Offentlig innovation: Hvor fanden er fronten?
28. februar 2012 af Andreas Hjorth Frederiksen
Der bliver råbt på innovation i det offentlige. Det offentlige – og de offentlige medarbejdere bliver ofte beskyldt for ikke at være udpræget innovative. Flere eksperter taler ligefrem om non-innovation i det offentlige. Og der er måske nok noget om snakken. Men det er ikke medarbejdernes skyld.
En årsag til manglende innovation er naturligvis organiseringsformerne, som offentlige virksomheder er underlagt, hvor placering af ansvar dybest set er væsentlighedskriterium nummer et.
En anden årsag, som til tider bringes til torvs, er medarbejdernes og deres manglende omstillingsevne. Søren Kierkegaard lagde pen til udsagnet ”Alle vil udvikling, ingen vil forandring,” som ofte klistres til dem, der arbejder i forreste kæde af de offentlige tilbud.
Dertil kommer selvfølgelig, at udvikling koster tid og dermed penge. Det er derfor nærliggende for enhver af os, der for eksempel har pårørende på plejehjem at kræve, at omsorgspersonalet skal bruge deres sparsomme tid på at give de ældre mad og pleje frem for at sidde med krea-hatten på og innovere på post-its.
Frontinnovation
Men frontmedarbejderne ligger inde med værdifuld viden og information, fordi de er tættest på de mennesker, som de offentlige indsatser skal hjælpe. Og de har uden tvivl kompetente ideer og forslag til, hvordan disse indsatser kan forbedres. Og blandt disse forslag er der uden tvivl også bud på radikale forandringer til det bedre – i både kvalitet og ressourceoptimering. Lad os kalde det for frontinnovation.
Vi ser ofte, at tiltagene til innovation på de offentlige tilbud kommer oppe fra eller ude fra. Oppe fra, når de kommer fra det politiske niveau og forvaltningen. Ude fra, når det kommer fra konsulentorganisationer og andre eksterne innovatører.
Ganske ofte – men bestemt ikke altid – har denne innovation ressourceoptimering eller effektivisering under indpakningen. Og det er jo gode ting, kan alle vel blive enige om. Men de viser sig også, at nedskæringer, sammenlægninger og afskedigelser ofte bliver følgerne. Det ved om nogen netop frontpersonalet.
Derfor er der en naturlig modstand ned ad i den offentlige organisation.
Frontpersonalet og deres decentrale ledere har oftest ønsker om øget plads til faglighed, kvalitetsforbedringer over for borgerne og bedre arbejdsforhold, hvilket bliver deres udgangspunkt for innovation. I forvaltningerne og på det politiske niveau opfattes det alt sammen som noget, der koster flere penge på nogle meget pressede budgetter.
Derfor er der en naturlig modstand op ad i den offentlige organisation.
Innovationsbarrierer
Begge ender af den offentlige organisering har således modstand mod hinandens innovationsintentioner – selvom alle vel sagtens ønsker den bedste kvalitet og faglighed leveret med den størst mulige omkostningseffektivitet. Det er et paradoks, som formentlig skyldes formidlingsbrist, fordomme og dårlige erfaringer – og som udgør en massiv barriere for innovation.
Set fra frontpersonalets perspektiv kan medarbejderne frygte, at deres innovationer vil blive ”misbrugt” til omkostningseffektivisering, selvom udgangspunktet var kvalitetsforøgelse. Udvikler de derfor metoder, der giver bedre service til borgeren for samme midler, risikerer de, at denne forbedring vil medføre nedskæringer på kort eller langt sigt. Og måske har de ligefrem erfaret det. Dette er en alvorlig barriere.
Endnu en alvorlig barriere for frontinnovation er de decentrale ledere. Disse ledere står i et presset krydsfelt mellem en praktisk virkelighed og en halvteoretisk forvaltning, der operationaliserer ideologisk-politiske ændringer.
Innovation kræver fejl og risikovillighed
Der kan formentlig ikke herske tvivl om, at de decentrale ledere oftest er på frontpersonalets side, og ligesom dem har et kvalitativt og fagligt udviklingsfokus – ikke mindst fordi de oftest er fagfæller med deres medarbejdere. Og de ser det som deres opgave at ’oversætte’ innovation oven fra til mere spiselige forandringer. Men disse gode intentioner er blot endnu en barriere for innovation, som dermed i bedste tilfælde bliver til drypvis udvikling og i de fleste tilfælde bliver til det rene ingenting.
