Top 10 success factors for Communities of practice
What factors make a Community of Practice successful? What can you do to help develop a lively, open, asking-and-sharing CoP that adds real business value?
These nine success factors come from a study by the Warwick Business School and the UK Knowledge and Innovation Network (of which I am an associate), which was based on a major survey of CoPs in many companies. I have added my own commentary and elaboration on each factor, and added a tenth.
(1) Provide significant funding for face-to-face events. CoPs are based on relationships and trust, and relationships and trust are cemented through meeting. The core team of the CoP, and as many extended CoP members as possible, should meet; once at Community Launch, and then on a regular basis (ideally annually)
(2) Ensure community activities address business issues. This is the Number 2 factor from Warwick, but for me would be the number one factor. I know you can set up CoPs for sharing recipes, for Bike groups, for Wine Appreciation, but people are professionals – they know that work-time is for work things, and they are much more likely to devote serious attention to business-centred CoPs. By all means start with a social focus for your CoPs, but transition over time to a business focus once the “community experience” has been introduced..
(3) Provide CoP leader training. CoP leader, or CoP facilitator, is a key role, and it requires skills and awareness.
(4) Ensure CoP leaders are given sufficient time for their role. “Sufficient time” depends on the size of the CoP. Over about 600 – 100 members, this becomes a full time role (see stats)
(5) Ensure high levels of sponsor expectation. Expectation, not management. CoPs must self manage, but the expectations can be set by the sponsor. This 5th success factor is contrary to some KM lore – that any Management influence will kill a CoP. However this is not what the Warwick/KIN survey found. They found that an engaged, supportive sponsor with high levels of expectation is a condition of CoP success.
(6) Engage members in developing good practice. That’s primary purpose #1 of a CoP – for the members to exchange practice knowledge, and look for ideas and solutions that will improve their own practice. It doesn’t initially have to be codified into Best Practice, but that CoP will probably move in that direction over time.
(7) Improve the usefulness of Community Tools provided. They need to be useful, sure, but they also need to be Usable and Used. Which is not the same as “high tec” or “functionality rich”.
(8) Ensure there are clearly stated goals. These come from the Community Charter – they are set by the members. They are influenced by the Sponsor expectation, but the goals are set by the community itself. These can be concrete goals – I know of many CoPs who have said the equivalent of “You know, if we all worked together, I bet we could shave 20% off the cost of this activity”.
(9) Promote CoPs ability to help employee’s solve daily work challenges. That’s also primary purpose #1 of a CoP – for the members to get solutions to their problems. That’s the WIIFM for the members (the “What’s in it for me”). Without number 9, your CoP will wither and die as the members move away. Without a WIIFM, a CoP becomes a drain on time; with a WIIFM, a CoP is a time-saver.
10). This one was not in the Warwick list, but for me is important. Create a sense of Identity – of belonging. CoPs work in the long term through loyalty and belonging; a sense of belonging to a professional group, and a loyalty to your fellow practitioners that will drive you to answer their questions, share your knowledge, and trust their answers.
You note I have not put “social” as a factor – social is important, but is an output rather than an input. If the sense of identity is there, the leader is well chosen and trained, and the tools are good, then social relationships and trust will emerge and will support the business-focused nature of a successful Community of Practice.
Er samarbejde størst?
Anmeldelse af Peter Holdt Christensens bog: Samarbejde – mellem mennesker i organisationen.
Peter Holdt Christensen er en bemærkelsesværdig forsker (ved CBS). Altid har han fingeren på pulsen i de emner han tager op. En lang række bøger er det efterhånden blevet til, f.eks Videndeling, Mere videndeling og Motivation i videnarbejde. Nu er han så igen aktuel, denne gang med en bog om samarbejde. Og det er svært at finde et emne, der er mere aktuelt.
Forleden læste jeg en interessant artikel (i Fast Company) med titlen: Why Your Company Needs A Chief Collaboration Officer, og det er da et godt bud på, hvorfor Peters bog både er aktuel og relevant. For hvad skal der ligge i startpakken til virksomhedens nye samarbejdschef: Peter Holdt Christensens bog om om samarbejde. Selvfølgelig.
De af jer, der har læst en eller flere af Peters bøger ved, at Peter gør arbejdet grundigt. Der lægges da heller ikke skjul på, at udgangspunktet er teoretisk, og emnet (samarbejde) bliver da også belyst igennem et stort antal studier og undersøgelser, som Peter trækker ind og sætter i den rette sammenhæng. Men, kære praktiker, fortvivl ikke. Peters stil er relativt let og læseværdig. Og bogen er krydret med masser af nærværende eksempler, som gør de teoretiske analyser spiselige.
Bogens formål er at forstå samarbejdet – som et fænomen, der på den ene side altid har fundet sted og på den anden side ser ud til at få større og større betydning for menneskers og organisationers succes. Hvad er samarbejde? Hvordan foregår samarbejdet? Hvordan koordineres samarbejde? Og som måske det vigtigste: Hvordan motiveres vi til/af samarbejde – og hvordan påvirker samarbejde vores motivation?
