Videndeling i vridemaskinen
”Rather than attempt to abstract action away from its circumstances and represent it as a rational plan, the approach is to study how people use their circumstances to achieve intelligent action” (Suchman 2007:70)
Titlen på dette indlæg er også titlen på mit nyligt færdiggjorte speciale ved informationsvidenskab, Århus universitet. Specialet har både en teoretisk del og en praktisk del som er skrevet ud fra en kvalitativ undersøgelse af en softwarevirksomhed. Jeg vil her forsøge at opsumere en lille del af emnerne, jeg har arbejdet med i specialet.
Jeg har min undersøgelse af videndeling ikke brugt de klassiske opdelinger mellem tavs og eksplicit viden, eller data-information-viden. I stedet har jeg arbejdet med viden som en del af en konkret arbejdspraksis. Dermed anses videnarbejde som et samarbejde mellem mennesker og deres omgivelser, deres værktøj og papirer men også rutiner og metoder – i det hele taget et samarbejde mellem mennesker og vidensressourcer.
Vidensressourcer er ikke blot livløse data, men må iscenesættes, samordnes og organiseres af forskelligartede vidensrepræsentationer. Tavs og eksplicit viden kommer derfor til kort ved, at dette begrebssæt ikke hjælper os med at forstå viden i en konkret arbejdspraksis. Så tavs viden findes, forstået på den måde, at ikke al viden kan beskrives eksplicit, men distinktionen giver et billede af, at vores tavse viden, vores kompetencer, eksisterer og kan beskrives uden reference til den eksplicitte viden og til deres brug. Det giver ikke mening at tale om f.eks. en udviklingsmetode, uden at tale om den praksis, som er udviklet på samme tid og til tider gør modstand.
Hvad betyder det så for videndeling?
Ny viden kastes ikke ind i et tomrum, men skal tilpasses eksisterende rutiner og praksis. Et af de emner, som jeg fandt gennem denne tilgang, var at viden ikke blot spredes fordi det er den bedste/mest effektive. Man kan ikke fra centralt sted afgøre ”Viden A er bedre end viden B, så brug viden A fra nu af”. Den nye viden må passes ind i eksisterende kultur og arbejdspraksis, den ny viden er kun bedre hvis den passer ind. Nogle gange ser vi retrospektivt, at en metode er god og effektiv, derfor siger vi som virksomhed eller enkeltpersoner, at vi optog metoden, fordi den var effektiv. Men det er svært at afgøre om viden A er bedre før vi har (videns)delt den.
Nogle gange er det medarbejdere, som tager initiativet. Når medarbejderne er selvledende, hvilket er typisk for de som kan betegnes vidensarbejdere, finder de også ofte selv viden, og dette er ikke nødvendigvis internt i virksomheden, men kan lige så godt være igennem faglige fællesskaber (som videnDanmark.dk er et udtryk for), gennem bøger og fritidsinteresser. Det betyder, at det ikke altid er virksomhedens grænser, der er de centrale når spredningen af viden skal forstås.
Disse punkter mener jeg betyder at vi må være ydmyge i troen på, at vi kan styre og lede viden og videndeling. Hvis man er interesseret i denne tilgang er Ellingsen og Monteiro et godt sted at starte.
Global viden-drevet proces til kommercialisering af beskyttet viden
Ganske få procent af verdens patenter kommercialiseres. I følge Intellectual Ventures ejes omkring 40% af verdens patenter af større virksomheder, og de resterende 60& af forskningsinstitutioner, SMEs, og individer. De store virksomheder står imidlertid for 99.1% af de kommercialiserede patenter !
På denne baggrund har MillionBrains nu lanceret sin ”Patent Commercialisor” service, hvor alverdens hjerner nu kan medvirke til at forøge kommercialiserings mulighederne for inaktive og omkostnings- bærende patenter: altså en global viden-drevet kommercialiseringsproces for beskyttet viden. Første patent blev uploadet i denne her uge.