Canadiske D. Stuart Conger, der i en menneskealder har arbejdet med offentlig innovation, vurderer i sin artikel ’Social Innovation by the Public Service Frontline’ (2011), at kun 5 % de decentrale ledere i Canada er tilstrækkelig risikovillige og taktisk stærke til at støtte frontinnovation. Samtidig må vi erkende, at ikke alle frontmedarbejdere har innovationstalent, og der skal derfor et mindre mirakel til, før den innovative medarbejder matches med den innovationsparate og risikovillige leder.
Når man tjener skatteyderne og bruger deres penge, skal der kunne placeres et ansvar, hvis der sker fejl. Den offentlige organisering er derfor i meget udstrakt grad en nulfejlskultur. Som serviceudbyder er det et fantastisk aktiv, men det er dræbende for innovation. Innovation og opfindelse handler netop om systematisk at forsøge, fejle og lære. I en nulfejlsorganisation kræver innovation derfor risikovillighed fra individer, idet organisationen ikke påtager sig dette ansvar.
Videndeling og innovation går hånd i hånd
23. februar 2012 af Mia S. Merit
Videndeling er og har altid været et vigtigt element i det daglige samarbejde på tværs af alle hierarkier, niveauer, afdelinger m.m. Viden er virksomheders eksistensgrundlag og der hvor vi i større grad kan differentiere os fra vores konkurrenter. Viden udvikler os. Viden er midlet til at skabe vækst. Viden kan mærkes på bundlinien.
Men der er stadig et stort uudnyttet potentiale. For mestrer vi videndelingens kunst til fulde og kan høste alle de frugter, succesfuld videndeling fører med sig? Vi bliver nok aldrig perfekte!
Bring mennesker sammen
Videndeling finder sted i alle virksomheder på både formel og uformel vis. Spørgsmålet er, hvordan den viden bliver bearbejdet og anvendt.
Den uformelle videndeling
Den uformelle videndeling finder sted når kolleger mødes over en kop kaffe og snakker sammen om arbejde, opgaver, udfordringer, personlige erfaringer m.m. Den uformelle videndeling er spændende og udfordrende. Desto mere fagligt ambitiøs og erfaren man er i organisationen, desto mere interessant er den uformelle. Det er et plus at have et stort og bredt netværk med forskellige kompetencer, så man kan gribe fat i de rigtige personer alt efter behov. Desto længere man har befundet sig i organisationen, desto større netværk. Med tiden oparbejder man sit eget ”kartotek” og har en bred vifte af kolleger, man kan gå til alt efter opgave/udfordring.
Hvis organisationen primært benytter sig af uformel videndeling, betyder det, at de ansattes vidensniveau er meget forskelligt, og det medfører, at opgaver løses forskelligt og afhængigt af, hvilken person der har opgaven.
Den formelle videndeling
Den formelle videndeling er den strukturerede, hvor man opretter procedurer, dokumenter og systemer til at opsamle, lagre, gemme og genfinde viden og erfaringer. Det er den ”pligtige” og ikke mindst svære form for videndeling. Den formelle videndeling kræver, at man har dokumenteret så meget af den individuelle såvel som den organisatoriske viden som muligt og på struktureret vis gjort den nemt tilgængelig for andre. I denne sammenhæng taler vi om viden om arbejdsprocesser, retningslinier, politikker, specifik viden om produkter, artikler, arbejdsdokumenter, projektplaner, strategier, erfaringer, målinger, medarbejderinformation, organisationsdiagrammer, informationer om kunder, statusrapporter m.m.
Som ny i en organisation er der et stort behov for at bruge den formelle videndeling. Specielt fordi den formelle videndeling ikke stiller krav om et stort netværk – alle kan finde de samme oplysninger.
I organisationer, der har en høj grad af formel videndeling, har alle medarbejdere adgang til de samme oplysninger, arbejder ud fra samme præmisser og løser opgaver mere ensartet. Man kan i denne sammenhæng stille spørgsmålet, hvor stor en del innovation og nytænkning så udgør af arbejdet?