Bogen er meget systematisk i sin tilgang til emnet: Alle analyser opsummeres med enkle og overskuelige tabeller, som sammenfatter og hjælper hukommelsen. Eksempelvis findes der 4 former for samarbejde opdelt efter om samarbejdet foregår synkront eller asynkront, og efter om de der samarbejder har ensartede eller forskelligeartede kompetencer. Heraf kan man så benævne fire typer af samarbejde: Det modulære samarbejde, det synkrone samarbejde, det parallelle samarbejde og den fælles indsats. Det fremstår meget overskueligt og elementært, når man følger bogens analyse, og hvor er det interessant, at få sat ord på.
Selv om bogens udgangspunkt er teoretisk, og Peter Holdt Christensens ambition ikke er at levere værktøjer til at forbedre samarbejdet, er der ikke langt fra den teoretiske verden – til praktisk anvendelige modeller og værktøjer. Alene det at hjælpe organisationer til at sætte ord på, hvordan de samarbejder – om forskellige arbejdsopgaver og i forskellige situationer – kan og burde være uhyre nyttigt i en tid, hvor samarbejdet som nævnt får stigende betydning for organisationens succes.
Bogens tyngdepunkt må nok siges at ligge i samarbejdets sociale side, og der bruges mange sider på at analysere de sociale motivationsgevinster og de sociale motivationstab, som følger af menneskers deltagelse i samarbejde. Og det er da også her, at Peter Holdt Christensen kommer nærmest på de gode råd og anbefalinger. I afslutningen hedder det bl.a., at det succesfulde samarbejde synes at være kendetegnet ved – at det opfattes som kollektivt (ikke individuelt), at det opfattes som meningsfuldt, at individerne gensidigt respekterer hinanden, samt at mindre fremfor større grupper er at foretrække.
En spændende pointe undervejs i bogen er det, idealet for samarbejde har ændret sig – fra et effektivitetsideal (industrisamfundet) til et kreativitetsideal (vidensamfundet). Det passer jo rigtig godt med, at udover at samarbejdet stiger i betydning, så ændrer det også karakter. I stedet for formel koordinering, standardisering og forudsigelighed skal samarbejdet i dag være dynamisk og have fokus på de sociale relationer mellem de mennesker, som samarbejder.
Om du har planer om at blive jeres nye samarbejdschef, eller du blot ønsker at blive klogere på et uhyre vigtigt område i vores moderne organisationer, så kan det varmt anbefales at læse Peter Holdt Christensens bog om samarbejde. Du kan evt. starte med at læse Peters egen artikel her i VidenDanmarks blog i sidste uge: Samarbejde – irritation eller inspiration ? Og du kan begynde at glæde dig til efteråret, hvor VidenDanmark vil afholde et eksklusivt arrangement med Peter Holdt Christensen.
God fornøjelse.
Tre facts om Social Business
Der er vist ingen tvivl om at Social Business er et HOT topic. Alle taler om det alle vegne og hele tiden. Ihvertfald inden for den sfære som jeg befinder mig i. Tit og ofte kommer det meget til at handle om, hvilke tools/værktøjer som nu er smarte at anvende og hatten af for alle de specielle navne, som de kan finde på. Her er en idé: Skab et community med at specielt navn og du har en success. Se på Youtube, Instagram, Pinterest og Facebook.
Hvor ligger “business” i de værktøjer? Ingen steder umiddelbart andet end hvis du enten er ansat i en af disse virksomheder eller er synlig på dem ved at vise dine specielle kompetencer i forretningøjemed. Indrømmet – jeg er på Twitter for at demonstrere at jeg besidder nogle kompetencer og viden som jeg er villig til at dele. Min viden kan blive til din viden og din viden kan blive til etc. etc. Nu er vi på rette spor. I dette blogindlæg vil jeg påpege tre facts som handler om Social Business.
Fact 1: Deling af viden er også Social Business!
Vi er jo allerede som mennesker sociale og det har jo kørt fint indtil videre, så hvorfor skulle vi ændre dette? Jamen er det ikke det samme som at blive ved med at påstå jorden er flad? Vi sidder nogle gange fast i vores vaner indtil der er nogen der rykker os i en ny retning.
Hvis man f.eks. har et eller andet problem eller udfordring i dag, hvad enten det er O-ringe til blenderen, at få sønnens computer til at virke eller hvilken golfrejse vi skal på næste gang, hvad gør man så? Man går på Google og forsøger at finde:
- Nogen der har haft samme problem/ønske
- Nogen der kender en løsning
- Hvordan kan jeg selv implementere denne løsning
Hvad hvis jeg kunne gøre det i min virksomhed?
- Finde eksperter som kender til min problemstilling
- Eksperter som har beskrevet en løsning og delt den
- Finder ligesindede som enten har samme problem eller som kender til det samme interesseområde jeg beskæftiger mig med
Fact 2: Social Business handler om mennesker
Ovenstående handler om én ting: Mennesker!
Det er mennesker som har publiceret informationen som jeg finder via Google og det samme i min virksomhed. Det handler ikke om hvilket værktøj eller funktion der er bedst til hvilken opgave.