Og hvorfor er dette så betydningsfuldt?
Primært fordi ikke-kommercialiseret patenteret viden kun repræsenterer passive omkostninger, og ingen samfundsmæssig værdi. Især for individer, små virksomheder og offentlige forsknings- institutioner repræsenterer patenter idag kun tyngende røde tal i budgetterne. For disse organisationer kunne licenseret vidensalg måske blive en bedre forretning end deres kerneaktiviteter i visse perioder. Rent samfundsøkonomisk taler logikken for sig selv.
Patenteret viden er, eller burde være, en latent værdi option, som der burde være klare samfundsmæssige krav til reelt at optimere. Et viden-samfund bør således måle sig på, hvor effektivt det forvandler viden til målbar værdi. I det perspektiv er det ligegyldigt om en forskningsinstitution ejer 3 eller 3000 patenter, men udelukkende væsentligt, hvor meget faktuel samfundsmæssig værdi denne aktivitet skaber. Da forsvindende lidt af den beskyttede viden lige nu omsættes til reel værdi, er denne aktivitet overvejende meningsløs, og man kan derfor heller ikke snakke om eksistensen af et viden-samfund.
Fokus på social værdiskabelse, driftøkonomisk optimering, mening, og mobilisering af global intelligens er, hvad MillionBrains platformen tilbyder organisationer og individer med inaktivt beskyttet viden på hylderne. Som er konkret skridt på vej mod et viden-samfund.
Videnarbejde – er det noget vi bare kan?
Peter Drucker er ofte citeret for følgende:
“The most important, and indeed the truly unique, contribution of management in the 20th century was the 50-fold increase in the productivity of the manual worker in manufacturing. The most important contribution management needs to make in the 21st century is to increase the productivity of knowledge work and the knowledge worker.”
(Management Challenges for the 21st Century, 2001)
Nu er vi ca. 10 år inde i det 21. århundrede – og hvor langt er vi nået?
Det er selvfølgelig svært at sige. At der sker utrolig meget på den teknologiske front er der vist ingen tvivl om. Internettet, sociale medier, intranet, dokumentsystemer, mobile telefoner – og mobilt internet. Det går stærkt. Men betyder det, at videnarbejds-produktiviteten er stigende? Eller har vi bare fået informations-overload?
VidenDanmark satte spørgsmålet “Hvordan skal vi øge produktiviteten i videnarbejdet?” på dagsordenen (i nyhedsbrev og på hjemmeside) i perioden fra 22.1. til 24.2.2010. De 38 svar fordeler sig således:
-
Vi skal satse på IT og ny teknologi (3%)
-
Vi skal lære hvordan vi arbejder effektivt med viden (32%)
-
Kulturen skal ændres så den bedre understøtter videnarbejdet (24%).
-
Ledelse og organisering skal støtte bedre op om videnarbejdet (42%)
En klar markering af, at yderligere IT og ny teknologi ikke er løsningen. Derimod mener flest, at vi skal satse på udvikling af ledelse og organisering – og i tæt tilknytning hertil – kulturen.
En tredjedel af de, der har svaret, peger på at vi faktisk har noget at lære. Og jeg må indrømme, at jeg også har sat mit eget kryds her. Som jeg ser det, lever vi stadig i en verden med fokus på faglighed: Er du jurist, skolelærer, sygeplejerske, ingeniør eller hjemmehjælper? Det er dér vi tager vores udgangspunkt – i god overensstemmelse med industrisamfundets tænkning. Men tendensen er vel, at faglighed bliver (relativt) mindre betydningsfuld. I dag og fremover bliver vi alle videnarbejdere – og skal medvirke i videnproduktion på forskellige niveauer og på forskellige områder. Men kan vi redskaberne? Gør vi det godt og effektivt?
