2 + 2 = 5. Vidensdeling – sprang vi det over?

Vi lever i et samfund, hvor vi er afhængige af få gode ideer og tænke nyt. Men hvis den viden skal komme os til gode, skal vi blive meget bedre til at dele den.

Historisk set har de kulturer, der har været mest effektive vidensdelere, også været nogle af de mest succesfulde. Ægypterne og romerne benyttede notariuser. Inkaerne gik et skridt videre ved at lave rotationer i samfundet, så folk med forskellige kompetencer boede sammen på skift og dermed kunne lære af hinanden.

I vores arbejde med ideudvikling og innovation er vi igen og igen stødt på den samme akilleshæl – manglende ekstern og intern vidensdeling. Vi oplever ofte, at en god ide eller ny løsning allerede var til stede. Desværre var der bare ikke nogen, der vidste at den fandtes. Virksomheder burde slet ikke gå i gang med innovation, før de har forstået, hvordan de deler viden – det er ganske enkelt spild af tid og ressourcer.

Men vidensdeling bliver en endnu større udfordring.

For det første vil stigende internationalisering gøre det tydeligt, hvor svært det er at kommunikere på tværs af kulturer og landegrænser. Mange har moret sig over, at man i IKEA skal formulere sit budskab på engelsk, så en seks-årig både ville kunne skrive og forstå det. Men det er ofte det, der skal til, for ikke at drukne budskabet i information.

For det andet skal vi leve af at tænke nyt og få gode ideer. Det kan vi kun, hvis vi er gode til at dele og modtage viden. Det gælder om at komme ud af sin selvfede ghetto, også kaldet hovedkontoret, og få aktiveret periferien – hvis virkelighedsopfattelse ofte ligger langt fra hinanden.

I New York havde FN produceret store mængder materiale omkring deres fælles mål og mission, som stod og samlede støv. Pointerne kom først ud over rampen, da en medarbejder i et mindre landekontor formulerede budskaberne i en tegneserie.

For det tredje går vi en tid i møde, hvor medarbejderne oftere skifter jobs og tager den viden, de har fået, med sig. Microsoft har prøvet at løse den udfordring ved at spørge sine ansatte: »hvad ville der ske, hvis du døde i morgen?« Det rigtige svar fra den ansatte er »ingenting« og så at kunne pege på de folk, der også ville være i stand til at føre opgaverne videre.

Vigtigst handler det om at skabe en kultur, hvor mennesker slet ikke kan lade være med at mødes. Vi kender alle det frokostmøde, hvor vi er blevet beriget, opløftet og inspireret af en samtale med et andet menneske.

Men hvis vi skal huske den information, vi deler, skal der sladder og kant til.

Viden, som den vi finder i sagn, myter og religionsfortællinger har indbyggede elementer af holdning, kant og spænding.

Et stykke information skal give mening i vores hverdag og være interessant nok til, at vi helt af os selv vil fortælle den videre. Det vi lytter til og taler videre om er lystdrevet. Derfor fungerer de fornuftige og rationelle processer, som mange virksomheder har designet, dårligt i praksis.

Udfordringen i dag ligger i, at den krog, der skal til for at gøre det attraktivt at dele viden mellem de dovne hunde, vi er, ikke er blevet opfundet endnu. Den krog handler om, at det skal være sjovt at give og modtage.