Da vi jo er mennesker, skal vi først overbevises om: 1. At det er det rigtigt at gøre, 2. “hvad er der i det for mig”. Så derfor er det vigtigt at vi med vores virksomhedskultur siger og definerer:
“det er sådan vi gør og vi gør det på denne måde fordi det er sådan vi opnår disse resultater”. Dvs. at det er her udfordringen ligger. Der er ingen der må forvente at et tryk på en knap, så er vi blevet til “en Social Business”.
Fact 3: Alle kan blive eksperter på noget
Stol på medarbejdernes viden mere end på dokumentarkivet. I det øjeblik vi deponerer dokumentet i arkivet, er det blevet forældet. Medarbejderes viden er dynamisk og hvis de har et sted at dele deres viden om et forretningsproblem, giver det værdi. Det skal gælde for alle i virksomheden. Hvis der er noget jeg har erfaret som leder, så er det: “Alle vil gerne bidrage og de vil gerne påskønnes”.
Så Social Business er en forandring for virksomheden i kultur og i strategi, men vi har gjort det før. Tænk bare på evolution fra fax til email, tlf. til smart phone, pc til tablet. Det falder os i dag naturligt at anvende, først og fremmest fordi vi valgte at gøre det.
“At blive til en Social Business er en rejse”
Rejsen for din virksomhed kan starte ved at deltage på vores seminar i samarbejde med IBM Collaboration Solutions i Dagmar Teatret, København d. 24 maj kl. 9-12 omkring Social Business. Her vil du bla. få svarene på:
- Hvad er forskellene på Social Business og Social Media?
- Hvordan kan Social Business måles på bundlinjen?
- Hvad Social Business kan gøre for din forretning?
Seminaret sætter fokus på, hvordan din virksomhed ved hjælp af sociale samarbejdsværktøjer kan forbedre kreativitet, effektivitet og samarbejde ved at udnytte de netværk og den viden, der allerede findes i din virksomhed.
Vi har inviteret nogle spændende talere, som vil gøre dagen både inspirerende og lærerig. Mød Jacob Bøtter, ekspert i social medier, Pelle Ehn, professor i kultur og kommunikation og IBM’s digitale ekspert, Christian Carlsson.
Gå ikke glip af denne mulighed for at lære mere om muligheder, udfordringer og forskellen på Social Media og Social Business. Du kan læse mere på: www.becomesocial.dk
Send email til mig: jfz(a)opusneo.dk med: Navn, Virksomhed, Stilling, Tlf.nr. senest den 20 maj. 2012. Jeg er sikker på at dagen vil være af stor værdi for dig.
Det mobile intranet: Keine hexerei
Mobil adgang til intranettet står højt på mange virksomheders ønskeliste. Interessen er tydeligst i virksomheder med mange medarbejdere i marken eller på farten, men mobil adgang ses også som en oplagt mulighed for at blive endnu lettere tilgængelig for de medarbejdere, der arbejder foran en PC.
Det er dog meget få danske virksomheder, der har erfaringer med mobile intranet. Det blev klart i forbindelse med research til et seminar om netop ”Det mobile intranet”, som Intra2 | Netværk om intranet arrangerer den 23. maj i København.
Ingen tryllestav
At der er så få mobile erfaringer i danske virksomheder kan virke mærkeligt – især når man møder opfattelsen af at mobil adgang er en magisk tryllestav, der én gang for alle kan få intranettet helt ud til alle brugerne – hele tiden.
Problemet er, at mange lader sig forblænde af den måde, som mobile tjenester og apps breder sig på det åbne internet, og glemmer at det åbne internet og det afgrænsede intranet er to meget forskellige verdener. Det kan godt være at de rent digitale muligheder er de samme, men da teknikken kun er en meget lille del af udfordringerne, så skal nøglen til at gøre intranettet mere mobilt findes i nogle af de samme værktøjer og teknikker, som de intranetansvarlige i forvejen arbejder med.
En god, mobil intranetstrategi handler ikke om magi og tryllestøv, men om hårdt arbejde og snusfornuft – ganske som de andre udfordringer, som intranetansvarlige arbejder med. Men det er som om at hver gang der dukker et nyt (teknologisk) fænomen op, så ryger alt det som de intranetansvarlige har erfaret og lært gennem de seneste 10 år i glemmebogen, og arenaen overlades til helt nye prædikanter og tekniske buzz words.
Skær helt til benet
Et intranet kan være en omfattende størrelse – både med hensyn til omfang af indhold og typer af funktionalitet. Det afspejler sig helt konkret i, at mange virksomheder kæmper med lange og overfyldte intranetforsider. Udfordringen for en mobil udgave er ikke alene den meget mindre brugerflade, men også en anderledes (mobil) brugssituation. Det er noget helt andet at arbejde med 4 tommer i en krøllet kittellomme end 20 tommer på et roligt skrivebord med en blød kontorstol foran. Hvis man desuden ønsker at nå ud til brugergrupper, der ikke har stor erfaring med digitale arbejdsredskaber, så bliver det meget tydeligt, at det kræver meget stort kendskab til og tæt dialog med de pågældende brugergrupper, for at kunne tilpasse og prioritere indholdet rigtigt. Og den udfordring ligger i fin forlængelse af det generelt øgede fokus på ’task based’ eller rollebaseret intranet.