Jeg tror vi kan og skal blive meget bedre til det! Det handler ikke om IT og teknologi – men det handler også om at beherske teknologierne bedre.
VidenDanmark stiller også spørgsmålet: Hvordan skal vi øge produktiviteten i videnarbejdet, ved et seminar den 12. maj 2010 i Odense (i samarbejde med DEFF – nye institutioner).
Knowledge Management: Danmark vs England
Knowledge Management: Danmark vs England
Hvor udbredt er Knowledge Management (KM) i Danmark? En indikation kan man få ved at søge på Linkedin efter brugere, som er beskæftiget indenfor området. Det viser sig at 82 Linkedin-brugere har enten ”Knowledge Management”, ”videnchef” eller ”Knowledge Manager” i deres nuværende titel. Umiddelbart lyder det jo ikke af meget. En tilsvarende undersøgelse for England viser, at 968 engelske brugere har enten ”Knowledge Management” eller ”Knowledge Manager” i deres titel. Der er 11-12 gange så mange KM-folk i England som i Danmark, og det passer jo egentlig meget godt med, at der er 11-12 gange så mange indbyggere i England som i Danmark. Denne fuldstændigt uvidenskabelige og måske lige vel langt-ude-i-hampen undersøgelse indikerer, at Knowledge Management er lige så udbredt i Danmark som det er i England. Er det så korrekt?
Helen Martin er født i Danmark, men har boet hele livet i udlandet – de sidste mange år i England. Hun er nu i 60erne og er for nogle år siden vendt tilbage til Danmark, hvor hun har slået sig ned som KM-konsulent. Hun har en PhD i KM, og hun har gennem mange år arbejdet med KM indenfor bioteknologi i England. Hun siger i bogen ”50+ og nystartet”: ”Jeg havde savnet Danmark længe, og jeg tænkte, at jeg kunne tilbyde et håndværk og en kompetence inden for databasesøgning og videnstyring, som endnu ikke var så anvendt i Danmark. Set i bakspejlet var ydelsen endnu for speciel, for der var ganske enkelt ikke opmærksomhed om KM herhjemme”. Hun fortsætter: ”At udnytte virksomhedernes interne viden og sætte videnudvekslingen i system er endda helt enkelt, og jeg har på intet tidspunkt haft svært ved at få udenlandske virksomheder til at forstå den overordnede nytte af KM. I England er det nemt at forstå, at den enkelte virksomhed for eksempel ikke behøver at bestille tre abonnementer på det samme magasin. I Sverige lytter de også til, hvad der er bedst for hele firmaet. Men i Danmark vil man ikke gøre det samme. Danskerne er i højere grad individualister – det er også det, der gør Danmark spændende og innovativt, men bestemt ikke delende”.
Jeg ringede til Helen for at få en snak om hendes erfaringer. Mente hun virkelig, at Danmark er et ”bondesamfund” (mit udtryk), hvad angår vores evne til at videndele? Vi fik os en god snak og jeg spurgte ind til, hvad det var, som gjorde, at det er så svært at ”sælge” KM-budskabet i danske virksomheder – hvad enten man kommer som ekstern konsulent eller arbejder internt i virksomheden med KM. Når hun i bogen beskriver danskerne som ”individualister”, mener hun, at danskerne i mindre grad ser sig som en del af det system, en virksomhed er. Vi vil helst gøre tingene på hver vores måde. Sat lidt på spidsen kan man sige, at danskerne er ret anarkistiske. Vi vil ikke indpasse os under regler og direktiver. Vi vil ikke være afhængige af andre og af centrale systemer. Og vores loyalitet overfor vores firma er nok også mindre end i England på grund af den danske flexicurity-model. Vi er hver især vores egen lykkes smed, vi holder på vores viden, for det er dén, vi kan tage med os, når vi på et tidspunkt skal videre til næste virksomhed. Især højt kvalificerede videnmedarbejdere betragter ikke sig selv som en integreret del af det system, som en virksomhed udgør, men som en separat entitet, der sælger sine ydelser til virksomheden – så længe der er brug for dem.