Viden udvikles i dialog og i samspil med andre
For mange mennesker er viden lig med magt. Vi oplever gang på gang, at overbevisningen ”hvad jeg ved – har jeg godt af” lever i bedste velgående. Vi tør ikke give vores viden videre i frygt for, at andre vinder frem på vores bekostning. Både virksomheder og individer agerer derfor ofte protektionistisk, idet videndeling, der jo betyder tilgængelig viden for alle, kan havne i de forkerte hænder.
Men sandheden er, at det kan være fatalt at holde viden tæt på kroppen. Faktum er at man ved at dele sin viden selv bliver klogere. Når vi deler viden opstår ny viden. Ved at lufte vores idéer og tanker, udvikles vi til at skabe endnu bedre idéer og resultater. Det må ikke være værdifuldt at holde viden for sig selv. Gør det attraktivt at dele erfaringer og viden med hinanden.
Videndeling er en stor ledelsesmæssig udfordring
Kunsten er at forstå aktivt at udnytte det fulde potentiale af den viden, som er til rådighed i virksomheden og kontinuerligt opsamle ny viden udefra. Virksomheder og organisationer skal geare deres medarbejdere til at blive bedre til direkte at opsøge brugbar viden, tilegne sig viden og gøre viden klar til konkrete anvendelsesmuligheder.
Graden af videndeling er afhængig af ledelsens opbakning og støtte. Organisationen skal erkende, hvilke forudsætninger der er for at dele viden. Den skal identificere styrker og forbedringsområder for videnledelse, videndeling og innovation og skabe netværk for erfaringsudveksling som inspiration for forbedringer.
Videndeling og innovation går hånd i hånd
Videndeling kan sættes i direkte relation til innovation. Viden er grundlaget for at skabe nye innovative produkter, koncepter og tiltag før konkurrenterne, og er på den måde med til at skabe en lukrativ forretning.
Viden er med til at:
- Skabe grobund for større innovation
- Øge indtægter via effektiv projektledelse, der forkorter ”time-to-market”
- Fastholde medarbejdere i længere tid via god ledelse
- Strømline og effektivisere drift og reducere omkostningerne
- Udvikle det enkelte medarbejders potentiale
- Skabe grobund for løbende forbedringer og gennemsigtighed i organisationen ved systematisk måling
Videndeling blevet vigtigere nu end nogensinde før, idet virksomheders eksistensgrundlag i større grad afhænger af evnen til at forny sig og udvikle nye forretningsmuligheder. At skabe grobund for innovation er altafgørende for vores nutidige såvel som fremtidige succes.
Innovation og intraprenørens rolle?
23. februar 2012 af Pia Pinkowsky
For et par uger siden, havde jeg en interessant samtale med en tidligere kollega, som spurgte ind til mit valg omkring det at etablere egen virksomhed, visionerne bag, men frem for alt mine overvejelser omkring det at gå fra et velbetalt funktionærjob til en usikker tilværelse som entreprenør, iværksætter og innovator. Det samtalen kom til at dreje sig om, var intraprenørens roller i eksisterende virksomheder og organisationer.
En intraprenør kan med udgangspunkt i Stefan Lindegaards bog Næste stop: Åben innovation defineres som en person, der har en operationel rolle – de skal udvikle nye forretningsområder, der imødekommer krævende kunders behov og som samtidig passer til virksomhedens overordnede strategiske planer.
Dette er ofte en stor mundfuld, i en traditionel virksomhed eller organisationer.
Hvis ikke der er
1) En synlig innovationsstrategi.
Hvor jeg som medarbejder ved, hvor jeg går hen med en udfordring eller ide. Når jeg efter en samtale med en bruger, køber, kollega, ser en udfordring, finder en løsning eller ser muligheden for et nyt produkt, hvis bare vi…? Hvordan formulerer vi udfordringer, skaber en proces til at løse dem, og har viljen til at afsætte tid og penge til at implementere løsningerne.
2) Leder og medarbejder bedømmes og belønnes for fokus på den konkrete opgaveløsning.
Ofte er medarbejdernes roller at løse konkrete opgaver, sælge et bestemt produkt, udføre en bestemt opgave o.s.v. Belønningssystemerne er bygget op omkring udførelsen af den konkrete opgave. Sælgeren får sin bonus ved at sælge xx. Ikke for at have brugt en dag på en kunde, som ikke køber, men som måske har en forrygende idé til, at hvis vi nu ændre lidt der, og flytter lidt rundt der, og bearbejder vores materiale sådan, så er der et helt nyt marked, som kunne give os en ny bane at spille på.