Koordineret indsats
Der er flere virksomheder, der har erfaringer med at give udvalgte medarbejdere mobil adgang til digitalt indhold, men hvor intranettet ikke er del af den mobile pakke. I stedet prioriterer enkelte systemejere og forretningsenheder at gøre deres egne, enkeltstående applikationer som fx salgstal, produktions- og lagerinformation eller indrapporteringssystemer mobil tilgængelig. Pointen er, at det naturligvis er vigtigt at de forskellige forretningskritiske systemer er tilgængelige, men at intranettet netop kan sikre sammenhæng og synergi mellem de forskellige systemer, og dermed øge den samlede tilgængelighed og brugervenlighed. Det er netop det, som den øgede brug af begreberne ’medarbejderportal’ og ’den digitale arbejdsplads’ beskriver.
Start enkelt og bliv klogere
For 10 år siden mødte jeg for første gang en virksomhed, der gav mobil adgang til indholdet på intranettet. Det foregik på den måde, at man kunne sende en sms med navnet på en kollega til et særligt nummer, hvorefter man fik en sms tilbage med telefonnummeret på personen. Det var både teknisk enkelt og uhyre brugbart for medarbejdere der arbejdede i marken eller blot var lidt langt fra en PC. Jeg vil vove den påstand at mange virksomheder den dag i dag kunne spare deres medarbejdere for mange unødvendige telefonopkald med den samme, helt enkle mobile teknik.
En af grundene til at så få er kommet i gang med det mobile intranet er måske, at de tekniske muligheder er blevet alt for overvældende, og at man bliver forblændet af at man skal have en mobil intranetløsning, der fra starten af matcher ’state-of-the-art’ på internettet – i stedet for at finde på enkle, konkrete løsninger på brugernes behov. For uanset hvor meget man tænker over det i forvejen, så er det først i det konkrete møde med brugerne, at man opdager hvad der virker og ikke virker – og hvad det derfor giver mening at arbejde videre med.
Byg videre på eksisterende erfaringer
Der er to sikre veje til et bedre intranet: Ved at lære af egne erfaringer – og af andres erfaringer. Det gælder også i forhold til det mobile intranet.
Angående de interne erfaringer, så er der helt sikkert mange interne mobile erfaringer i virksomhederne, som ikke bliver udnyttet, når intranettet skal gøres mobilt. Det kan være decentralt i organisationen eller en initiativrig systemejer, der har gjort sine egne erfaringer. De skal naturligvis findes og udnyttes.
Og så er der altså også mulighed for at høre om fire virksomheders første mobile skridt på heldagsseminaret ”Det mobile intranet”, som Intra2 afholder onsdag den 23. maj i København. Det er Region Midtjylland, Silkeborg Kommune, TDC og Arla, som vil løfte sløret både for udfordringer og udbytte af deres mobile initiativer.
Samarbejde – irritation eller inspiration?
Retorisk er samarbejde en success med stereotype forventninger om synergieffekter. Men samarbejde har også ulemper som fx kolleger der ikke inspirerer men tværtimod irriterer hinanden. Derfor er der grund til også at være skeptisk overfor samarbejde.
Menneskers lyst til at arbejde sammen udfordres for det første af, at det enkelte menneske kan føle sig glemt og overset i samarbejde. For det andet kan mennesket i samarbejdet opleve uretfærdigheder – fx at de andre ikke yder den arbejdsindsats de er i stand til. For det tredje kan individet gemme sig i mængden – altså stort set undlade at bidrage med en rimelig arbejdsindsats, hvilket ikke bliver opdaget når nu individet befinder sig i en behagelig samling af andre mennesker.
Disse tre grundlæggende udfordringer risikerer at ødelægge ethvert håb om samarbejde, og i de seneste mange årtier har forskningen påvist at de ikke alene er tankespind, men rent faktisk forekommer.
For mere end 100 år siden gennemførte den franske ingeniør Maximilien Ringelmann en række eksperimenter i hvordan mennesker samarbejder, og selvom mange i dag ikke kender til hverken Ringelmann eller hans eksperimenter, har disse eksperimenter haft stor indflydelse på den efterfølgende forskning i samarbejde. Ringelmanns eksperimenter tog udgangspunkt i tovtrækning. Han bad en række forsøgspersoner om at trække i et tov, og herefter sammensatte han grupper med forskellige antal forsøgspersoner. Gennemsnitligt kunne hvert individ trække med en kraft svarende til 63 kilo, og i samarbejdets og synergieffektens navn var forventningerne til en gruppe med tre individer naturligvis at de tilsammen mindst burde kunne trække tre gange 63 kilo (altså 189 kilo), og en gruppe med otte individer burde mindst kunne trække otte gange 63 kilo (altså 504 kilo).
Men de to grupper var væsentlig mindre effektive – trepersoners grupper trak samlet med en kraft på 160 kilo svarende til at hvert individ kun trak med en kraft på 85% af individets potentiale. I ottemandsgrupperne var det endnu værre – her trak gruppen samlet med en kraft på 247 kilo – individet ydede altså en indsats svarende til 49% af sit potentiale. Samarbejdet synes således langt fra at producere synergieffekter, men tværtimod at levere synergitab.