Knowledge Management betragtes indenfor forskningskredse som noget ganske selvfølgeligt og som en fuldstændigt nødvendig komponent i virksomhedens arsenal af tilgange til at klare sig i det globale vidensamfund. Men virkeligheden i dagens danske virksomheder ser noget anderledes ud. Knowledge Management har sjældent en fremtrædende rolle i virksomhedens hierarki og må ofte leve en hengemt tilværelse i IT-afdelingen, eller – hvis bølgerne går højt – i kommunikationsafdelingen. Men i hvor mange danske virksomheder sidder den KM-ansvarlige i topledelsen? Hvor mange danske virksomheder har udpeget en Chief Knowledge Officer (CKO)? Det virker stadig som om, der er meget lidt fokus på KM i danske virksomheder. Ofte sidestilles det med virksomhedens intranet eller en dokumenthåndteringsløsning, mens de blødere, mere menneskenære og intangible aspekter ved KM, såsom Communities of Practice eller storytelling, ikke udnyttes på tilstrækkelig vis. Javist, der finder da videndeling sted, og masser af initiativer, som kan karakteriseres som KM, sættes i værk. Men der er tale om sporadiske tiltag, som ikke er forankret i en integreret KM-strategi, som der rent faktisk er folk i organisationen, der er ansvarlige for.
Forandringsledelse: Den store rejse, den gode historie eller den iscenesatte ceremoni?
Intet står stille for tiden – nye teorier, tankesæt og værktøjer pibler frem inden for alskens discipliner, ikke mindst inden for læring, innovation og videnhåndtering. De nyeste trends inden for forandringsledelse viser også tegn på nytænkning. Udgangspunktet er nedslående: for mange år siden fandt man ud af, at kun 30% af (forandrings)projekter lykkes. For nylig fandt man frem til samme resultat – så vi er altså ikke blevet meget dygtigere ud i denne disciplin.
Problemet er, at vi som mennesker elsker udvikling men hader forandring. Uanset hvor utilfredse vi er med tingenes tilstand, så er vores første reaktion på forandring: modstand. Dette må vi efterhånden lære at tage konsekvenserne af – og se i øjnene, at der er tale om flere typer og lag af modstand. Dybest set handler det om, at vi er ufatteligt dårlige til at få folk med os – vi tror groft sagt at det bare handler om træning og kommunikation – og mere af det, hvis det ikke virker i første omgang.
Forandringsledelse handler i bund og grund om at tage folk med på en rejse. Der er ingen nemme smutveje. Rejsen skal forberedes grundigt: hvad er slutmålet – helt konkret – hvilke forhindringer skal overvindes – tydeliggør dem – og hvilken rute skal vi vælge – visualisér udfordringerne undervejs. Der findes mange spændende teknikker og værktøjer, der kan tages i brug – ud over de mere traditionelle – fx visualiseringsværktøjer. Kom selv i gang med tuscherne, legoklodserne eller hvad ved jeg – og få dit forandringsteam med i processen. Eller hyr en professionel tegner, der kan visualisere jeres diskussioner, workshops mm. Det er helt sikkert, at hjernen arbejder meget bedre, opfattelsesevnen styrkes væsentligt og den fælles forståelse mangedobles ved disse øvelser.
Et af kodeordene for god forandringsledelse er involvering af brugerne. Jo før jo bedre. Man kan involvere folk på mange måder, men historiefortælling er en af de mere engarerende måder at involvere folk på. Her tror jeg ikke, at det nytter at hyre en professionel historiefortæller. Det gælder om at involvere brugerne i en fælles historie – historien om den rejse man skal ud på. Man kan fx gøre god brug af forandringsagenter, en form for ambassadører for forandringen, der med deres engagement kan være med til at skabe den gode historie om forandringsprocessen. Det ultimative er at få brugerne engageret i selve historiefortællingen.