Det vil sige, at innovation ikke er i fokus, at medarbejder og leder ikke bliver belønnet for, eller der ikke er tid til innovation – og derved bliver det heller ikke kommunikeret.
3) Kontrollen er i de senere år taget til. Det vil sige, at fokus er på registrering, dokumentation m.v.
Ikke at der er noget forkert i det, det skal der være. Men udfordringen er jo, at for at være innovativ, så kommer vi til at begå fejl. Og spørgsmålet er hvordan skabes det rum, hvor det er tilladt at begå fejl? Fordi nye resultater kan skabe værdi i virksomheden og mellem mennesker.
Og hvordan føre det os så tilbage til samtalen, jo for samtalen kom til at dreje sig om lysten til at stille spørgsmål, overveje om tingende kan organiseres på en anderledes måde og stiller spørgsmålstegn ved status quo. Når man har intraprenørens gen, er der umiddelbart tre karriereveje. 1) Ballademageren, 2) iværksætteren eller 3) at finde en virksomhed der bevidst gør intraprenøren til en karrieremulighed i virksomheden.
Hvordan oplever du og din virksomhed intraprenørens rolle og muligheder?
Kan videnarbejdet lægges i processer og digitaliseres?
9. februar 2012 af Bent Schou
VidenDanmark har kastet sig over noget nyt. Sidst i januar holdt vi seminar om Digitalisering og procesoptimering, hvor en række spændende cases blev præsenteret og hvor vi fik eksperternes bud. Og i denne uge er vores videngruppe om digitalisering og procesorientering startet. Vi er blevet opfordret af vores medlemmer. Spændende.
Det er nyt for VidenDanmark at gå så tæt på processer, og hvordan processerne kan understøttes med IT. Det er ikke nyt at viden lægges i processer. Og det er ikke nyt at tænke mere systematisk på digitalisering af processer. Som vores faglige facilitator Thomas Hildebrandt har pointeret flere gange, starter det for mange år siden – helt tilbage i 1980′erne, hvor man begynder at udarbejde et sprog for processer – og dermed lægger grunden for deres digitalisering.
Jo mere man beskæftiger sig med emnet – jo vigtigere forekommer det.
De fleste af os oplever allerede, hvordan klassiske administrative, sagsbehandlings- og videnarbejdsprocesser formaliseres og lægges ind i et it-workflow. Ekemplerne er mange. Hos Nordisk Kulturfond er hele ansøgningsprocessesn gjort digital – og der er fuld gennemskuelighed også for ansøgerne. Hos Djøf er medlemsadministrationen (herunder kurser og netværksgrupper) gjort digital. Hos offentlige myndigheder har vi allerede oplevet, hvordan vores kontakt til Skat næsten udelukkende foregår via digitale processer på nettet. Og i 2015 kommer hele befolkningen til at opleve, at al kontakt til det offentlige bliver digital. Jeg overbevist om, at vores kontakt herefter bliver starten på et digitalt workflow internt i kommunen – eller hvor det nu bliver. Det er i øvrigt snart længe siden, at al fakturering til det offentlige skal ske digitalt. I dag suser vores fakturaer rundt i de offentlige institutioner i et nøje tilrettelagt workflow.
Vi har vist kun set begyndelsen. Og det er ikke kun de enkle og rutineprægede opgaver, der kan imødese en procesorienteret digitalisering. Perspektivet er jo, at meget af det førhen så “fine” videnarbejde også bliver lagt i processer og bliver digitaliseret.
Men kan man nu også det? Hvad med kontekst, hvad med kultur, fleksibilitet, skøn og vurderinger? Er det nu også en god og farbar vej?
Thomas Davenport – en af nutidens førende tænkere omkring viden og videnarbejde – siger i bogen Thinking for a living fra 2005, at de moderne videnarbejdere bl.a. er kendetegnet ved ønsket om autonomi. Og umiddelbart går det jo dårligt i spænd med digitale workflow, hvor systemet har overtaget en del af processtyringen.