Det er rimeligt at indvende, at samarbejde i dag er langt fra tovtrækning. Det handler nemlig ikke kun om at bruge alle de muskelkræfter der nu engang er at gøre godt med, men snarere om at bruge kognitive ressourcer til sammen at opnå den bedst mulige arbejdsindsats. Men desværre er der dårligt nyt, for Ringelmanns resultater er blevet påvist i en lang række eksperimenter hvor mennesker sammen bl.a. skulle klappe, råbe, svømme og løse kogntive opgaver som fx skabe nye idéer.
Samarbejde indeholder omkostninger i form af mennesker der simpelthen ikke gider at bidrage til samarbejde, fordi de ikke oplever at deres arbejdsindsats i mængden af alle de andre overhovedet betyder noget, og omkostninger i form af mennesker der lige holder lidt igen på deres arbejdsindsats, fordi de ved at de kan gemme sig bag det beskyttende lag af arbejdsindsats de andre i samarbejdet leverer.
Når samarbejdskortet trækkes, er det derfor nødvendigt også at trække på den forskning der er skeptisk – og, indrømmet, nogle gange måske endda alt for skeptisk. Denne forskning peger dog ikke udelukkende på det umulige ved samarbejde, men understreger at samarbejde er hårdt arbejde, og at dette hårde arbejde for det første består i, at sørge for at individet oplever at (også) han eller hun er uundværlig for samarbejdet. For det andet at arbejdsopgaverne i samarbejdet af individet opleves som meningsfulde, og for det tredje at individet styrkes i sin opfattelse af, at de andre i samarbejdet naturligvis også ønsker at bidrage til samarbejdet.
Samarbejde – det nye sort!
I VidenDanmarks videngruppe om videnledelse og organisatorisk var vi i tirsdags på besøg hos Oracle Danmark, som bor i Ballerup. Det er altid spændende at besøge Oracle, fordi det ser ud til, at de har en ret unik samarbejds- og videndelingskultur. Og det måske endda på trods af at Oracle er amerikansk ejet og styret, at profit og resultater er “gud”. Forklaringen er den simple, at samarbejde og videndeling er helt afgørende forudsætninger for de den enkelte medarbejder kan nå sine klart definerede og ambitiøse resultatmål. Det lyder enkelt – og vi kan vel alle se at det er rigtigt. Men – hos Oracle mener man det og praktiser det.
Går man lidt dybere ind i det er forklaringen også, at de løsninger og projekter der arbejdes med hos Oracle har en kompleksitet, som gør at den enkelte medarbejder ikke har en chance for selv at klare det. Samarbejde er simpelthen nødvendigt for at indfrie kravene. Og her er Oracle jo også noget helt specielt, ikke? 
Nej selvfølgelig ikke. den stigende kompleksitet rammer jo os alle, private virksomheder og offentlige organisationer. Alle steder møder vi mange, ofte modstridende krav, møder behov for brug og anvendelse mange slags viden, møder krav om hastighed og overblik. Eller sagt med andre ord – behovet for samarbejde er presserende – for os alle – alle steder.
Det afspejler sig også i litteraturen, som jeg er stødt på i denne uge. Dels bogen Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy, som er skrevet af en Harvard Business School professor: Amy Edmondson. Bogen påviser en helt klar sammenhæng mellem hvordan samarbejdet i teams fungerer og virksomhedens succes eller mangel på samme. En kortere version findes i artiklen The importance of teaming.
Herhjemme har vores egen videndelings-ekspert Peter Holdt Christensen fra CBS udgivet bogen Samarbejde – mellem mennesker i organisationen. Bogen sætter fokus på koordination af samarbejde og på, hvordan samarbejde påvirkes af og påvirker motivation. Jeg skal tilføje, at dette ikke er en anmeldelse af Peters bog. Den må du have tilgode. Og til efteråret kan du se frem til, at VidenDanmark afholder et arrangement med fokus på samarbejde – og med Peter Holdt Christensen som oplægsholder.
Men jeg ved ikke, hvordan du har det med begrebet samarbejde ?
Jeg har det lidt med samarbejde som jeg i svage stunder har haft det med videndeling. Det er svært at være imod. Måske er der ikke så meget nyt og interessant i det? Vi gør det jo alle i større eller mindre grad ? Og vi kan vist alle blive bedre til det ?
Så derfor må det også være naturligt at spørge sig selv – hvad er det lige der rykker ved at at sætte fokus på samarbejde ?
Som jeg ser det, er det noget vi altid har gjort – men vi har gjort og tænkt det meget forskelligt. Industrialiseringen handler vel om, at formalisere samarbejdet mellem mennesker i organisationer. Etablere arbejdsdeling og sikre koordination gennem ledelse (Management) og gennem procedurer, forskrifter, overvågning og kontrol. Skræk-scenariet er stadig samlebåndet, hvor “samarbejdet” 100 pct. styres af maskinerne.