Det sidste nye jeg har hørt om er, at forandringen skal orkestreres. Forandringslederen betegnes som en ceremonimester. Al forandring er svær, og der skal rigtig meget øvelse til at gøre en mester. Denne proces lettes ved at etablere nye rutiner og ritualer omkring selve forandringsprocessen og overgangen til den nye forandrede virkelighed.
Og hvad har alt dette så med viden, innovation og læring at gøre? Jeg mener, at det har alt at gøre. Det handler om, at vi skal blive meget bedre til at forstå, hvad der motiverer og engagerer folk, hvordan vi etablerer optimale læringsmiljøer, og hvordan vi skaber rum for nytænkning. Hvornår har du sidst fortalt en god historie?
Charlotte Winther er medlem i VidenDanmarks bestyrelse.
Learn to Innovate in 21st Century
Success of business lies in flow of information and knowledge through learning
The world is changing around us. Faster than ever before. On one side, Internet and mobile communications are connecting the world as a whole. As a result, most people can easily get knowledge for 0,00 Dkk, where it used to take a lot of efforts to get this. On the other side, businesses are encountering the effects of our current demographic situation. China and India both have many people who will soon retire, but they also have many young people who can take over vacant jobs. Europe and North America also have many people who will soon retire, but they do not have a new workforce to fill in the empty spaces.
This means that businesses should focus on the thing that cannot be captured through algorithm as the transaction costs on knowledge are nearly anything. It also means that businesses should find ways to work with a limited workforce; a workforce that is no longer constrained to the location of the business. The workforce is now spread all over the world.
As a result, businesses as well as professionals are increasingly dealing with more and more complex situations rather than simple situations. To make sense of and decide over these new situations, it is no longer a case of ‘business-as-usual’. In these complex situations, predictability is absent and only a limited recollection of cause and effect is clear. Through human interaction, culture, innovation and trust, businesses can make sense of and decide over these messy situations.
Organisations can become more innovative – and thus more competitive – when staff members can make sense and decide over new problems or opportunities in a fast and creative way. In this respect, staff members should have the newest information and knowledge to adapt to changes and move forward in fast-changing and highly competitive environments. That’s why the future growth and success of businesses lie in processes and initiatives that improve the flow of information and knowledge through learning.
Social media as an organisational learning tool
One way to establish this organisational learning is through social media. Social media stands for the tools and techniques designed to disseminate information and knowledge through social interaction. Businesses should embrace the opportunities of social media, because through these tools and techniques businesses can form or join online communities of interest around issues of relevance. As a result, the business and its staff members become more informed, responsive, innovative and client-focused.
However, to seize the opportunities of social media, the existing business culture of hierarchical control and direction must change sufficiently to encourage and reward engagement; engagement that should be impartial, proper and professional. As a result, I believe that we should aim at rolling out internal and external initiatives. Internal initiatives are – for example – required to teach staff members how to use social media as a tool and technique to share information and collaborate, but also required to assist top management in change management practices. External initiatives could aim on engaging and collaborating with stakeholders surrounding the brand by co-creating given tasks with the ambition of creating a desirable and valuable output. To realize this, businesses should become open and transparent – and thus trustworthy – to encourage external stakeholders sharing their knowledge.
Artiklen er skrevet af Richard Lalleman, medlem i VidenDanmark, til Mindjumpers.
Hvordan begrunder du dine netværksaktiviteter?
VidenDanmark spurgte perioden fra 18.12.2009 til 22.1.2010 på hjemmesiden om, hvordan man begrunder sine netværksaktiviteter. Baggrunden er VidenDanmarks egne erfaringer med netværksarbejde. Hvordan kan man argumentere over for chef og kolleger, at man bruger tid (og penge) på netværk. Ofte bliver netværksmøder prioriteret rimeligt lavt – i forhold til øvrige aktiviteter på jobbet.