Men Thomas Davenport siger også, at en betydelig del af det såkaldte videnarbejde består af rutineopgaver. Eksempler kan være kunderegistrering i CRM-systemet i en virksomhed, eller dokumentation og journalisering i forbindelse med offentlig sagsbehandling. Videnarbejde er således mange ting, og mange videnarbejdsprocesser kan sikkert med fordel ses efter med et par øvede procesøjne, og vinde både i effektivitet og kvalitet.
En helt anden vinkel på videnarbejde kunne jo netop være, at det oftest er noget forfærdeligt rod. Vi ved at mange virksomheder og organisationer ikke har specielt godt styr på deres informationer og dokumenter. Vi ved, at de fleste medarbejdere bruger rigtig meget tid på at holde styr på deres information og “viden” i private foldere – også ift. vores emails. Det er vist stadig en vigtig sandhed, at et væsentligt og tidskrævende element i meget videnarbejde er søgning efter viden og information, internt – og eksterne på nettet. Måske – kunne man driste sig til at spørge – fastholder vi autonomien så langt, at vi fravælger fornuftige processer, som jo vil være baseret på analyse og på andres erfaringer.
Så der er masser af muligheder – tror jeg – for at digitalisere og procesorientere vores videnarbejde. Måske endda med den gevinst, at vi hurtigere kommer over det rutineprægede arbejde, at vi får bedre styr på de rodede videnproceser, og at vi derfor får bedre tid til det mere komplekse og – sjove – videnarbejde.
Synes du også det lyder spændende – så vær med i vores videngruppe om digitalisering og procesorientering. Næste møde er den 14. april.
Bliver information på et møde automatisk til viden hos den enkelte mødedeltager?
7. februar 2012 af Line Holst Jensen
Selvom vi ved, at det ikke virker, så fortsætter vi med at gøre det: Vi bruger hovedparten af vores mødetid på information og envejskommunikation og forventer, at alle mødedeltagerne både kan huske, hvad der er informeret om, og kan handle på det efterfølgende; altså at det vi har informeret om, er blevet til viden hos den enkelte.
Praksis viser imidlertid noget helt andet, og det hænger sammen med følgende: For det første kan vi i gennemsnit kun koncentrere os om at lytte i 12 minutter ad gangen, hvorfor meget af informationen herefter går tabt. For det andet husker vi typisk kun det, der er direkte relevant for os her og nu. For det tredje er der langt fra det at have hørt noget og kunne huske det, til faktisk at kunne handle på det selv efterfølgende. For det fjerde er det sjældent, at vi på møder får mulighed for at omskabe det, vi har hørt til noget, vi selv kan bruge i praksis = viden.
Det er altså sjældent at information på et møde bliver til viden hos den enkelte mødedeltager. Det er man for alvor ved at blive opmærksom på i denne tid i Lundbeck og Novo Nordisk, som AZENA samarbejder med på projektet ”Videndeling i medicinalindustrien” sammen med Experimentarium. (Projektet er støttet af CKO)
Videndeling på de tilbagevendende møder i Lundbeck og Novo Nordisk
I arbejdet med at udvikle kreative metoder til videndeling i de to virksomheder, bruger vi en hel del tid på at tale om, hvad videndeling egentlig er, og hvordan det kan forstås for at kunne skelne mellem det at dele viden og informere. I vores søgning efter egnede definitioner har vi været vidt omkring, men er blevet enige om at tage udgangspunkt i følgende definition af Peter F. Drucker, The New Realities:
”Knowledge is information that changes something or somebody — either by becoming grounds for actions, or by making an individual (or an institution) capable of different or more effective action.”
I den forbindelse har det været en stor ahaoplevelse for de fleste, at det vi informerer andre om, ikke automatisk bliver til viden hos dem. At information først bliver til viden hos den enkelte, når vedkommende har fundet informationen relevant, har forstået den, og har transformeret den til noget, vedkommende selv kan handle på. Og at denne transformation fra information til viden ofte sker bedst i dialog med andre mennesker.
Konkret kan vi mærke den nye bevidsthed om forskellen mellem information og viden ved, at flere af nøglepersonerne er blevet mere opmærksomme på målgruppen, når de formidler faglig tung viden. Både med hensyn til at skære ind til benet af det, man gerne vil informere om, men også med hensyn til at være mere opmærksomme på vigtigheden af at være i dialog med målgruppen i stedet for bare at informere envejs på møderne.