Det nye er vel i vidensamfundet, at samarbejdet bliver en konstant og nærværende udfordring for os alle, og at vi selv leder og koordinerer det. Uanset om vi arbejder i et team, i en projektgruppe – eller med vores egen opgave, så forventes det ikke, at vi har al viden og kan klare det selv. Nej tværtimod. Det forventes, at vi hele tiden trækker på alle relevante ressourcer både i og udenfor organisationen.
I dag taler mange om, at den vigtigste funktion i et intranet er, at vi kan finde frem til hvem der ved/kan hvad? Dvs. at vi kan finde personer at spørge eller samarbejde med om løsningen af et problem eller en opgave.
Noget tyder på, at de virksomheder som kan løse samarbejdets mysterium og derved kan trække på viden og ekspertise over alt indenfor (og udenfor) organisationen (globalt), er de virksomheder som vil få succes fremover.
Så måske er samarbejde det nye sort.
What do you have in your task today fru Christof?
Husker du Per Pallesen og Tommy Kenter?
Fru Christof havde fisk, smykker i sin taske – ja, al verdens ting, som måske ikke var specielt relevant for Per her & nu.
“Kom i min butik… Du kan få, hvad jeg har…Ikke, hvad du ønsker.”
Forstå din organisation
Emnet for mødet i VidenDanmarks videngruppe 360° informationsspecialist torsdag den 19. april var ”Forstå din organisation”.
At forstå sin organisation kræver som udgangspunkt, at vi forstår vores bruger(e). Frans af Assisi taler i sin bøn om ” ikke så meget søge at blive forstået som at forstå”.
Start et sted
Det er rigtig svært; hvordan skal man overhovedet evne at forstå en hel organisation?
Den kan være en ukendt størrelse, en ukendt menneskeskare og et ukendt behov?
Man kan ikke spise en hel elefant på én gang; ligesom man ikke kan forstå hele ens organisation, sådan lige med det vums.
Men man kan starte et sted: Med sig selv.
Vi er gode til.. eller er vi?
På det første møde i videngruppen lavede vi en sjov leg, der synliggjorde alt det, vi selv synes, vi er gode til (informationsspecialister):
Vi er født generalister, er nysgerrige og lyttende.
Vores styrke er, at vi har et højt abstraktionsniveau, kan sætte information ind i en ny kontekst – og mindst; vi kan berige informationer.
Efter vores egen opfattelse evner vi ganske godt at forstå vores bruger og give det ønskede, endog med endnu mere end forventet. God service!
Er det nu også rigtigt?
Har vi blot en fed selvforståelse, eller lytter vi åbent til, hvad brugeren egentlig forespørger og har behov for?
Spørger vi “Hvad kan jeg hjælpe dig med?” – uden at tænke i løsning med det samme?
Tro mig!
Personligt synes jeg, det er en af de sværeste af vores kompetencer, sådan virkelig at lytte og iagttage.
Jeg øver jeg mig til stadighed i at leve op til den gode intention om tid til dybdegående interview, før jeg griber den første løsning.
Alt for ofte kører der en indre tanke om rette søgeord og rette database, ligesom jeg har en klar definition og opfattelse af brugeren på 2 sekunder.
(Jeg har faktisk netop meldt mig til et kursus om kognitiv interviewteknik hos Kurt Kragh, tidligere ansat i Rigspolitiets rejsehold, fordi det ER svært).
Hvad kan man så gøre?
Man kan starte med at sætte fokus på:
Hvordan jeg møder omverdenen?
Hvordan jeg helt konkret møder det enkelte menneske?
Har jeg åbne ører?
Har jeg parathed?
Er jeg blottet for egne antagelser?
Lidt øvelse:
Find en kollega, lad vedkommende stille dig en opgave.
Forsøg at lytte uden egne filtre
Spørg ind til både opgaven OG rammen omkring det.
Iagttag det usagte.
Fortæl din kollega, hvordan du har hørt opgave + ramme + situation.
Spørg din kollega, om du har hørt ham / hende rigtigt
Syv gode vaner
Det er svært og må ses som et ideal – at blive god til at forstå, fremfor at blive forstået.
Stephen Cowey’s “Syv gode vaner” kan være gode at have i baghovedet, når man taler om egen handling og ansvar, hvad kunne gøres bedre, og hvor får begge parter en øget gevinst.
Der kan være god inspiration at hente i Stephen R. Covey’s 5. vane:
”Søg først at forstå, dernæst at blive forstået”.
Han fortæller om, hvor tit vi lytter til andre ud fra selviske tanker.
Han giver et eksempel, hvor optikeren giver kunden sine egne briller, for de har da altid været gode for ham selv (vel at mærke uden at spørge til kundens synsevne).
Empatisk lytning
Han taler om, at vi alle har lært at læse, skrive og tale. Men ingen har lært os at lytte.
Jo, måske den lytning, der hedder “ti stille og hør efter” – altså terp efter mig.
Men ikke den evne til at lytte, hvor vi sætter os ud over eget ståsted – uden fordom, uden holdning.
Han taler om flere måder at lytte på:
- Vi ignorer helt, hvad der bliver sagt (støj i åbent kontorlandskab?)