De 41 der har svaret på spørgsmålet fordeler sig således:
-
Netværk kan sammenlignes med relevant efteruddannelse (39%)
-
Jeg henter nyttig, jobrelevant viden i mit netværk (15%)
-
Netværk giver mig gode kontakter, som jeg kan bruge i mit arbejde (29%)
-
Eksterne netværk giver os ideer og nytænkning udefra (15%)
-
Netværk er især til min egen fordel (2%)
Det er rart at se, at mange eller flest opfatter netværk som en slags efteruddannelse. Dette stemmer fint overens med, hvad vi mener i VidenDanmark. Vi er også glade for at næsten 30% synes det giver gode kontakter, som kan bruges i arbejdet.
Alt i alt meget positivt – synes du ikke?
Danmark som højhastighedssamfund
Højhastighedskomiteen sendte rapporten “Danmark som højhastighedssamfund” på gaden den første uge i januar. Rapporten skal komme med anbefalinger til, hvordan bredbånd kan øge udbredelsen og anvendelsen af it i Danmark. Regeringen har en vision om Danmark som højhastighedssamfund, hvilket en moderne infrastruktur skal gøre os i stand til at realisere. Komiteen har dygtigt peget på, hvordan det offentlige Danmark skal efterspørge alle mulige raffinerede it-løsninger, men kun med skræmmende få eksempler peget på, hvordan markedet skal være i stand til at levere disse løsninger.
Komiteens medlemmer er udpeget af videnskabsministeren, og han har ikke skuffet de, som tvivlede på et spændende hold. Det er Tordenskjolds sikre soldater, fra hvem man skal lede med lys og lygte for at finde et overraskende udspil. Vanetænkningen er gabende kedsommelig. Lad dog unge sprudlende ildsjæle komme til fadet.
Erhvervsdanmark er helt usynligt i medlemskredsen, og det er en katastrofe, når en af de vigtigste mål med komiteens arbejde er, at bidrage til sikring af Danmarks konkurrenceevne og skabelse af økonomisk vækst. Hvorfor er der ingen reformivrige og rabiate virksomhedsledere i det gode selskab?
Et mål er, at komiteen skal pege på, hvordan vi kan forbedre produktiviteten, effektiviteten og innovationsevnen i erhvervslivet, fordi vi på de områder har faldende kurver sammenlignet med andre lande. Hvad er det andre lande gør så meget bedre end Danmark, når de overhaler os på produktivitet, effektivitet og innovationsevne? Det har komiteen end ikke overvejet at forholde sig til. Hvorfor?
Rapporten har fornærmende kort nævnt Danmarks uddannelses- og forskningsudfordringer i forhold til øget udbredelse og brug af it. Danmarks uddannelsesniveau falder som bekendt i disse år sammenlignet med andre lande. Det er foruroligende i et land, hvor det eneste vi virkelig kan differentiere os på i forhold til andre lande er, at vi har en højt uddannet arbejdskraft, som evner at udnytte alle tænkelige effektiviseringsgevinster ved smartere brug af it. Hvis vi ikke får uddannet de nye generationer bedre end nu, kan uddannelsessystemet ikke levere kandidater til erhvervslivet, som skal levere alle de spændende produkter og løsninger til det offentlige Danmark. Det offentlige Danmark kan naturligvis heller ikke undvære højtuddannede specialister, som kan udtænke og specificere kravene til markedet.
Det er om noget en tam og tonedøv komite, som givetvis har fået et uambitiøst opdrag af en minister, der blot venter på en udskiftning ved en kommende ministerrokade.
Innovation – med fokus på hele værdikæden
I en verden præget af finanskrise og stærkt stigende konkurrence man nødt til at gå nye veje. Overalt – både i den private og i den offentlige sektor – står ledelse og medarbejdere over for komplekse udfordringer, der kræver nye, intelligente løsninger.
