollen hviler på at man derved øger chancen og uforudsigligheden for at kreativitet og innovation kan opstå. Som individualist er man ingenting uden at være et tandhjul, der samarbejder på lige fod med andre tandhjul.
Open Knowledge Jamming – aktiv videndeling!
19. november 2009 af Bent Schou
Open Knowledge Jamming – det lyder smart. Og er det også – lidt i hvert fald. Jamming kan oversættes på flere måder – fra støjsending til musikalsk improvisation. I VidenDanmark er vi inspireret af den musikalske improvisation. En række kyndige musikere improviserer sammen og “sød musik opstår”.
Ved Open Knowledge Jamming (som hurtigt har fundet forkortelsen OK jamming) bringes vidende personer fra forskellige virksomheder, organisationer og sektorer sammen. Rammen er sat ved, at et tema er defineret. Inden for dette tema foreslår deltagerne problemstillinger, som der så arbejdes på at finde løsninger på. Resultaterne præsenteres og vindere findes.
Det specielle ved OK-jammingen er, at vi starter i et jamming-site på internettet. 10-14 dage inden man mødes fysisk, inviteres deltagerne ind i jamming-sitet. Her præsenterer de sig selv og foreslår problemstillinger til den fælles OK-jamming. Problemstillingerne kommenteres og diskuteres – og ender med at blive rated (1-5 stjerner) - inden man – efter 10-14 dage – mødes til et relativt kort fysisk møde (f.eks. 3 timer).
Da VidenDanmark gennemførte den første OK-jamming den 11. november 2009 var der tilmeldt 18 deltagere, som i en relativt intensiv proces på jamming-sitet foreslog 8 problemstillinger. Een problemstilling endte som klar vinder. Undervejs havde mange kommenteret og diskuteret de forskellige problemstillinger, således at det er muligt undervejs at kvalificere og konkretisere problemstillingerne.
Ved det fysiske møde blev samtlige problemstillinger kort gen-præsenteret, og der blev foretaget en ny afstemning, i øvrigt med samme problemstilling som vinder. De fremmødte 16 deltagere var på forhånd placeret i tre grupper – som alle arbejdede med den vedtagne problemstilling. Vi endte med at få tre spændende og forskellige præsentationer, og deltagerne udpegede den ene løsning som vinder.
De første VidenDanmark Champions var fundet – de fik hver en T-shirt og en flaske god vin.
Deltagerne havde mange kommentarer til konceptet: OK jamming: Det er godt, at der arbejdes med en problemstilling og at der er (lidt) konkurrence. Det fremmer alt sammen videndelingen i grupperne. Men hvad med de problemstilliger, som blev foreslået – men ikke behandlet?
Ved VidenDanmarks næste OK-jamming (2.2.2010) har vi besluttet at give sparring også til de bortvalgte problemstillinger.
I VidenDanmark tror vi, at OK-jammingen rummer gode perspektiver – både i relation til videndeling og innovation. Vi vil som udgangspunkt forsøge os med regelmæssige jam-sessions i VidenDanmark regi, hvor medlemmer og gæster kan deltage og stifte bekendtskab med konceptet. Vi vil også tilbyde det til vores virksomhedsmedlemmer – til intern brug. Endelig gennemfører VidenDanmark også gerne for et beskedent beløb OK-jammings for samarbejdspartnere og andre, der måtte være interesseret.
Videndeling er vejen til vækst
19. oktober 2009 af Stina Vrang Elias
Virksomheders evne til at skabe, finde og anvende ny viden er en helt central konkurrenceparamenter i det moderne vidensamfund. Men kun to procent af de danske virksomheder anvender i dag universiteterne som kilde til ny viden og dermed innovation. De offentlige bevillinger til forskning og udvikling er steget med 35 pct. fra 2004 til 2009. Der er altså nok af viden, men hvorfor er det så svært at få den i spil i danske virksomheder? Det har Danmarks ErhvervsforskningsAkademi sat fokus på i en ny rapport, der stiller skarpt på svaghederne i det danske videndelingssystem. Rapporten ’Vækst gennem Videndeling’ offentliggøres den 22.-23. oktober på en konference om videndeling og partnerskaber, som DEA afholder sammen med CBS. På konferencen præsenterer en række erhvervsfolk og forskere eksempler på partnerskaber, hvor viden bliver delt med succes. De giver også deres bud på, hvordan vi kan blive bedre til at sikre vækst igennem videndeling.
Fra videnspredning til videndeling
Rapporten ”Vækst gennem videndeling” rummer en række anbefalinger til, hvordan vi kan styrke dansk erhvervslivs samspil og videndeling med universiteterne.
En central pointe er, at vi skal gå fra videnspredning til videndeling. Vi skal bort fra at tænke samarbejde i en ’afsender til modtager’-logik; videndeling bør være en aktiv proces, og flere aktører bør involveres, når ny viden skabes. Dermed bliver den nye viden relevant for flere interessenter. Den bliver også mere robust, når den er afprøvet undervejs.
Her kan vi lære af udenlandske erfaringer. Forskningscentret CITRIS ved University of Berkeley understøtter det tætte samarbejde mellem universitetsforskere og virksomheder. Der er bl.a. sekretariatsbistand til samarbejdsprojekter, og forskere, studerende og virksomheder bringes sammen i de tidlige faser af forskningen – på tværs af faglige skel.
Der findes i dag her i Danmark initiativer, der understøtter samarbejdet mellem universiteter og erhvervsliv, f.eks. ErhvervsPh.D.- ordningen. Men vi skal tænke lagt mere i denne type af samspil, hvis vi skal have viden ud at arbejde i de danske virksomheder.
En anden anbefaling i rapporten peger på, at vi skal etablere et nationalt videnregnskab, der beskriver omfanget og effekterne af samspil mellem videninstitutioner og erhvervsliv. Det vil hjælpe de mange SMV’er, der i dag ikke har tid og overskud til at finde vej til den viden, der skabes i de danske universitetsmiljøer – og dermed går glip af en vigtig kilde til vækst.
Stina Vrang Elias er adm. direktør, DEA
Posts
Nye kommentarer