Forandringsledelse: Den store rejse, den gode historie eller den iscenesatte ceremoni?
4. februar 2010 af Charlotte Winther
Intet står stille for tiden – nye teorier, tankesæt og værktøjer pibler frem inden for alskens discipliner, ikke mindst inden for læring, innovation og videnhåndtering. De nyeste trends inden for forandringsledelse viser også tegn på nytænkning. Udgangspunktet er nedslående: for mange år siden fandt man ud af, at kun 30% af (forandrings)projekter lykkes. For nylig fandt man frem til samme resultat – så vi er altså ikke blevet meget dygtigere ud i denne disciplin.
Problemet er, at vi som mennesker elsker udvikling men hader forandring. Uanset hvor utilfredse vi er med tingenes tilstand, så er vores første reaktion på forandring: modstand. Dette må vi efterhånden lære at tage konsekvenserne af – og se i øjnene, at der er tale om flere typer og lag af modstand. Dybest set handler det om, at vi er ufatteligt dårlige til at få folk med os – vi tror groft sagt at det bare handler om træning og kommunikation – og mere af det, hvis det ikke virker i første omgang.
Forandringsledelse handler i bund og grund om at tage folk med på en rejse. Der er ingen nemme smutveje. Rejsen skal forberedes grundigt: hvad er slutmålet – helt konkret – hvilke forhindringer skal overvindes – tydeliggør dem – og hvilken rute skal vi vælge – visualisér udfordringerne undervejs. Der findes mange spændende teknikker og værktøjer, der kan tages i brug – ud over de mere traditionelle – fx visualiseringsværktøjer. Kom selv i gang med tuscherne, legoklodserne eller hvad ved jeg – og få dit forandringsteam med i processen. Eller hyr en professionel tegner, der kan visualisere jeres diskussioner, workshops mm. Det er helt sikkert, at hjernen arbejder meget bedre, opfattelsesevnen styrkes væsentligt og den fælles forståelse mangedobles ved disse øvelser.
Et af kodeordene for god forandringsledelse er involvering af brugerne. Jo før jo bedre. Man kan involvere folk på mange måder, men historiefortælling er en af de mere engarerende måder at involvere folk på. Her tror jeg ikke, at det nytter at hyre en professionel historiefortæller. Det gælder om at involvere brugerne i en fælles historie – historien om den rejse man skal ud på. Man kan fx gøre god brug af forandringsagenter, en form for ambassadører for forandringen, der med deres engagement kan være med til at skabe den gode historie om forandringsprocessen. Det ultimative er at få brugerne engageret i selve historiefortællingen.
Det sidste nye jeg har hørt om er, at forandringen skal orkestreres. Forandringslederen betegnes som en ceremonimester. Al forandring er svær, og der skal rigtig meget øvelse til at gøre en mester. Denne proces lettes ved at etablere nye rutiner og ritualer omkring selve forandringsprocessen og overgangen til den nye forandrede virkelighed.
Og hvad har alt dette så med viden, innovation og læring at gøre? Jeg mener, at det har alt at gøre. Det handler om, at vi skal blive meget bedre til at forstå, hvad der motiverer og engagerer folk, hvordan vi etablerer optimale læringsmiljøer, og hvordan vi skaber rum for nytænkning. Hvornår har du sidst fortalt en god historie?
Charlotte Winther er medlem i VidenDanmarks bestyrelse.
Udfordringer ved at realisere 2.0-potentialet
5. november 2009 af Rikke Friis Dam
I fritiden kommunikerer du og dine kollegaer formentlig lystigt på Facebook, LinkedIn og Wikipedia. Men i arbejdstiden rutscher jeres fingre, efter statistikkerne at dømme, ikke helt så hurtigt over tastaturet, når I skal dele viden gennem jeres intranet.
Når Web 2.0-værktøjer som eksempelvis wikis, blogs og personlige profiler anvendes til samarbejde og videndeling internt i organisationer, kaldes det Enterprise 2.0. Med Enterprise 2.0 får medarbejderne øget mulighed for at deltage og bidrage med deres viden, ligesom de gør i virtuelle netværk i deres fritid.
Enterprise 2.0 byder på mulighed for øget åbenhed, tillid, ligeværd og samarbejde i et mere kvalificeret netværk. Men når det kommer til realiteten står flere forhindringer i vejen. Det, der kunne blive til en positiv ”business revolution”, forbliver alt for ofte ”business as usual”.
Tre væsentlige årsager
Der er tre væsentlige årsager til, at 2.0-potentialet ikke realiseres i organisationerne:
1. Lavpraktiske kursusaktiviteter står nogle gange alene: Ofte er det ikke tilstrækkeligt motiverende og trygt for selvledende videnmedarbejdere at få introduceret et nyt værktøj på en måde, hvor fokus overvejende er på teknikaliteter. Medarbejderne bliver motiveret af at lære om, hvordan værktøjet helt konkret kan bidrage til en forbedring af deres arbejdsopgaver og samarbejdet.
2. Dårlige erfaringer fra tidligere IT-tiltag: Nogle af medarbejderne bærer rundt på frustrationer over informationer placeret i svært tilgængelige, IT-baserede informationssiloer og mangelfulde muligheder for søgning på tværs af drev, vedhæftede filer og mails. Det smitter af på nye IT-tiltag.
3. Enterprise 2.0 forandrer arbejdsprocesser og samarbejdskulturen: Det truer medarbejdernes trygge dagligdag. Herudfra springer flere typer reaktioner i form af åben eller subtil modstand. Udfordringen er større end de fleste regner med.
Det bliver særlig tydeligt, når medarbejderne skal samarbejde om at skrive wiki-sider. Wiki-sider er tekst-dokumenter, der ligner Word-dokumenter, men som typisk forfattes i åbent samarbejde og er tilgængelige for andre. Nogle medarbejdere mister eksempelvis lysten til at realisere potentialet for virtuelt samarbejde, fordi de føler, de mister kontrol, når kollegaer kan skrive om i deres tekst. Og de er nervøse for at intimidere deres kollegaer ved at skrive om i deres tekst.
Det skaber uvished og utryghed, hvis organisationen ikke formår at facilitere den fornødne tillid hos den enkelte og at skabe et tillidsfuld, virtuelt, socialt rum med eksempelvis guidelines, alle kender til og anerkender.
Samarbejdskulturen i organisationer er som store supertankere. Der skal kraft og vedholdenhed til at forandre kurs – også selvom kursen går i en bedre retning end den gamle. Organisationer kan spare tid og penge ved fra starten at facilitere den forandrede samarbejdskultur med udgangspunkt i forandringsledelsen, så det bliver både attraktivt og trygt at prøve kræfter med Enterprise 2.0.
Vi går dybere ind i udfordringer, potentialer, cases og konkrete faciliteringsråd på VidenDanmarks seminar og workshop om Business 2.0 den 6. januar 2010. Du kan også læse vores mere dybdegående analyse af udfordringer og konkrete faciliteringsråd i artiklen, ’Sociale medier – organisatoriske potentialer og udfordringer’, der netop er udkommet i Børsen Ledelseshåndbøger – Knowledge Management.
Rikke blogger hver uge på www.enterprise20.dk
Posts
Nye kommentarer