Desværre forbinder mange stadig primært innovation med ny teknologi. Det er en skam. For der er i dag mere end nogen sinde brug for nytænkning inden for hele værdikæden – fra produktudvikling over kommunikation og HR til salg og marketing.
Det er baggrunden for et nyt initiativ, som DEA og Copenhagen Living Lab har igangsat for at bygge bro mellem forskningen og virksomhederne – det være sig private eller offentlige. Tanken om at samarbejde med en kreds af førende universitetsforskere vil uden tvivl få mange til at sige: Det er vist for ambitiøst for os! Men det behøver hverken at være tidskrævende, besværligt eller kostbart for at få adgang til den nyeste, forskningsbaseret viden. Det viser erfaringerne med et nyt initiativ, som vi har Human Centered Research Hub – HRH.
Konceptet er simpelt, men effektivt – HRH tilbyder at være matchmaker og koordinator i vadestedet mellem forskning og erhvervsliv. Og metoden designet til at kanalisere ny viden fra f.eks. forskere direkte ind i virksomheden – stor eller lille, privat eller offentlig.
Udgangspunktet er en helt konkret udfordring. En virksomhed har f.eks. spurgt os, hvordan de får skabt et sundere arbejdsmiljø (sund kost, mere motion osv.). En anden har behov for sparring for at nå frem til en ny, fælles identitet efter en sammenlægning af to afdelinger. HRH er også blevet bedt om at se på, hvordan man udvikler en ’winning culture’ og et særligt talentudviklingsprogram for specialister. Når der er en klar forståelse af, hvor skoen trykker, sammensætter HRH et skræddersyet team af eksperter blandt de 1100 dygtige forskere, vi samarbejder med. Derefter arrangerer HRH en workshop, hvor virksomheden fremlægger udfordringen og modtager forskernes feedback.
Virksomheden eller organisationen får dermed en direkte pipeline ind til nogle af landets førende forskere på området. Og står på den måde langt bedre rustet til at løfte udfordringen.
HRH arbejder med problemstillinger inden for hele den ikke-teknologiske del af værdikæden, men har især fokus på interne og eksterne relationer og processer inden for HR, kommunikation, sundhedsfremme og CSR. Alle områder, hvor der er et stort behov for og et stort potentiale for innovation.
Det er i dag kun fem pct. af alle danske virksomheder, der har deltaget i større forsknings- og innovationsprogrammer. Det viser DEAs rapport ”Vækst gennem videndeling”.
Vi er overbevist om, at langt flere virksomheder skal have adgang til ny forskningsbaseret viden, hvis det skal lykkes at skabe de nye, intelligente løsninger, der kan sikre vores konkurrencekraft på længere sigt. Samtidig tror vi, at HRH vil inspirere mange forskere til at arbejde med nogle af de store udfordringer, som både dansk erhvervsliv og den offentlige sektor står over for i de kommende år.
Stina Vrang Elias er adm. direktør for DEA/FUHU
Strategisk kompetenceudvikling?
Hvem skal tage ansvaret for fremtiden?
En god tidligere kollega til mig skriver i sin blog i Erhvervsbladet den 6.1.2010 bl.a. ” Finanskrisen er blevet brugt som undskyldning for at luge ud i mange ting fra ulønsomme projekter til urentable medarbejdere. Og hvorfor så ikke også bruge den til en gang for alle trække en streg i sandet og indføre, at kompetenceudvikling ikke er underholdning, men en måde at udvikle virksomhed og medarbejdere til at kunne indfri strategien.”
Rigtigt lyder det – og jeg ville også for nogen år siden have erklæret mig fuldstændig enig. Dels i, at kompetenceudvikling i virksomheder ofte foregår lidt tilfældigt, dels i at det oftest er medarbejdernes behov, der er styrende for de kurser, der vælges. Og tilmed, at mange penge spildes på kurser.