Dermed er det også blevet sværere at legitimere udsagn som ”jamen det har vi jo sagt”, ”..eller informeret om…” og det er jo et godt skridt på vejen hen imod at forbedre videndelingen i de to virksomheder, som hver i sær har valgt at arbejde med en specifik intern mødetype eller møderække som en del af projektet.
Nu ser vi frem til for alvor at komme i gang med at udvikle nogle konkrete metoder til møderne i de to virksomheder, så møderne bliver til videndelingsfora, hvor mødedeltagerne bruger hinanden til at omskabe det, der bliver informeret om til viden hos sig selv og hinanden.
Sociale medier som forretningsstrategi
3. februar 2012 af Peter Svarre
På ganske få år har sociale medier som Facebook, Twitter og Youtube radikalt vendt op og ned på, hvordan vi (eller i hvert fald mange af os) lever vores liv. Vi taler med vores venner, familie, kolleger og kunder på Facebook og Twitter. Vi deler vores visuelle oplevelser – både faglige og private – på Youtube og Flickr. Og vi indhenter vores viden fra socialt genererede medier som Google og Wikipedia.
Som privatpersoner gennemsyrer sociale medier stort set alle områder af vores liv. Sådan forholder det sig til gengæld meget langt fra i de fleste virksomheder. Mange virksomheder har efterhånden forstået, at sociale medier ikke er til at komme udenom, men når man endelig vælger at bringe de sociale medier ind i virksomheden, betragter man sociale medier som bare endnu en kommunikationskanal for virksomhedens traditionelle kommunikation og markedsføring og derfor ender strategi- og konceptudviklingen for sociale medier meget ofte som en ganske isoleret aktivitet i marketing- eller kommunikationsafdelingen, eller måske endda helt uden for huset hos reklamebureauet.
Problemet ved denne tilgang er, at sociale medier ikke bare er en ny kommunikationskanal for virksomheder. Sociale medier handler også om, at produkter bliver produceret på nye måder med nye forretningsmodeller og med nye produktionsprocesser, hvor medarbejdere og kunder oftere er langt tættere knyttet sammen. Som jeg skriver i min bog ”Den perfekte storm” bør man betragte de sociale mediers revolution som en perfekt storm, hvor to stormsystemer – digitalisering og brugerskabelse – tørner sammen og skaber helt nye forretnings- og produktionsbetingelser for virksomheder.
Naturligvis er det ikke alle virksomheder, der rammes lige kraftigt af denne storm, men i de tilfælde, hvor stormen for alvor rammer – tænk på musikbranchen eller leksikonbranchen – vil man opleve at alting forandres. Nye forretningsmodeller opstår og nye konkurrenter popper op af jorden med helt nye produktionsmetoder, hvor man ofte udnytter de ikke-professionelles skabertrang til at skabe helt nye og unikke produkter (tænk Wikipedia, Napster, Tripadvisor osv.)
Kunsten i den perfekte storms tidsalder er i virkeligheden at forstå, hvor man som virksomhed befinder sig i denne perfekte storm. Befinder man sig i stormens centrum, skal man for alvor i gang med at arbejde strategisk med nye digitale forretningsmodeller og koncepter for brugerinddragelse. Befinder man sig derimod i stormens periferi, kan man tage det mere roligt og fortsætte med at drive forretning som man altid har gjort. Mange virksomheder, der befinder sig i stormens periferi vil dog opleve, at dele af deres forretning er på vej ind i stormen eller måske allerede befinder sig i stormens centrum. I rejsebranchen er eksempelvis flyrejser hverken blevet digitaliserede eller brugerskabte , men rådgivningen om, hvor man skal flyve hen er blevet 100 procent digitaliseret og brugerskabt, hvilket man f.eks. ser på websites som Tripadvisor.
Alle disse spørgsmål handler om langt mere end sociale medier som en ny sjov kommunikationskanal, hvor man kan snakke lidt med sine kunder på Facebook. Virksomheder bør holde op med at betragte sociale medier som en marketing-gimmick, og i stedet begynde at tænke strategisk over, hvordan digitalisering og brugerskabelse påvirker deres forretning. Sociale medier har vendt op og ned på vores privatliv – det er på tide, at virksomheder også indser, at sociale medier har potentialet til at vende op og ned på virksomhedernes forretningsmæssige dagligdag.