- Vi ser ud, som om vi lytter (tænker mere på den opgave, vi lige er i gang med)
- Vi hører delvist efter (kun det interessante når de indre øregange)
- Vi lytter opmærksomt (gentager måske endda spørgsmålet)
- Men vi evner ikke det vigtigste: Empatisk lytning
Brug tid på at afdække behovet
Stephen Cowey taler om at “diagnosticere, før man ordinerer”.
De færreste ville indtage medicin, hvis ikke de havde opfattelsen af, at lægen havde forstået, hvad sygdommen bag symptomerne var.
På samme måde kan vi i vores arbejde blive endnu bedre til virkelig at sætte os ind i den verden, vores bruger befinder sig i.
Hvilke ”symptomer” har brugeren?
Hvilke udfordringer står vores bruger over for?
Lidt øvelse:
Læg mærke til, hvordan du lige nu kommunikerer i jeres afdeling:
Hvor lang tid bruger du på at spørge ind til opgaven?
Hvordan sikrer du dig, at du har forstået opgaven?
Hvor langt er du gået for at sætte opgaven ind i et større perspektiv?
(Hvad betyder det for brugeren, afdelingen, der har stillet opgaven?)
Mærk efter, om du vil løse opgaven anderledes.
Forstået?
Mit håb er, at dette oplæg vil give stof til eftertanke, så vi kan forstå os selv, hinanden og vores respektive virksomheder.
IKI – Initiativ for Kreativitet og Innovation
Det er en del år siden, jeg første gang stødte på IKI, i VidenDanmarks søgen efter samarbejdspartnere inden for innovationsområdet. Dengang lykkedes det ikke – men det gør det nu!
Det er aftalt, at IKI og VidenDanmark fremover skal samarbejde – både uformelt om arrangementer af forskellig slags – men også mere formelt om etableringen af en videngruppe, med Thomas Mathiasen (en af de drivende kræfter i IKI) ved roret (læs også Thomas’ blogindlæg). IKI samler små 200 innovations- og kreativitetsinteresserede. Vi håber vi kan skabe et attraktivt tilbud, så vi i fællesskab kan løfte dette område – og måske tiltrække endnu flere.
Det var i øvrigt noget af en overbevisende oplevelse, da jeg selv deltog i det første møde, som VidenDanmark og IKI gennemførte sammen. Det var den 17. januar i år, og temaet var viden og innovation. Thomas Mathiasen fortalte om IKI’s innovationsmodel – og lagde op til debat.
Jeg må ærligt indrømme, at jeg var imponeret. Både over den mangfoldighed omkring begreberne kreativitet og innovation, som Thomas / IKI lagde for dagen. Vi kom meget langt rundt om emnet, som blev belyst fra alle tænkelige vinkler. Man kunne mærke, at Thomas har arbejdet med området i rigtig mange år. Ligesom IKI jo også har omkring 12 år på bagen – de må have været nogen af frontløberne før innovation kom på alles læber.
Jeg blev også imponeret over de mange aktiviteter, som IKI har været initiativtager til og arrangør for gennem årene, og som jeg nok burde have fulgt lidt bedre med i. Mere end 150 møder så vidt jeg husker. Specielt een type møder fandt jeg spændende: Under overskriften “Red en virksomhed”, har IKI gennem årene inviteret fagfolk til at underkaste forskellige virksomheder en kritisk og kreativ granskning, selvfølgelig efter forudgående aftale med – og med deltagelse fra de pågældende virksomheders ledelse. Og resultaterne er ikke udeblevet, fik jeg indtrykket af.
Alt i alt er jeg på VidenDanmarks vegne overordentlig glad over, at vi i fremtiden skal arbejde sammen med IKI. Det lover godt.
Grænsefeltet mellem viden og innovation
Allerførst – synes jeg det er både dejligt, spændende og relevant at VidenDanmark har en gruppe medlemmer der interesserer sig for innovation. Innovation kan man lægge rigtigt mange vinkler på, men i denne moderne verden hvor det er viden der bærer værdien af virksomheder og skaber væksten, er feltet mellem viden og innovation særligt vigtigt. 80 % er et ofte brugt tal i den sammenhæng; der dels beskriver den andel af virksomheders markedsværdi som er videnbåret, og dels angiver den andel af væksten som kommer fra videnvirksomheder. Og for lige at trække det internationale konkurrencemoment ind, så har Kina jo erklæret at landet skal være verdens største vidensøkonomi. Og det er noget, kineserne tager ganske seriøst kan jeg hilse og sige fra mine møder og seminarer på kinesiske universiteter og erhvervsliv.
Med andre ord, så er netop grænsefeltet mellem viden og innovation et uundgåeligt emne hvad enten man interesserer sig for viden, for innovation, for virksomhedsøkonomi eller for hvad Danmark skal leve af i fremtiden. Valget har ikke været svært for os. Det er derfor også naturligt at vi med denne videngruppe har indledt samarbejdet mellem VidenDanmark og IKI, Initiativet for Innovation og Kreativitet.