Alligevel lyder det lidt forkert i et moderne vidensamfund, at medarbejderne ikke selv skal og kan have ansvar for og indflydelse på, hvad de har behov for at lære, eller inden for hvilke områder de har behov for at udvikle sig?
Lad mig kort skitsere, hvordan jeg ser på læring (et kortere ord for kompetenceudvikling) i dagens vidensamfund: 1. Læring bevæger sig fra at være noget meget formelt (kurser, kompetencegivende …) til noget uformelt. 2. Fra at være noget styret til at være selvorganiseret. 3. Fra at være noget entydigt til at være noget mangfoldigt. 4. Fra at være noget afgrænset til at være noget vedvarende og tilbagevendende. Lad mig kort uddybe:
1. Jeg tror de fleste er enige om, at man lærer bedst, når man er involveret, når det sker tæt på brugs- eller anvendelsessituationen og når det sker i den rette praktiske kontekst. Det betyder også, at jo tættere på det daglige arbejde læringen sker – jo bedre. Derfor er mentor- eller coaching-ordninger ofte mere relevante end kurser.
2. I stedet for at læring (kompetenceudvikling) entydigt styres af virksomheden (ledelsen / strategien) glider læring over til at blive medarbejderens eget ansvar. Man skal kunne det som er vigtigt – for at kunne udfylde sin nuværende og fremtidige rolle i virksomheden. Og dette ansvar bør vel løftes i tæt dialog med chef og kolleger.
3. I dag handler læring forhåbentlig kun de færreste steder om at bladre et eller flere af HR-afdelingens kursuskataloger igennem. Læring kan ikke – slet ikke – sættes lig med et kursus. Tværtimod kan læring ske på rigtig mange måder – kursus, elæring, blandet læring, sidemandsoplæring, netværk, mentoring, selvstudier … Læringsmetoderne er mangfoldige og skal tilpasses formål og kontekst.
4. Endelig er læring i dag ikke noget, som sker før man får et arbejde – hvorefter man (netop) får et arbejde. Eller med andre ord (som min far ville sige det): Først tager du kort eller lang kompetencegivende uddannelse, og så får du et arbejde, der passer til kvalifikationerne. Nej – det er ingen hemmelighed, at vi i en foranderlig verden hele tiden skal lære nyt – og forandre os. Måske skal vi starte på en uddannelsessituation – men – hurtigst muligt skal læring/uddannelse blandes med praktisk anvendelse af det lærte (arbejde). Og dette fortsætter så hele livet.
Læg hertil den stigende mobilitet – og de teknologiske muligheder for decentral og selvstyret læring, som betyder, at du kan gange ovenstående 4 argumenter med 2 eller 3.
Tilbage står så spørgsmålet: Hvem er bedst til at vide, hvad medarbejderen skal kunne? Virksomheden (chefen) eller medarbejderen? I den klassiske forståelse er det naturligvis virksomheden – som har blik for helheden – og som kan se ind i fremtiden (lægge strategi) – og som derfor kender behovene for kompetenceudvikling.
Men i vidensamfundet begynder flere og flere ledere at indse, at viden findes overalt. Fremsynede ledere får nyttige input fra medarbejderne (f.eks. Legos adm.dir. Jørgen Vig Knudstorp, der blogger og får mange nyttige svar). Fremsynede ledere er f.eks. åbne over for de nye medier – og overlader det til medarbejderne at prioritere deres tid og anvendelse af internettet. Måske tilkommer det også fremsynede ledere at overlade medarbejderne ansvaret for deres egen kompetenceudvikling. Selvfølgelig under ansvar – og med pligt til dialog. Men alligevel.
Konkluderende kunne man sige, at både strategi- og kompetencebegrebet skal nytænkes i vidensamfundet – derfor selvfølgelig ogsa strategisk kompetenceudvikling.
Posts
Nye kommentarer
- visionen om global open innovation