På websiden www.denperfektestorm.dk/strategimodellen kan du læse mere om, hvordan man kommer i gang med en forretningsorienteret strategi for sociale medier.
Og på Videndanmarks næste møde i videngruppen om sociale medier vil du kunne møde Morten Remmer fra Universal Music, som fortæller om, hvad der sker, når en hel branche for alvor bliver ramt af digitalisering og brugerskabelse. Efterfølgende vil vi i gruppen diskutere de forretningsstrategiske konsekvenser af digitalisering og brugerskabelse i vores egne virksomheder.
Distanceledelse – et spørgsmål om tillid
2. februar 2012 af Morten C. Arendrup
Stigende globalisering, sammenlægninger af virksomheder og fleksible arbejdstider får flere og flere til at fokusere på distanceledelse.
At lede fra distancen forekommer i mange varianter, f.eks. hvis medarbejderen arbejder i en anden bygning, region eller land end sin nærmeste leder. Hver fjerde erhvervsaktive dansker har hjemmearbejdsplads, så masser af ledelse foregår faktisk fra distancen, selv om ledelse grundlæggende forudsætter nærvær.
Fysisk afstand er en barriere for samarbejde
Virksomhedens fysiske placering har stor betydning for medarbejdernes samarbejde, hvilket kan ses tydeligt på figuren nedenfor. Medarbejderne er vist som prikker og stregerne viser, hvem der samarbejder med hvem. Man kan næsten fornemme en usynlig Berlinmur mellem lokation 1 og 2, der fysisk er placeret på to forskellige adresser, mens lokation 3 arbejder virtuelt.
.
.
.
.
.
Kilde: Innovisor
De fleste ledere er konstant på udkig efter nye muligheder for at optimere og effektivisere, og vi oplever en stigende efterspørgsel efter redskaber til at skabe nærhed på distancen. Typisk er der fokus på de tekniske værktøjer som f.eks. videokonferencer, hvor der kan være tid og penge at spare.
Mange ledere har naturligt fokus på opgaverne, hvor man som distanceleder også skal evne at opbygge relationer og kommunikere om dem. Det er derfor et relevant spørgsmål, om det overhovedet er muligt at etablere relationer pr. mail, på skype eller i videokonferencer. Hvis det handler om, at et team skal arbejde sammen på distancen, er forventningsafstemning absolut nødvendig. Det sker bedst ved, at man mødes fysisk, hvor relationer kan skabes, og hver især får sat et ansigt på de andre team medlemmer.
Innovisor data viser, at den fysiske afstand mellem medarbejdere meget hurtigt kan blive en barriere for samarbejde, faktisk allerede efter nogle få hundrede meter i nogle tilfælde. Men når distancelederen får data at handle på, bliver det synligt, hvor udfordringerne ligger og derfor lettere at målrette indsatsen.
Figuren nedenfor viser en afdeling ca. 6 måneder efter, at man var flyttet fra cellekontorer til et åbent kontorlandskab, bl.a. for at styrke samarbejdet. Det ses tydeligt, at samarbejdet stadigvæk er koncentreret internt i hvert team, mens samarbejdet på tværs af teams er mere sporadisk. Databaseret indsigt gør det muligt at lære af hinanden. Som det ses har de gule og lilla teams øget samarbejdet på tværs af teams ved fysisk at placere medarbejdere hos andre.
.
.
.
.
.
Kilde: Innovisor
Distanceledelse handler om tillid
Lederen skal skabe rammerne for distancearbejde og samtidig have tillid til, at medarbejderne selv kan tilrettelægge og udføre arbejdet. Løbende kommunikation mellem leder og medarbejder er afgørende, og det bør altid aftales i hvilket omfang fysiske møder skal finde sted. Selvkørende medarbejdere har også behov for ledelse, især i uforudsete situationer og vejledning og motivation virker bedst face-to-face.
Distancemedarbejdere har behov for stor frihed og stor indflydelse på eget arbejde, både med hensyn til indhold og arbejdstid. Som leder må man demonstrere rumlighed og acceptere ikke altid at have kontrol over, hvordan arbejdet skal udføres.
Posts
Nye kommentarer