Sværere har været at udvælge netop de emner som bringer os rundt i grænsefeltet; der er så mange interessante og relevante temaer. Men man må jo vælge fra. Så vi har taget udgangspunkt i hvad der rør sig både nationalt og internationalt, og hvor vi kunne finde nogle gode, inspirerende og lærende oplægsholdere, som kan give input til diskussionerne i gruppen, og meget gerne konkrete input som deltagerne kan tage med hjem og tage i anvendelse. De udvalgte temaer er beskrevet særskilt i programmet; fælles for dem er at temaerne er relevante for det daglige arbejde i en virksomhed eller organisation og vi vil gå ret håndfast på at tage relevante cases og diskussioner ind hver gang.
Og omvendt, regner vi med at deltagerne medbringer konkrete problemstillinger fra deres dagligdag som kan udfordre diskussionerne og også gøre arbejdet i gruppen relevant.
Det første møde, hvor vi vil fokusere på tavs viden og innovation, har vi inviteret Katrina Pugh fra Columbia University med, til via Skype at køre en s.k. ”Knowledge Jam”, der er udviklet i samarbejde med Bill Gates Foundation. Katrina har lige fået udgivet bogen ”Sharing Hidden Know-how”. En Knowledge Jam er en proces der fokuserer på at uddrage og implementere idéer til innovation fra erfaring og er et eksempel på en proces der helt konkret arbejder med at skabe innovation gennem at dele erfaring og viden i en organisation. Så på dette første måde vil vi dels lære et konkret værktøj til at arbejde med tavs viden og innovation, og samtidigt få en dialog om temaet, krydret med aktuelle cases og eksempler.
Jeg ser frem til møderne, til diskussionerne og til læringerne.
Et år med videndeling i sundhedsvæsenet
Et helt år er gået med VIS.dk. Det har givet anledning til at undersøge, hvad brugerne egentlig får ud af portalen. Derfor har vi spurgt nogle af de mere aktive brugere om deres anvendelse af dette forum. Det er tydeligt, at VIS.dk bruges på mange forskellige måder.
Mange af dem, vi spurgte, har oprettet en profil på VIS.dk, efter de har været i kontakt med Danske Regioner. Derfor er der mange, som bruger VIS.dk til at få den nyeste viden om deres arbejdsområde. Det gør Louise Schou Rasmussen fx, som er udviklings- og kvalitetskonsulent på Sygehus Syd i Region Sjælland. Hun bruger bl.a. VIS.dk til at få opdateret viden om kvalitetsudvikling, få kontakt til andre, der også arbejder med kvalitetsudvikling på tværs af regionerne og få ny inspiration til sit eget arbejde.
VIS.dk har naturligvis også til hensigt at bidrage til at skabe større dialog blandt ansatte i sundhedsvæsenet. Det gør Ulrik Gerdes, som er afdelingslæge og arbejder i Center for Kvalitet i Middelfart, Region Syddanmark. Han har bl.a. brugt VIS.dk meget til at gøre opmærksom på eksistensen af organisationer og aktiviteter i sundhedsvæsenet.
Dialog er dog bedst skabt på VIS.dk ved at skabe netværksgrupper. Det har Katrine Astrup Sørensen gjort meget brug af. Hun er fysioterapeut på Intensivt afsnit – OVITA på Aarhus Universitetshospital. Hun har oprettet en netværksgruppe for fysioterapeuter, der arbejder på intensive afdelinger. Det fungerer som et dialogforum, og er et sted, hvor de kan udveksle idéer, spørgsmål, artikler mm. F.eks. har ét af medlemmerne fortalt om, hvordan de benytter sengecykel på deres intensive afdeling, og hvilke erfaringer de har med det.
Selvom netværkene er gode til at skabe dialog blandt små grupper af fagpersoner, så er det videnkortene, der fungerer som inspiration for alle brugere af VIS.dk. Her kan man nemlig dele sine erfaringer og lade andre blive inspireret. Der er ingen grund til at opfinde den dybe tallerken to gange. Det har Pernille Nørlund Blomquist indset. Hun er misbrugsbehandler i Behandlerhuset Vest, Vesthimmerlands Kommune. Hun har bl.a. brugt VIS.dk til at efterspørge viden om hendes uddannelse i socialt arbejde. Hun mener, der er store fordele ved at dele viden: ”Alle bliver en smule klogere på noget, som vi ikke vidste, eller som vi troede, men viste sig anderledes”.
Langt fra hele sundhedsvæsenet er at finde på VIS.dk. Men hvis barriererne til videndeling bliver nedbrudt, vil det dog være til stor gavn for hele sundhedsvæsenet, mener de adspurgte aktive brugere: ”Alle kan lære nye ting, teknikker, redskaber osv. at kende. Få ideer til nytænkning og praksis”, siger Katrine Astrup Sørensen.
Et år er gået med VIS.dk. Tallene for hvor mange profiler der er, og hvor mange der har klikket sig ind på portalen, giver dog ikke nogen indikationer af, hvor mange der har fået ny viden fra forummet. Disse interviews tyder i hvert fald på, at der er nogle, der har masser af glæde ved portalen, og den er med til at forbedre sundhedsvæsenet.
Posts
Nye kommentarer